1 前言
縱觀當今世界，石油及石油化工業(yè)對世界政治、經(jīng)濟和文化都產(chǎn)生著愈來愈多的重大影響。因此，世界各國都爭相發(fā)展自己的石油及石油化工業(yè)。我國石油化工企業(yè)經(jīng)過20年的改革發(fā)展，雖然取得了巨大的成就，但與世界石油及石油化工業(yè)巨頭如BP、巴斯夫等世界一流企業(yè)集團相比還有很大差距。其中在企業(yè)體制、設(shè)備管理及裝置運轉(zhuǎn)周期等方面差距大，而這些差距直接導(dǎo)致我國企業(yè)經(jīng)營成本高、經(jīng)濟效益不佳。
圍繞著設(shè)備管理，這個根本的問題，地處我國改革開放前沿地區(qū)的中國石化股份有限公司廣州分公司（以下簡稱廣州石化）進行了比較艱難的探索。繼"5S"之后，廣州石化著重進行了較為系統(tǒng)的TnPM規(guī)范化設(shè)備管理。顯然，如何把握世界先進企業(yè)集團的管理經(jīng)驗、特別是設(shè)備管理經(jīng)驗，很好地結(jié)合于廣州石化設(shè)備管理自身發(fā)展模式，是目前廣州石化的當務(wù)之急。
2 管理主題的選定
20世紀90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強，導(dǎo)致需求日益多樣化。"3C"既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與管理模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。因此有人說：在這個世界上留存下來的不是龐大的生物，也不是聰明的動物，而是對外界的變化能做出快速反應(yīng)的生物。
正是在這種內(nèi)外競爭激烈的環(huán)境下，自2001年開始，廣州石化先后推行了ISO9001：2000質(zhì)量管理體系、HSE（安全、環(huán)境與健康）管理體系、完善計量檢測體系的認證和貫標工作，這些管理體系規(guī)范了分公司的管理行為，提高了分公司的管理水平。它明確了分公司制訂的管理體系的方針、目標是我們?nèi)w員工共同努力的方向，是考核業(yè)績的重要指標，也是分公司參與市場競爭的長期戰(zhàn)略。與此同時，嚴峻的形式使分公司意識到，企業(yè)要想得到更大的發(fā)展空間，作為生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)--設(shè)備性能能否提高是一個很大的制約因素。眾所周知，設(shè)備是石油化工企業(yè)的效益基礎(chǔ)。與其他行業(yè)不同的是，石油化工企業(yè)生產(chǎn)運作的顯著特征為高溫、高壓、有毒、有害、易燃、易爆、連續(xù)化、連鎖化大生產(chǎn)，裝置的安全、穩(wěn)定、長周期運行的水平直接影響著企業(yè)的成本和效益。對于一個建成投用的石油化工企業(yè)來講，設(shè)備的維修管理水平是影響裝置的安全、穩(wěn)定、長周期運行水平的重要因素。
上世紀７０年代，出現(xiàn)了全員生產(chǎn)維修理論（TPM，Total Productive Maintenance），以適應(yīng)現(xiàn)代設(shè)備管理的需求。而全員規(guī)范化生產(chǎn)維護--TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基礎(chǔ)上提出的新的設(shè)備管理模式，是全員參與、步步深入的。鑒于它的成熟理念和管理方式，廣州石化于2003年初正式引入TnPM管理，實現(xiàn)既強外勢--樹立企業(yè)形象，又練內(nèi)功--提高設(shè)備綜合效益，改變職工傳統(tǒng)心智模式。
3 設(shè)備管理新理念--TnPM管理
全面生產(chǎn)維護是日本企業(yè)在美國的生產(chǎn)維修基礎(chǔ)上，吸收了英國的綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法的設(shè)備管理群眾路線做法而提出的現(xiàn)場設(shè)備管理模式，簡稱TPM（Total Productive Maintenance），已成為國際上應(yīng)用多的設(shè)備管理方法。全員參與是TPM的理想和精髓，也是難跨越的階梯。TPM在日本企業(yè)取得了良好效果，而在中國不少企業(yè)的推行則虎頭蛇尾或流于形式，主要是因為企業(yè)文化與傳統(tǒng)不同，員工的平均文化水平不同，習(xí)慣和素養(yǎng)不同。中國企業(yè)要成功的推行TPM，應(yīng)回答好 "員工素質(zhì)行不行？"、"員工愿意不愿意參與？"和"企業(yè)制度允許不允許？"這三個問題。解決以上三個問題的主要途徑就是"規(guī)范"。為了使TPM更加適合中國企業(yè)的實際，李葆文教授提出了被命名為全面規(guī)范化生產(chǎn)維護即TnPM（Total normalized Productive Maintenance）的設(shè)備管理模式。
TnPM是以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修體系為載體，以員工的行為全規(guī)范化為過程，以全體人員參與為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和設(shè)備系統(tǒng)的維護、保養(yǎng)和維修體制。它提倡全員參與設(shè)備管理，但不把設(shè)備現(xiàn)場管理的希望完全寄托在操作工人的自主參與上，而是主張根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定可以指導(dǎo)操作、維修及生產(chǎn)輔助人員全員參加的設(shè)備現(xiàn)場管理作業(yè)規(guī)范。
4 TnPM管理的實際應(yīng)用
在兩年多的TnPM管理實施過程中，廣州石化已形成了較為完整的TnPM全面規(guī)范化生產(chǎn)維護設(shè)備管理體系，主要由人力資源規(guī)劃員工成長、設(shè)備前期管理、運行維護管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、檢維修管理、技術(shù)改造管理、資產(chǎn)與信息管理、報廢與更新管理以及績效考評與測量管理等組成，每一部分均應(yīng)用TnPM管理理念，使其規(guī)范可行，又相互聯(lián)系形成管理循環(huán)，使設(shè)備管理各個環(huán)節(jié)的計劃周密化、作業(yè)有序化、行為規(guī)范化、流程閉環(huán)化和管理精細化。
4.1 全體動員 成立推進組織
TnPM是全員參與的一項管理工程，必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的一致認同和參與。為了使這項工作順利推進，公司成立了TnPM推進委員會和組織機構(gòu)（如圖1所示），負責(zé)動員全體員工及TnPM的全面推進。公司機動部作為主推TNPM管理的部門，立足宏觀，在綜合考慮了設(shè)備管理發(fā)展方向及TNPM的特點和要求之后，制定了廣州石化TnPM管理體系程序文件，該文件包含有方針、總體目標、階段目標、機構(gòu)和職責(zé)以及五年長期計劃、管理和考核等方面，由于它的全面性，已成為分公司TnPM推進工作的指導(dǎo)性文件。根據(jù)文件的具體內(nèi)容，我們層層落實每一項具體工作。
為了更具有可操作性，我們的方針是：全員參與，規(guī)范管理，實現(xiàn)設(shè)備綜合效率大化；宏觀目標是：提高員工的素質(zhì)、設(shè)備整體素質(zhì)、改善企業(yè)體質(zhì)和改善現(xiàn)場管理四個方面，以追求高目標：終實現(xiàn)員工自主維修，設(shè)備全效率大化，成為能讓同行學(xué)習(xí)參觀的綠色工廠。
4.2 加強培訓(xùn) 轉(zhuǎn)變觀念
有人問松下電器公司的幸之助，"你們公司是做什么的？"他回答："我們是一所學(xué)校，兼做電器。"這決不僅僅是一句幽默。我們始終堅信：授之以魚，未若授之以漁。因此不斷進行培訓(xùn)是我們進行TnPM推廣時的重點。我們的培訓(xùn)工作主要從以下六個方面開展：
（1）制定年度TnPM培訓(xùn)計劃，提出培訓(xùn)方向和課題；
（2）外請專家教授講課，分層次培訓(xùn)；
（3）請專家到基層指導(dǎo)；
（4）組織到外單位參觀學(xué)習(xí)；
（5）操作班組進行"一點課"（OPL）培訓(xùn)，員工相互學(xué)習(xí)；
（6）每月組織召開月度TnPM例會，各單位分別講述各自當月開展情況以及下個月計劃，會議地點選擇在開展單位，通過經(jīng)驗介紹和現(xiàn)場參觀，互相學(xué)習(xí)、取長補短。TnPM月度例會的做法是廣州石化的一大特色，不但會議形式生動，通過到各單位的參觀本身對該單位就是一個很好的激勵和督促。同時現(xiàn)場參觀形式也使各單位推進骨干非常直觀的學(xué)習(xí)到了別人好的做法，進而在本單位推廣，對TnPM的推進工作起到了重要作用。在此期間，公司還組織多批次前往深圳受力亞洲、中山聯(lián)合利華和廣州寶潔公司等單位參觀學(xué)習(xí)，并組織骨干到深圳、廈門和重慶等地參加TnPM班的研討交流，進一步擴大了眼界，交流了經(jīng)驗，從而使觀念逐步轉(zhuǎn)變，為TnPM的進一步推進從思想上鋪平了道路。
孔子曰：三人行，必有我?guī)熝?。他告訴我們，任何有人群的地方都有自己的老師。在一個企業(yè)的團隊，有很多人，如果相互交流思想、相互為師，那將是什么局面？在這一思想的啟示下，我們積極鼓勵每個人既是學(xué)生，又是老師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，開展OPL"一點課"活動。開展這一活動是針對生產(chǎn)中某個特定問題，由設(shè)備管理人員自己編寫專門教材，因為只是解決某個問題，教材不必系統(tǒng)成套，也不必長篇大論，僅在一張紙上列出提綱和要點進行培訓(xùn)，如表1所示。實踐經(jīng)驗告訴我們，開展OPL"一點課"活動確實有效可行，創(chuàng)造了一個良好的學(xué)習(xí)氛圍。
分類：操作方法 培訓(xùn)對象：全體操作工 審核：
1、閥門保養(yǎng)維護要求：
（1）閥門表面無積塵、無銹跡；（2）閥門靜密封點完好、無泄漏。
2、改善作業(yè)流程
3、閥門按要求加油保養(yǎng)，具體要求：
（1）清除閥門舊潤滑脂。
（2）閥門手輪銅套加注潤滑脂。
（3）閥桿加新潤滑脂，涂抹要均勻。
（4）閥門手輪銅套沒有注油孔的，加注46號液壓油。
（5）對于長期不進行開關(guān)的閥門，套上竹筒保護。
4、閥門盤根保養(yǎng)維護：
（1）檢查閥門盤根是否需要更換。
（2）需要更換盤根的閥門，在更換前應(yīng)處于關(guān)閉狀態(tài)。
（3）準備好盤根，按要求開好坡口。（4）擰下盤根壓蓋螺栓。
（5）卸出盤根壓蓋。（6）加進盤根，壓緊盤根。
4.3 以"6S"為切入點 開展TnPM
老子說：天下難事，必作于易，天下大事，必作于細。TnPM管理的開展應(yīng)由簡到難，從改變員工傳統(tǒng)習(xí)慣開始，來規(guī)范員工的行為。這里的"6S"是在"5S"的基礎(chǔ)上增加了"安全"即"整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)"。我們把日常設(shè)備管理工作的各項要求，按"6S"的方法進行分類，把"6S"活動與自己的日常工作內(nèi)容相對應(yīng)，更能理解"6S"活動的實質(zhì)。如：信息儀控中心根據(jù)儀表專業(yè)的特性，針對儀表設(shè)備日常維護困難的特點，制作了"主要儀表日常維護"看板，使儀表日常管理工作更簡明、易執(zhí)行，儀表人員從清掃之中發(fā)現(xiàn)了不少問題，產(chǎn)生了解決問題的欲望，現(xiàn)在班員既動手又動腦。讓那些被忽視的小問題引起重視，使隱蔽問題暴露、放大。他們還對所有圖紙資料進行了整理、整頓、建檔歸類，對工具、備件的擺放進行了規(guī)范化管理，從而方便查找（如圖2所示）。如今，現(xiàn)場環(huán)境干凈整潔，資料檔案一目了然，工具備件排放整齊，職工心情舒暢，工作效率大大提高。
經(jīng)歷過"6S"活動的人感觸頗深，雖然很辛苦，但卻非常有價值，因為它為TnPM的深入開展打下了扎實的基礎(chǔ)。
4.4 TnPM之可視化管理
波松那的形象法則曾斷言：一個人看起來成功比成功更重要。因為看上去的成功是成功的階梯。而在我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦?，?0%的行動是從"視覺"的感知開始，通過"視覺"的提示而進行的。因此，在進行TnPM推進之初，我們充分利用"視覺"的影響，使活動中的周評、月評、檢查考核以及安全活動等，以"可視"方式展現(xiàn)于每一個員工，使員工更易于明白和接受，更讓信息一目了然。我們的可視化方式有TnPM活動板（如圖3所示）、定置管理、警言標語以及設(shè)備管線標識等。某些單位在管理活動中，針對基層員工在進行實際操作巡檢時，總喜歡看通俗易懂的圖表內(nèi)容，而非繁冗的文字說明這種情況，采用直白的方式將日常巡檢維護的設(shè)備向班組人員傳授，用可視化展現(xiàn)于操作維護人員面前（如圖4所示）。還有些單位為了更好地激勵員工，采用"紅牌"作戰(zhàn)方式，將生產(chǎn)裝置中的隱患和個人不良行為以相片的方式公布于TnPM活動板上等等。通過可視化方法，班組人員認為此項活動是真正有實際意義的，與他們的實際工作聯(lián)系緊密，因而他們的參與性大為提高。
4.5 大力開展"兩個活動"
為使TnPM工作向縱深發(fā)展，達到全員參與，集中智能的目的，公司大力開展"合理化提案"和"技術(shù)攻關(guān)"活動。各單位積極行動起來，宣傳發(fā)動，從本職出發(fā)，針對管理或技術(shù)方面的不合理點，提出合理化建議。并根據(jù)制定的《合理化建議管理辦法》，規(guī)范建議的提出、審批、實施以及獎勵等程序，即建議無論大小，一經(jīng)采納，便予以不同類型的獎勵。如此循環(huán)，員工在做好本職工作的同時，更加留意身邊的"不合理之處"了。
為了解決生產(chǎn)過程中的技術(shù)瓶頸，廣州石化堅持技術(shù)創(chuàng)新，把技術(shù)攻關(guān)的規(guī)范化管理納入TnPM管理。各單位針對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的重大生產(chǎn)、設(shè)備難題按項目成立技術(shù)攻關(guān)小組，按照攻關(guān)難度和效益大小分成A類、B類、C類三類：A類項目為影響裝置安、穩(wěn)、長運行的重點項目實行看板管理，B類為階段性項目要求攻關(guān)小組認真研究逐步解決，C類為短期項目解決。每個攻關(guān)小組設(shè)立攻關(guān)活動記錄本，每月進行項目研究總結(jié)，并在部月度攻關(guān)會上進行通報。
通過"兩個活動"的開展，公司員工積極參與，把TnPM管理活動推向了一個新的高潮。
4.6 以規(guī)范化為主線，建立樣板機臺
在廣泛開展了6S管理和尋找6源等活動基礎(chǔ)上，生產(chǎn)作業(yè)部又開展了以規(guī)范化為主線建立樣板機臺的工作。在創(chuàng)建樣板機臺的過程中遇到了較多的困難：首先是編制規(guī)范化作業(yè)指導(dǎo)書的困難，比如巡檢記錄表的設(shè)計，由于我們原來工藝就有較為完善的表格格式，經(jīng)重新設(shè)計的表格在煉油一部試驗后無法實施；原來的操作維護指導(dǎo)已經(jīng)存在，但是有不完善的地方，如果重新推倒重來工作量很大。在綜合現(xiàn)場實際操作之后，公司建立了如下規(guī)范要求：
4.6.1 選擇樣板機臺的原則：選擇數(shù)量較多的設(shè)備抑或普遍認為難以維護好的設(shè)備。這樣一旦樣板設(shè)備的維護體系建立起來，對其他設(shè)備有突出的啟發(fā)和帶頭作用。
4.6.2 制定作業(yè)規(guī)范。
（1）建立技術(shù)攻關(guān)小組。為了做好樣板機臺的工作，成立一個由車間技術(shù)人員、設(shè)備維修人員和操作人員共同組成的技術(shù)攻關(guān)小組。
（2）分析設(shè)備人員素質(zhì)等方面的狀況，制定規(guī)范。包含設(shè)備操作、維護規(guī)范。規(guī)范應(yīng)適合設(shè)備狀況又適應(yīng)操作工人技術(shù)水平和勞動強度，要把操作、清掃、點檢、保養(yǎng)、質(zhì)量保證、安全、設(shè)備潤滑和校故障的處理融合起來，連貫起來。應(yīng)注意如下要求：a、詳細分析設(shè)備狀況，了解操作工人的技術(shù)素養(yǎng)和平時的工作勞動強度；b、對員工的行為和動作進行優(yōu)化和簡化，設(shè)法精簡那些無用、部產(chǎn)生附加值的，造成員工疲勞的動作，從IE設(shè)計的角度，對員工的作業(yè)進行規(guī)范；c、編制規(guī)范化的作業(yè)指導(dǎo)書，應(yīng)體現(xiàn)4W/2H，即做什么、誰來做、周期是什么，作業(yè)部位以及如何做，做到什么程度或基準才算合格。規(guī)范化的作業(yè)指導(dǎo)書可以作為ISO體系文件固定下來；d、現(xiàn)場規(guī)范。在生產(chǎn)現(xiàn)場，為了員工一目了然地正確執(zhí)行規(guī)范，可以設(shè)計蘊涵作業(yè)內(nèi)容的圖解說明，既可指示流程又能表明做法。這一工作可以發(fā)動現(xiàn)場操作工人進行，這樣，操作人員更能理解也更能樂于取執(zhí)行；e、規(guī)范不能一勞永逸。隨著設(shè)備的進步或人員素質(zhì)的提高，過去的規(guī)范在不能適應(yīng)生產(chǎn)運行狀況時應(yīng)重新修編。
4.7 完善績效考核評估
推行TnPM管理不是走過場，為確保各種所制定的作業(yè)規(guī)范的執(zhí)行，公司制定了五階考核評估體系，即針對每一級目標的實現(xiàn)制定嚴格具體的考核辦法，一級比一級標準更高。根據(jù)年度TnPM推進計劃、月度活動，不定期檢查各部門TnPM活動開展情況，每季度的考評結(jié)果納入公司經(jīng)濟責(zé)任制考核，并每半年評選出"優(yōu)秀單位"獎和"進步快單位"獎，對落實TnPM管理不力的單位給予處罰。
總結(jié)評比，獎勵先進，把經(jīng)濟指標的提高作為檢驗TnPM的終效果，是公司建立績效考核評估體系的終目的。
縱觀當今世界，石油及石油化工業(yè)對世界政治、經(jīng)濟和文化都產(chǎn)生著愈來愈多的重大影響。因此，世界各國都爭相發(fā)展自己的石油及石油化工業(yè)。我國石油化工企業(yè)經(jīng)過20年的改革發(fā)展，雖然取得了巨大的成就，但與世界石油及石油化工業(yè)巨頭如BP、巴斯夫等世界一流企業(yè)集團相比還有很大差距。其中在企業(yè)體制、設(shè)備管理及裝置運轉(zhuǎn)周期等方面差距大，而這些差距直接導(dǎo)致我國企業(yè)經(jīng)營成本高、經(jīng)濟效益不佳。
圍繞著設(shè)備管理，這個根本的問題，地處我國改革開放前沿地區(qū)的中國石化股份有限公司廣州分公司（以下簡稱廣州石化）進行了比較艱難的探索。繼"5S"之后，廣州石化著重進行了較為系統(tǒng)的TnPM規(guī)范化設(shè)備管理。顯然，如何把握世界先進企業(yè)集團的管理經(jīng)驗、特別是設(shè)備管理經(jīng)驗，很好地結(jié)合于廣州石化設(shè)備管理自身發(fā)展模式，是目前廣州石化的當務(wù)之急。
2 管理主題的選定
20世紀90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)飛速進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客（Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（Competition）加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強，導(dǎo)致需求日益多樣化。"3C"既是多樣性與市場需求不確定性的根源，也是促進企業(yè)不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與管理模式對市場劇變的響應(yīng)越來越遲緩和被動。因此有人說：在這個世界上留存下來的不是龐大的生物，也不是聰明的動物，而是對外界的變化能做出快速反應(yīng)的生物。
正是在這種內(nèi)外競爭激烈的環(huán)境下，自2001年開始，廣州石化先后推行了ISO9001：2000質(zhì)量管理體系、HSE（安全、環(huán)境與健康）管理體系、完善計量檢測體系的認證和貫標工作，這些管理體系規(guī)范了分公司的管理行為，提高了分公司的管理水平。它明確了分公司制訂的管理體系的方針、目標是我們?nèi)w員工共同努力的方向，是考核業(yè)績的重要指標，也是分公司參與市場競爭的長期戰(zhàn)略。與此同時，嚴峻的形式使分公司意識到，企業(yè)要想得到更大的發(fā)展空間，作為生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)--設(shè)備性能能否提高是一個很大的制約因素。眾所周知，設(shè)備是石油化工企業(yè)的效益基礎(chǔ)。與其他行業(yè)不同的是，石油化工企業(yè)生產(chǎn)運作的顯著特征為高溫、高壓、有毒、有害、易燃、易爆、連續(xù)化、連鎖化大生產(chǎn)，裝置的安全、穩(wěn)定、長周期運行的水平直接影響著企業(yè)的成本和效益。對于一個建成投用的石油化工企業(yè)來講，設(shè)備的維修管理水平是影響裝置的安全、穩(wěn)定、長周期運行水平的重要因素。
上世紀７０年代，出現(xiàn)了全員生產(chǎn)維修理論（TPM，Total Productive Maintenance），以適應(yīng)現(xiàn)代設(shè)備管理的需求。而全員規(guī)范化生產(chǎn)維護--TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基礎(chǔ)上提出的新的設(shè)備管理模式，是全員參與、步步深入的。鑒于它的成熟理念和管理方式，廣州石化于2003年初正式引入TnPM管理，實現(xiàn)既強外勢--樹立企業(yè)形象，又練內(nèi)功--提高設(shè)備綜合效益，改變職工傳統(tǒng)心智模式。
3 設(shè)備管理新理念--TnPM管理
全面生產(chǎn)維護是日本企業(yè)在美國的生產(chǎn)維修基礎(chǔ)上，吸收了英國的綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法的設(shè)備管理群眾路線做法而提出的現(xiàn)場設(shè)備管理模式，簡稱TPM（Total Productive Maintenance），已成為國際上應(yīng)用多的設(shè)備管理方法。全員參與是TPM的理想和精髓，也是難跨越的階梯。TPM在日本企業(yè)取得了良好效果，而在中國不少企業(yè)的推行則虎頭蛇尾或流于形式，主要是因為企業(yè)文化與傳統(tǒng)不同，員工的平均文化水平不同，習(xí)慣和素養(yǎng)不同。中國企業(yè)要成功的推行TPM，應(yīng)回答好 "員工素質(zhì)行不行？"、"員工愿意不愿意參與？"和"企業(yè)制度允許不允許？"這三個問題。解決以上三個問題的主要途徑就是"規(guī)范"。為了使TPM更加適合中國企業(yè)的實際，李葆文教授提出了被命名為全面規(guī)范化生產(chǎn)維護即TnPM（Total normalized Productive Maintenance）的設(shè)備管理模式。
TnPM是以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修體系為載體，以員工的行為全規(guī)范化為過程，以全體人員參與為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和設(shè)備系統(tǒng)的維護、保養(yǎng)和維修體制。它提倡全員參與設(shè)備管理，但不把設(shè)備現(xiàn)場管理的希望完全寄托在操作工人的自主參與上，而是主張根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定可以指導(dǎo)操作、維修及生產(chǎn)輔助人員全員參加的設(shè)備現(xiàn)場管理作業(yè)規(guī)范。
4 TnPM管理的實際應(yīng)用
在兩年多的TnPM管理實施過程中，廣州石化已形成了較為完整的TnPM全面規(guī)范化生產(chǎn)維護設(shè)備管理體系，主要由人力資源規(guī)劃員工成長、設(shè)備前期管理、運行維護管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、檢維修管理、技術(shù)改造管理、資產(chǎn)與信息管理、報廢與更新管理以及績效考評與測量管理等組成，每一部分均應(yīng)用TnPM管理理念，使其規(guī)范可行，又相互聯(lián)系形成管理循環(huán)，使設(shè)備管理各個環(huán)節(jié)的計劃周密化、作業(yè)有序化、行為規(guī)范化、流程閉環(huán)化和管理精細化。
4.1 全體動員 成立推進組織
TnPM是全員參與的一項管理工程，必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的一致認同和參與。為了使這項工作順利推進，公司成立了TnPM推進委員會和組織機構(gòu)（如圖1所示），負責(zé)動員全體員工及TnPM的全面推進。公司機動部作為主推TNPM管理的部門，立足宏觀，在綜合考慮了設(shè)備管理發(fā)展方向及TNPM的特點和要求之后，制定了廣州石化TnPM管理體系程序文件，該文件包含有方針、總體目標、階段目標、機構(gòu)和職責(zé)以及五年長期計劃、管理和考核等方面，由于它的全面性，已成為分公司TnPM推進工作的指導(dǎo)性文件。根據(jù)文件的具體內(nèi)容，我們層層落實每一項具體工作。
為了更具有可操作性，我們的方針是：全員參與，規(guī)范管理，實現(xiàn)設(shè)備綜合效率大化；宏觀目標是：提高員工的素質(zhì)、設(shè)備整體素質(zhì)、改善企業(yè)體質(zhì)和改善現(xiàn)場管理四個方面，以追求高目標：終實現(xiàn)員工自主維修，設(shè)備全效率大化，成為能讓同行學(xué)習(xí)參觀的綠色工廠。
4.2 加強培訓(xùn) 轉(zhuǎn)變觀念
有人問松下電器公司的幸之助，"你們公司是做什么的？"他回答："我們是一所學(xué)校，兼做電器。"這決不僅僅是一句幽默。我們始終堅信：授之以魚，未若授之以漁。因此不斷進行培訓(xùn)是我們進行TnPM推廣時的重點。我們的培訓(xùn)工作主要從以下六個方面開展：
（1）制定年度TnPM培訓(xùn)計劃，提出培訓(xùn)方向和課題；
（2）外請專家教授講課，分層次培訓(xùn)；
（3）請專家到基層指導(dǎo)；
（4）組織到外單位參觀學(xué)習(xí)；
（5）操作班組進行"一點課"（OPL）培訓(xùn)，員工相互學(xué)習(xí)；
（6）每月組織召開月度TnPM例會，各單位分別講述各自當月開展情況以及下個月計劃，會議地點選擇在開展單位，通過經(jīng)驗介紹和現(xiàn)場參觀，互相學(xué)習(xí)、取長補短。TnPM月度例會的做法是廣州石化的一大特色，不但會議形式生動，通過到各單位的參觀本身對該單位就是一個很好的激勵和督促。同時現(xiàn)場參觀形式也使各單位推進骨干非常直觀的學(xué)習(xí)到了別人好的做法，進而在本單位推廣，對TnPM的推進工作起到了重要作用。在此期間，公司還組織多批次前往深圳受力亞洲、中山聯(lián)合利華和廣州寶潔公司等單位參觀學(xué)習(xí)，并組織骨干到深圳、廈門和重慶等地參加TnPM班的研討交流，進一步擴大了眼界，交流了經(jīng)驗，從而使觀念逐步轉(zhuǎn)變，為TnPM的進一步推進從思想上鋪平了道路。
孔子曰：三人行，必有我?guī)熝?。他告訴我們，任何有人群的地方都有自己的老師。在一個企業(yè)的團隊，有很多人，如果相互交流思想、相互為師，那將是什么局面？在這一思想的啟示下，我們積極鼓勵每個人既是學(xué)生，又是老師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，開展OPL"一點課"活動。開展這一活動是針對生產(chǎn)中某個特定問題，由設(shè)備管理人員自己編寫專門教材，因為只是解決某個問題，教材不必系統(tǒng)成套，也不必長篇大論，僅在一張紙上列出提綱和要點進行培訓(xùn)，如表1所示。實踐經(jīng)驗告訴我們，開展OPL"一點課"活動確實有效可行，創(chuàng)造了一個良好的學(xué)習(xí)氛圍。
分類：操作方法 培訓(xùn)對象：全體操作工 審核：
1、閥門保養(yǎng)維護要求：
（1）閥門表面無積塵、無銹跡；（2）閥門靜密封點完好、無泄漏。
2、改善作業(yè)流程
3、閥門按要求加油保養(yǎng)，具體要求：
（1）清除閥門舊潤滑脂。
（2）閥門手輪銅套加注潤滑脂。
（3）閥桿加新潤滑脂，涂抹要均勻。
（4）閥門手輪銅套沒有注油孔的，加注46號液壓油。
（5）對于長期不進行開關(guān)的閥門，套上竹筒保護。
4、閥門盤根保養(yǎng)維護：
（1）檢查閥門盤根是否需要更換。
（2）需要更換盤根的閥門，在更換前應(yīng)處于關(guān)閉狀態(tài)。
（3）準備好盤根，按要求開好坡口。（4）擰下盤根壓蓋螺栓。
（5）卸出盤根壓蓋。（6）加進盤根，壓緊盤根。
4.3 以"6S"為切入點 開展TnPM
老子說：天下難事，必作于易，天下大事，必作于細。TnPM管理的開展應(yīng)由簡到難，從改變員工傳統(tǒng)習(xí)慣開始，來規(guī)范員工的行為。這里的"6S"是在"5S"的基礎(chǔ)上增加了"安全"即"整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)"。我們把日常設(shè)備管理工作的各項要求，按"6S"的方法進行分類，把"6S"活動與自己的日常工作內(nèi)容相對應(yīng)，更能理解"6S"活動的實質(zhì)。如：信息儀控中心根據(jù)儀表專業(yè)的特性，針對儀表設(shè)備日常維護困難的特點，制作了"主要儀表日常維護"看板，使儀表日常管理工作更簡明、易執(zhí)行，儀表人員從清掃之中發(fā)現(xiàn)了不少問題，產(chǎn)生了解決問題的欲望，現(xiàn)在班員既動手又動腦。讓那些被忽視的小問題引起重視，使隱蔽問題暴露、放大。他們還對所有圖紙資料進行了整理、整頓、建檔歸類，對工具、備件的擺放進行了規(guī)范化管理，從而方便查找（如圖2所示）。如今，現(xiàn)場環(huán)境干凈整潔，資料檔案一目了然，工具備件排放整齊，職工心情舒暢，工作效率大大提高。
經(jīng)歷過"6S"活動的人感觸頗深，雖然很辛苦，但卻非常有價值，因為它為TnPM的深入開展打下了扎實的基礎(chǔ)。
4.4 TnPM之可視化管理
波松那的形象法則曾斷言：一個人看起來成功比成功更重要。因為看上去的成功是成功的階梯。而在我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦?，?0%的行動是從"視覺"的感知開始，通過"視覺"的提示而進行的。因此，在進行TnPM推進之初，我們充分利用"視覺"的影響，使活動中的周評、月評、檢查考核以及安全活動等，以"可視"方式展現(xiàn)于每一個員工，使員工更易于明白和接受，更讓信息一目了然。我們的可視化方式有TnPM活動板（如圖3所示）、定置管理、警言標語以及設(shè)備管線標識等。某些單位在管理活動中，針對基層員工在進行實際操作巡檢時，總喜歡看通俗易懂的圖表內(nèi)容，而非繁冗的文字說明這種情況，采用直白的方式將日常巡檢維護的設(shè)備向班組人員傳授，用可視化展現(xiàn)于操作維護人員面前（如圖4所示）。還有些單位為了更好地激勵員工，采用"紅牌"作戰(zhàn)方式，將生產(chǎn)裝置中的隱患和個人不良行為以相片的方式公布于TnPM活動板上等等。通過可視化方法，班組人員認為此項活動是真正有實際意義的，與他們的實際工作聯(lián)系緊密，因而他們的參與性大為提高。
4.5 大力開展"兩個活動"
為使TnPM工作向縱深發(fā)展，達到全員參與，集中智能的目的，公司大力開展"合理化提案"和"技術(shù)攻關(guān)"活動。各單位積極行動起來，宣傳發(fā)動，從本職出發(fā)，針對管理或技術(shù)方面的不合理點，提出合理化建議。并根據(jù)制定的《合理化建議管理辦法》，規(guī)范建議的提出、審批、實施以及獎勵等程序，即建議無論大小，一經(jīng)采納，便予以不同類型的獎勵。如此循環(huán)，員工在做好本職工作的同時，更加留意身邊的"不合理之處"了。
為了解決生產(chǎn)過程中的技術(shù)瓶頸，廣州石化堅持技術(shù)創(chuàng)新，把技術(shù)攻關(guān)的規(guī)范化管理納入TnPM管理。各單位針對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的重大生產(chǎn)、設(shè)備難題按項目成立技術(shù)攻關(guān)小組，按照攻關(guān)難度和效益大小分成A類、B類、C類三類：A類項目為影響裝置安、穩(wěn)、長運行的重點項目實行看板管理，B類為階段性項目要求攻關(guān)小組認真研究逐步解決，C類為短期項目解決。每個攻關(guān)小組設(shè)立攻關(guān)活動記錄本，每月進行項目研究總結(jié)，并在部月度攻關(guān)會上進行通報。
通過"兩個活動"的開展，公司員工積極參與，把TnPM管理活動推向了一個新的高潮。
4.6 以規(guī)范化為主線，建立樣板機臺
在廣泛開展了6S管理和尋找6源等活動基礎(chǔ)上，生產(chǎn)作業(yè)部又開展了以規(guī)范化為主線建立樣板機臺的工作。在創(chuàng)建樣板機臺的過程中遇到了較多的困難：首先是編制規(guī)范化作業(yè)指導(dǎo)書的困難，比如巡檢記錄表的設(shè)計，由于我們原來工藝就有較為完善的表格格式，經(jīng)重新設(shè)計的表格在煉油一部試驗后無法實施；原來的操作維護指導(dǎo)已經(jīng)存在，但是有不完善的地方，如果重新推倒重來工作量很大。在綜合現(xiàn)場實際操作之后，公司建立了如下規(guī)范要求：
4.6.1 選擇樣板機臺的原則：選擇數(shù)量較多的設(shè)備抑或普遍認為難以維護好的設(shè)備。這樣一旦樣板設(shè)備的維護體系建立起來，對其他設(shè)備有突出的啟發(fā)和帶頭作用。
4.6.2 制定作業(yè)規(guī)范。
（1）建立技術(shù)攻關(guān)小組。為了做好樣板機臺的工作，成立一個由車間技術(shù)人員、設(shè)備維修人員和操作人員共同組成的技術(shù)攻關(guān)小組。
（2）分析設(shè)備人員素質(zhì)等方面的狀況，制定規(guī)范。包含設(shè)備操作、維護規(guī)范。規(guī)范應(yīng)適合設(shè)備狀況又適應(yīng)操作工人技術(shù)水平和勞動強度，要把操作、清掃、點檢、保養(yǎng)、質(zhì)量保證、安全、設(shè)備潤滑和校故障的處理融合起來，連貫起來。應(yīng)注意如下要求：a、詳細分析設(shè)備狀況，了解操作工人的技術(shù)素養(yǎng)和平時的工作勞動強度；b、對員工的行為和動作進行優(yōu)化和簡化，設(shè)法精簡那些無用、部產(chǎn)生附加值的，造成員工疲勞的動作，從IE設(shè)計的角度，對員工的作業(yè)進行規(guī)范；c、編制規(guī)范化的作業(yè)指導(dǎo)書，應(yīng)體現(xiàn)4W/2H，即做什么、誰來做、周期是什么，作業(yè)部位以及如何做，做到什么程度或基準才算合格。規(guī)范化的作業(yè)指導(dǎo)書可以作為ISO體系文件固定下來；d、現(xiàn)場規(guī)范。在生產(chǎn)現(xiàn)場，為了員工一目了然地正確執(zhí)行規(guī)范，可以設(shè)計蘊涵作業(yè)內(nèi)容的圖解說明，既可指示流程又能表明做法。這一工作可以發(fā)動現(xiàn)場操作工人進行，這樣，操作人員更能理解也更能樂于取執(zhí)行；e、規(guī)范不能一勞永逸。隨著設(shè)備的進步或人員素質(zhì)的提高，過去的規(guī)范在不能適應(yīng)生產(chǎn)運行狀況時應(yīng)重新修編。
4.7 完善績效考核評估
推行TnPM管理不是走過場，為確保各種所制定的作業(yè)規(guī)范的執(zhí)行，公司制定了五階考核評估體系，即針對每一級目標的實現(xiàn)制定嚴格具體的考核辦法，一級比一級標準更高。根據(jù)年度TnPM推進計劃、月度活動，不定期檢查各部門TnPM活動開展情況，每季度的考評結(jié)果納入公司經(jīng)濟責(zé)任制考核，并每半年評選出"優(yōu)秀單位"獎和"進步快單位"獎，對落實TnPM管理不力的單位給予處罰。
總結(jié)評比，獎勵先進，把經(jīng)濟指標的提高作為檢驗TnPM的終效果，是公司建立績效考核評估體系的終目的。