薪酬是對于公司員工進行激勵的重要手段和方式，一套兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實現(xiàn)員工有效吸引、激勵和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實際情況中，各個企業(yè)中由于員工所從事崗位性質、職責的不同，員工自身能力水平的不同以及實際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進行薪酬體系設計時都會遇到一個棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系，終達到雙贏的結果？
很多企業(yè)都迷惘于以下幾個問題：
如何保證績效評價結果的客觀公正公平性？
如何設計績效評價結果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務模式運作和滿足激勵員工的需要？
如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？
其實解答這幾個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系的外殼后，兩者的內在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價體系掛鉤的問題。
第一節(jié)薪酬體系設計中的四個問題
“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設計的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？
問題一：為什么付薪？
1、為職責付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責相關
職責是組織存在的基礎，這種處理方式即是我們常說的“職責薪酬”模式，基于崗位的職責占了崗位薪酬總額的決大部分。職責的范圍和難度等與薪酬是緊密結合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責的重要性和難度的提高以及職責范圍的加大，其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強了員工為組織做貢獻的意愿；②如果員工崗位職責發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強調職責的價值。
缺點：①可能導致忽視績效；②由于職責和薪酬完全相關，可能導致員工對自己職責的斤斤計較；③如何使靜態(tài)的職責與績效關聯(lián)起來。
適合職位：操作性職位
2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關
為能力付薪的前提假設是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會受到激勵；③薪酬支持和強調能力的價值。
缺點：①可能導致忽視績效；②由于能力和薪酬完全相關，可能導致員工對自己能力的高估；③如何使能力與績效關聯(lián)起來；④建立一套科學的能力評價模式的難度。
適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務所、會計師事務所
3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關
績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能終導致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①能力的評價不會與薪酬進行混淆；②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級與下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的干擾。
缺點：①高的能力不能受到激勵；②員工看到能力提升帶來的好處較慢。
適合職位：銷售類企業(yè)、崗位
4、為職責、能力和績效同時付薪（推薦）
這種方法是將以上三者的結合進行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責、能力與績效和薪酬相關，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責、能力和績效進行付酬的問題。
1）崗位評價：解決了靜態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。
2）績效評價：解決了動態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。
在同時考慮職責、能力和績效的薪酬體系設計時，可以參照以下方法：
崗位級別由崗位評估確定
各級別分為5檔，通過能力評價（任職資格評價體系）確定員工的工資檔次
檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化
級別的變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定
業(yè)績評價確定浮動收入
問題二：付多少？
“付多少”實際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠遠超出了工資的范疇，一個崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關?！案抖嗌佟痹僖膊皇枪绢I導的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息，掌握準確的制定薪酬的依據(jù)就成為當前亟待解決的問題。
目前，進行行業(yè)薪酬調研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調研，但是效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質的企業(yè)之間也缺乏可比性。
正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進行行業(yè)薪酬福利調研。專業(yè)從事薪酬福利調研的顧問公司都會有一套標準的調研體系和方法，保證了調研結果的可比性和參考性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準確性。
問題三：如何付薪？
如何付薪就是解決一個薪酬結構的問題。這里談到的“結構”包括支付方式的結構和支付時間的結構兩個層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結構的定義。將薪酬分為四個部分：
年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補貼）；
年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總額；
年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）；
年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現(xiàn)金報酬和各項福利。
其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動收入總額（簡稱“變動現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動現(xiàn)金則用于激勵員工的工作熱情以及對員工價值的認可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費用部分，其中福利的設置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。
總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金的比例與結構設計是能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動現(xiàn)金的比例會與崗位性質和崗位所處的內部層級相關。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業(yè)績來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績掛鉤的變動現(xiàn)金部分就會相對占有比較高的比例。同樣，因為高管層員工直接關系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應該是直接對公司整體發(fā)展負責的人，所以對高管層員工考核的主要指標為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會大于普通員工。 設為首頁
有了合理的薪酬結構，還要考慮支付的時間分配方案，對于銷售人員的累進提成方法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時間上的有效分配方法。
只有在支付水平和支付結構有機并合理的結合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內部公平性和外部競爭性。
問題四：付薪后效果如何？
如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時間、體力、創(chuàng)造力，產出的是對于企業(yè)的工作績效并獲得相應的薪酬作為回報，那么企業(yè)對于人力資源的投入產出問題則是，企業(yè)在支付了相當數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。
績效管理首先是一種理念，當它被應用到企業(yè)管理中就會形成一種制度和體系，那么如何準確的評價績效體系的有效性。
一、如何使績效管理有效實施？
（一）績效管理中存在的問題
應該說所有企業(yè)都存在著并正在運行著一套自身的績效評價體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績效考核上升為一種制度。
一項調查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的。
在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：
－高管成員不夠重視
－中層員工沒能充分理解與參與
在解決上面兩個問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：
績效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的工具，通過合理績效指標分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標將有效的從企業(yè)的高層逐層分解到企業(yè)基層的每個一個員工，企業(yè)的每一個員工的工作目標都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)的基礎。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺，結合合理的激勵措施，企業(yè)管理者通過績效平臺，引導每一名員工完成自身的工作目標，終達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
現(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都認為績效管理單單是對員工獎懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺的意義。不能正確看待績效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關系。重手段而輕目標，本末倒置導致績效管理在企業(yè)中失效。
在理實HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個員工設定了核心工作目標，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。
（二）績效管理的PDCA循環(huán)
績效管理的結果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實一個完整的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是一個具體的過程。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。
績效管理的PDCA循環(huán)：
績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
（三）績效管理理念和制度
分析可知，導致很多企業(yè)在實施績效考核后并沒能得到預期的效果，其根本原因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數(shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執(zhí)行。
可以從以下三個方面著手解決此問題——
1、加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解
制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓加強員工觀念的轉變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。
2、加強考核制度對考評人行為的約束
考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在對部門經(jīng)理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當加大的權重；？
績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性；
表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數(shù)量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。
3、對打分數(shù)據(jù)的糾偏處理
實際考核操作中，獎金基數(shù)對應的業(yè)績水平有兩種設計方法——100%業(yè)績完成率（側重于負強化），或某個百分比水平，如80%（正負強化并重）。
獎金基數(shù)對應分值設定為滿分時，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門經(jīng)理如果按照真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應的評價分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實中是不可能的，失去了績效管理的導向作用。
獎金基數(shù)對應分值設定為某個分值（如80分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵，如果績效提升得到高于80分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。
可見，問題的關鍵是：“獎金基數(shù)對應的績效標準應怎樣設定？”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”的概念：即以人均績效考核得分為達標標準，對應于獎金基數(shù)；低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標準，實得獎金高于獎金基數(shù)。
預期效果——
不知道多少分對應于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；
激勵少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的20/80原則；
鼓勵做的更好的企業(yè)文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵；
獎金總額得到控制。
二、薪酬體系與績效評價體系掛鉤建議
通過上面對于薪酬體系和績效評價體系的剖析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬中的變動收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業(yè)績評價指標體系來確定員工的變動收入，根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級，就構成薪酬體系與績效評價體系掛鉤的有效途徑。
（一）通過業(yè)績評價KPI指標體系確定員工的浮動收入
在這里KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。
KPI是管理中“PDCA循環(huán)”中“考評、反饋（C）”環(huán)節(jié)不可分割的一部分，反映個體與組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。不過在采用KPI進行績效考核時應注意：在特別重視團隊合作的公司，只關注個人績效可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效確定個人的綜合績效工資。由此可見，薪酬體系和績效評價體系通過KPI的績效考核方式以及根據(jù)考核結果而設定的浮動工資而聯(lián)系起來。
（二）根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級
在薪酬管理過程中，薪酬水平的調整是根據(jù)員工的工資等級調整直接相關的。在評定員工工資等級適應將KPI考評結果、能力評價結果和任職資格體系相結合，全面考核員工能力的提升以及實際創(chuàng)造的業(yè)績。只有將三者結合起來，才能有效實施薪酬調整。
很多企業(yè)都迷惘于以下幾個問題：
如何保證績效評價結果的客觀公正公平性？
如何設計績效評價結果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務模式運作和滿足激勵員工的需要？
如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？
其實解答這幾個問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價體系的外殼后，兩者的內在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價體系掛鉤的問題。
第一節(jié)薪酬體系設計中的四個問題
“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝”。同時，薪酬不僅僅是員工的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。理實HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設計的問題抽象成四個問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？
問題一：為什么付薪？
1、為職責付薪——即薪酬完全與靜態(tài)的職責相關
職責是組織存在的基礎，這種處理方式即是我們常說的“職責薪酬”模式，基于崗位的職責占了崗位薪酬總額的決大部分。職責的范圍和難度等與薪酬是緊密結合在一起的。其向員工傳遞的信息是——職責的重要性和難度的提高以及職責范圍的加大，其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強了員工為組織做貢獻的意愿；②如果員工崗位職責發(fā)生變化薪酬就會發(fā)生變化，易崗易薪；③薪酬支持和強調職責的價值。
缺點：①可能導致忽視績效；②由于職責和薪酬完全相關，可能導致員工對自己職責的斤斤計較；③如何使靜態(tài)的職責與績效關聯(lián)起來。
適合職位：操作性職位
2、為能力付薪——即薪酬和能力完全相關
為能力付薪的前提假設是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進一步的提升與薪酬是緊密結合在一起的，其設計的假設基礎是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是——高能力會取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①增強了員工提高能力的意愿；②如果員工能力得到提高會受到激勵；③薪酬支持和強調能力的價值。
缺點：①可能導致忽視績效；②由于能力和薪酬完全相關，可能導致員工對自己能力的高估；③如何使能力與績效關聯(lián)起來；④建立一套科學的能力評價模式的難度。
適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務所、會計師事務所
3、為績效付薪——即薪酬和績效完全相關
績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關系。其向員工傳遞明確的信息是——他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能終導致薪酬的提高。
這種薪酬模式的優(yōu)點是：①能力的評價不會與薪酬進行混淆；②員工不會受到提高薪酬的影響而高估自己能力；③上級與下級在就能力強弱進行溝通以提升能力時，不會存在薪酬的干擾。
缺點：①高的能力不能受到激勵；②員工看到能力提升帶來的好處較慢。
適合職位：銷售類企業(yè)、崗位
4、為職責、能力和績效同時付薪（推薦）
這種方法是將以上三者的結合進行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責、能力與績效和薪酬相關，即同時考慮職責、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責、能力和績效進行付酬的問題。
1）崗位評價：解決了靜態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。
2）績效評價：解決了動態(tài)的職責、能力、績效要求和薪酬的關系。
在同時考慮職責、能力和績效的薪酬體系設計時，可以參照以下方法：
崗位級別由崗位評估確定
各級別分為5檔，通過能力評價（任職資格評價體系）確定員工的工資檔次
檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化
級別的變動是指晉升或降職，由業(yè)績評價和能力評價綜合確定
業(yè)績評價確定浮動收入
問題二：付多少？
“付多少”實際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠遠超出了工資的范疇，一個崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關?！案抖嗌佟痹僖膊皇枪绢I導的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息，掌握準確的制定薪酬的依據(jù)就成為當前亟待解決的問題。
目前，進行行業(yè)薪酬調研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調研，但是效果往往差強人意。因為薪酬水平對于任何企業(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設計來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質的企業(yè)之間也缺乏可比性。
正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進行行業(yè)薪酬福利調研。專業(yè)從事薪酬福利調研的顧問公司都會有一套標準的調研體系和方法，保證了調研結果的可比性和參考性。同時，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準確性。
問題三：如何付薪？
如何付薪就是解決一個薪酬結構的問題。這里談到的“結構”包括支付方式的結構和支付時間的結構兩個層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結構的定義。將薪酬分為四個部分：
年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補貼）；
年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總額；
年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）；
年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報酬，其中包括現(xiàn)金報酬和各項福利。
其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動收入總額（簡稱“變動現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動現(xiàn)金則用于激勵員工的工作熱情以及對員工價值的認可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費用部分，其中福利的設置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。
總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動現(xiàn)金的比例與結構設計是能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動現(xiàn)金的比例會與崗位性質和崗位所處的內部層級相關。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業(yè)績來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績掛鉤的變動現(xiàn)金部分就會相對占有比較高的比例。同樣，因為高管層員工直接關系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應該是直接對公司整體發(fā)展負責的人，所以對高管層員工考核的主要指標為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會大于普通員工。 設為首頁
有了合理的薪酬結構，還要考慮支付的時間分配方案，對于銷售人員的累進提成方法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時間上的有效分配方法。
只有在支付水平和支付結構有機并合理的結合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內部公平性和外部競爭性。
問題四：付薪后效果如何？
如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時間、體力、創(chuàng)造力，產出的是對于企業(yè)的工作績效并獲得相應的薪酬作為回報，那么企業(yè)對于人力資源的投入產出問題則是，企業(yè)在支付了相當數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。
績效管理首先是一種理念，當它被應用到企業(yè)管理中就會形成一種制度和體系，那么如何準確的評價績效體系的有效性。
一、如何使績效管理有效實施？
（一）績效管理中存在的問題
應該說所有企業(yè)都存在著并正在運行著一套自身的績效評價體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績效考核上升為一種制度。
一項調查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的。
在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：
－高管成員不夠重視
－中層員工沒能充分理解與參與
在解決上面兩個問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：
績效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的工具，通過合理績效指標分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標將有效的從企業(yè)的高層逐層分解到企業(yè)基層的每個一個員工，企業(yè)的每一個員工的工作目標都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實現(xiàn)的基礎。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺，結合合理的激勵措施，企業(yè)管理者通過績效平臺，引導每一名員工完成自身的工作目標，終達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
現(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都認為績效管理單單是對員工獎懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺的意義。不能正確看待績效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關系。重手段而輕目標，本末倒置導致績效管理在企業(yè)中失效。
在理實HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個員工設定了核心工作目標，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。
（二）績效管理的PDCA循環(huán)
績效管理的結果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實一個完整的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是一個具體的過程。績效考核之前以及考核之后要做的各種工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的。
績效管理的PDCA循環(huán)：
績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
（三）績效管理理念和制度
分析可知，導致很多企業(yè)在實施績效考核后并沒能得到預期的效果，其根本原因在于：第一，方案設計時沒有從指標設計和分數(shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時沒有針對方案設計思想和流程進行宣導和培訓，導致對方案的錯誤理解和執(zhí)行。
可以從以下三個方面著手解決此問題——
1、加強績效考核觀念轉變和對考核體系的理解
制度設計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓加強員工觀念的轉變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容。
2、加強考核制度對考評人行為的約束
考評人的考核指標設計中，增加對其考核行為評價的指標項。如在對部門經(jīng)理的“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當加大的權重；？
績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導，幫助改進打分的有效性；
表打分法與關鍵事件法結合。純粹的量表打分法主觀性太強，在打分尺度的把握上會因人而異。將關鍵事件法結合到打分法中，對于每一個等級的打分必須列舉出相應數(shù)量的關鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平時就會關注、記錄下屬的工作績效。
3、對打分數(shù)據(jù)的糾偏處理
實際考核操作中，獎金基數(shù)對應的業(yè)績水平有兩種設計方法——100%業(yè)績完成率（側重于負強化），或某個百分比水平，如80%（正負強化并重）。
獎金基數(shù)對應分值設定為滿分時，意味著員工績效必須達到完美狀況才能得到基本獎金。部門經(jīng)理如果按照真實績效水平打分，顯然績效評價標準和激勵機制有失客觀和科學；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應的評價分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實中是不可能的，失去了績效管理的導向作用。
獎金基數(shù)對應分值設定為某個分值（如80分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵，如果績效提升得到高于80分，就會得到超額的獎勵。方案本身設計思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時送人情，均打100分，則既沒有達到激勵的目的，又增加了激勵的成本，得不償失。
可見，問題的關鍵是：“獎金基數(shù)對應的績效標準應怎樣設定？”針對這個問題，理實HCC提出了“浮動定額標準”的概念：即以人均績效考核得分為達標標準，對應于獎金基數(shù)；低于此標準受到扣罰，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標準，實得獎金高于獎金基數(shù)。
預期效果——
不知道多少分對應于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時減少了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；
激勵少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的20/80原則；
鼓勵做的更好的企業(yè)文化，因為一個人即使績效絕對水平再高，如果相對團隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高獎勵；
獎金總額得到控制。
二、薪酬體系與績效評價體系掛鉤建議
通過上面對于薪酬體系和績效評價體系的剖析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬中的變動收入就是兩者之間的一道橋梁。通過業(yè)績評價指標體系來確定員工的變動收入，根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級，就構成薪酬體系與績效評價體系掛鉤的有效途徑。
（一）通過業(yè)績評價KPI指標體系確定員工的浮動收入
在這里KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。
KPI是管理中“PDCA循環(huán)”中“考評、反饋（C）”環(huán)節(jié)不可分割的一部分，反映個體與組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。不過在采用KPI進行績效考核時應注意：在特別重視團隊合作的公司，只關注個人績效可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，可行的彌補措施是在考核個人績效的同時，結合團隊、部門、公司績效確定個人的綜合績效工資。由此可見，薪酬體系和績效評價體系通過KPI的績效考核方式以及根據(jù)考核結果而設定的浮動工資而聯(lián)系起來。
（二）根據(jù)KPI指標體系、能力評價體系和任職資格體系決定員工的工資定級
在薪酬管理過程中，薪酬水平的調整是根據(jù)員工的工資等級調整直接相關的。在評定員工工資等級適應將KPI考評結果、能力評價結果和任職資格體系相結合，全面考核員工能力的提升以及實際創(chuàng)造的業(yè)績。只有將三者結合起來，才能有效實施薪酬調整。