杰出的領導并不試圖成為十全十美的人——他們強化自己的優(yōu)點，同時努力尋找能彌補自己缺陷的人才。
我們往往對抱有很高期望，認為他們應該在各個方面都表現出色。作為高層，他們應該擁有超群的智力，可以理解極其復雜的問題；他們應該擁有豐富的想象力，能夠描繪出公司的未來愿景，從而激發(fā)組織中每個人的熱情；他們還應該掌握運營方面的實用知識，可以將抽象戰(zhàn)略轉化為具體計劃；并且，他們要擅長人際溝通，能夠感染員工全力投入公司事業(yè)——即使因失敗而失去工作也在所不惜。令人遺憾的是，沒有哪個能夠符合以上所有標準。
現在，該是結束全能型領導神話的時候了，不要再認為身處高位的無所不能。事實上，越是盡早停止扮演“全能超人”的角色，對組織就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓勵和協(xié)調各級員工的行動。應當認識到自己并非完美無缺，而是既有優(yōu)點也有缺陷的凡人，唯有如此他們才能學會如何依靠他人來彌補自己的欠缺。
隨著全球化和知識工作變得日益重要，公司需要更廣泛地發(fā)動員工來承擔責任，增強主動性；因此，過去幾十年來，組織內的層級在減少、合作氛圍在增強。此外，今天的大型企業(yè)可以很方便地協(xié)調組織內部的人員行動——過去它們只能把大量信息匯總到一個或某幾個地區(qū)總部，而如今它們可以通過公司內部網和互聯網將信息傳送到許多地方。但是，如今公司所面臨的問題更為復雜和模糊，單靠一個人的力量難以解決。一方面，公司越來越多的決策需要在全球市場環(huán)境下制定，而且必須考慮金融、社會、政治、技術和環(huán)境等方面的因素（這些因素變化得很快，有時甚至變化非常劇烈）。另一方面，公司還要兼顧社會激進人士、監(jiān)管機構和員工等利益相關群體對組織的要求。
沒有哪個人能夠通曉一切、無所不知。但是許多高管仍然癡迷于全能型領導的神話，他們擔心自己在他人眼里顯得無能，因此他們努力做到無所不能。在這個過程中，他們不僅令自己疲憊不堪，也令組織深受其害。對照之下，那些非全能型的領導則很清楚地知道何時應該放權。比如，他們清楚何時應當讓了解當地市場的人員制定廣告方案，或者何時讓工程小組根據對客戶需求的了解開展工作。非全能型領導還知道，無論在組織中的哪個階層，只要員工擁有專業(yè)知識、愿景、創(chuàng)意，以及投入精神，就會發(fā)揮領導作用。
我們與數百位公司高管進行過合作，他們都因為篤信全能型領導的神話而不堪重負。過去六年來，我們在麻省理工學院領導力研究中心對許多組織開展了領導力的研究工作，并為公司高管、中層經理和MBA學生開設了領導力課程。在這些以實踐為基礎的課程中，我們分析了大量的組織變革實例，我們發(fā)現：在試圖將總部的戰(zhàn)略舉措與各部門充滿活力的創(chuàng)意相融合的時候，許多都遇到了困難。
基于以上這些研究，我們開發(fā)了一個分布式領導力（distributed leadership）框架。這個框架綜合了我們自己的研究成果以及其他學者的觀點，將領導力視為四種能力的組合：環(huán)境感知能力（了解公司運營環(huán)境及員工的工作環(huán)境）、關系構建能力（構建組織內外部的各種關系）、愿景展望能力（描繪一幅具有吸引力的未來圖景）和發(fā)明創(chuàng)造能力（找到實現愿景的新方法）。
雖然這樣劃分領導力有些簡單，但這個框架包含了智力因素與人際技能，理性思考與直覺判斷，以及概念想象和創(chuàng)造力等各個方面，這些都是如今商業(yè)環(huán)境中所需要的能力。很少有人會在這四個方面表現都很突出。因此，非全能型領導與無能領導之間的區(qū)別在于，前者知道自己的長處和不足，并懂得如何與他人合作，以加強自己的長處，彌補自己的不足。
當然，有時候的確需要增強自己薄弱的能力，但在更多的時候，對于來說重要的是找到一個互補的共事者，從而讓自己的不足得到彌補。我們的理論框架不僅可以應用于個人，也可以應用于團隊與組織。通過這個框架來分析自己的長處與不足，公司就能找到辦法，使組織的技能組合保持平衡
我們往往對抱有很高期望，認為他們應該在各個方面都表現出色。作為高層，他們應該擁有超群的智力，可以理解極其復雜的問題；他們應該擁有豐富的想象力，能夠描繪出公司的未來愿景，從而激發(fā)組織中每個人的熱情；他們還應該掌握運營方面的實用知識，可以將抽象戰(zhàn)略轉化為具體計劃；并且，他們要擅長人際溝通，能夠感染員工全力投入公司事業(yè)——即使因失敗而失去工作也在所不惜。令人遺憾的是，沒有哪個能夠符合以上所有標準。
現在，該是結束全能型領導神話的時候了，不要再認為身處高位的無所不能。事實上，越是盡早停止扮演“全能超人”的角色，對組織就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓勵和協(xié)調各級員工的行動。應當認識到自己并非完美無缺，而是既有優(yōu)點也有缺陷的凡人，唯有如此他們才能學會如何依靠他人來彌補自己的欠缺。
隨著全球化和知識工作變得日益重要，公司需要更廣泛地發(fā)動員工來承擔責任，增強主動性；因此，過去幾十年來，組織內的層級在減少、合作氛圍在增強。此外，今天的大型企業(yè)可以很方便地協(xié)調組織內部的人員行動——過去它們只能把大量信息匯總到一個或某幾個地區(qū)總部，而如今它們可以通過公司內部網和互聯網將信息傳送到許多地方。但是，如今公司所面臨的問題更為復雜和模糊，單靠一個人的力量難以解決。一方面，公司越來越多的決策需要在全球市場環(huán)境下制定，而且必須考慮金融、社會、政治、技術和環(huán)境等方面的因素（這些因素變化得很快，有時甚至變化非常劇烈）。另一方面，公司還要兼顧社會激進人士、監(jiān)管機構和員工等利益相關群體對組織的要求。
沒有哪個人能夠通曉一切、無所不知。但是許多高管仍然癡迷于全能型領導的神話，他們擔心自己在他人眼里顯得無能，因此他們努力做到無所不能。在這個過程中，他們不僅令自己疲憊不堪，也令組織深受其害。對照之下，那些非全能型的領導則很清楚地知道何時應該放權。比如，他們清楚何時應當讓了解當地市場的人員制定廣告方案，或者何時讓工程小組根據對客戶需求的了解開展工作。非全能型領導還知道，無論在組織中的哪個階層，只要員工擁有專業(yè)知識、愿景、創(chuàng)意，以及投入精神，就會發(fā)揮領導作用。
我們與數百位公司高管進行過合作，他們都因為篤信全能型領導的神話而不堪重負。過去六年來，我們在麻省理工學院領導力研究中心對許多組織開展了領導力的研究工作，并為公司高管、中層經理和MBA學生開設了領導力課程。在這些以實踐為基礎的課程中，我們分析了大量的組織變革實例，我們發(fā)現：在試圖將總部的戰(zhàn)略舉措與各部門充滿活力的創(chuàng)意相融合的時候，許多都遇到了困難。
基于以上這些研究，我們開發(fā)了一個分布式領導力（distributed leadership）框架。這個框架綜合了我們自己的研究成果以及其他學者的觀點，將領導力視為四種能力的組合：環(huán)境感知能力（了解公司運營環(huán)境及員工的工作環(huán)境）、關系構建能力（構建組織內外部的各種關系）、愿景展望能力（描繪一幅具有吸引力的未來圖景）和發(fā)明創(chuàng)造能力（找到實現愿景的新方法）。
雖然這樣劃分領導力有些簡單，但這個框架包含了智力因素與人際技能，理性思考與直覺判斷，以及概念想象和創(chuàng)造力等各個方面，這些都是如今商業(yè)環(huán)境中所需要的能力。很少有人會在這四個方面表現都很突出。因此，非全能型領導與無能領導之間的區(qū)別在于，前者知道自己的長處和不足，并懂得如何與他人合作，以加強自己的長處，彌補自己的不足。
當然，有時候的確需要增強自己薄弱的能力，但在更多的時候，對于來說重要的是找到一個互補的共事者，從而讓自己的不足得到彌補。我們的理論框架不僅可以應用于個人，也可以應用于團隊與組織。通過這個框架來分析自己的長處與不足，公司就能找到辦法，使組織的技能組合保持平衡