“使命讓我們有共同的目標(biāo)”
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋：“這個(gè)問(wèn)題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來(lái)，讓我們擁有共同的理想和目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客――醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長(zhǎng)期存在下去，才能更長(zhǎng)久地踐行我們的使命?！?BR> “盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)與員工進(jìn)行很好的溝通。”霍金斯表示。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬(wàn)只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。
霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。
美敦力的公司使命
應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。
將發(fā)展方向定位于本公司能力的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過(guò)教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展；避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。
不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。
在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。
確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。
出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。
評(píng)論:誰(shuí)說(shuō)使命只是巨人的游戲？
定力，不在企業(yè)大小
“美敦力可以讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因?yàn)樗呀?jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，而且又處在一個(gè)門(mén)檻很高的高科技領(lǐng)域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅(jiān)持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢(qián)干什么，怎么省錢(qián)怎么來(lái)?！币欢ㄓ衅髽I(yè)家這樣說(shuō)。
可是，這樣想就錯(cuò)了。美敦力在1949年成立之時(shí)，把電子設(shè)備植入人體內(nèi)幫助治療疾病的想法還是科幻小說(shuō)的情節(jié)，根本不存在這樣一個(gè)行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營(yíng)業(yè)額只有修理一臺(tái)離心機(jī)的報(bào)酬8美元。即使在美元很值錢(qián)的那個(gè)年代，8美元也實(shí)在不是一個(gè)能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會(huì)比美敦力那時(shí)更艱難嗎？
可是創(chuàng)始人厄爾。巴肯始終堅(jiān)信：一定會(huì)有那么一天，電子設(shè)備會(huì)幫助人的各個(gè)器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時(shí)就為美敦力制定了一個(gè)百年計(jì)劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當(dāng)作愿景，也沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)當(dāng)真會(huì)制定出一百年的計(jì)劃――可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅(jiān)持著自己的初衷，堅(jiān)持著只做從一開(kāi)始計(jì)劃要做的事，堅(jiān)持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因?yàn)槊蓝亓μ潛p了不短的時(shí)間，即便后來(lái)他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉(zhuǎn)換成商品?？墒敲蓝亓?jiān)持下來(lái)了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們?yōu)榱恕吧妗倍鵂奚约旱氖姑?，那么可能就像比?霍金斯說(shuō)的那樣：今天可能真的就沒(méi)有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒(méi)有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒(méi)有信念，再大也找不到方向。
假如沒(méi)有他們……
偉大的企業(yè)一般都有一個(gè)偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾.巴肯為企業(yè)制定了百年計(jì)劃，但他自己卻不可能親自把這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅(jiān)守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風(fēng)格，那么美敦力也不會(huì)有今天。
美敦力的管理者風(fēng)格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級(jí)經(jīng)理人”。美敦力前任CEO、美國(guó)秀的經(jīng)理人之一：比爾。喬治（本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個(gè)真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)》）也認(rèn)為：新型的領(lǐng)導(dǎo)是更有價(jià)值、目的更明確卻不張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時(shí)，美敦力公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經(jīng)理人，把功勞全都?xì)w于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產(chǎn)負(fù)債表或損益報(bào)告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個(gè)人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關(guān)鍵。感謝《財(cái)富》雜志的贊譽(yù)，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復(fù)健康及延長(zhǎng)壽命付出了不懈的努力?！?
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋：“這個(gè)問(wèn)題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來(lái)，讓我們擁有共同的理想和目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客――醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長(zhǎng)期存在下去，才能更長(zhǎng)久地踐行我們的使命?！?BR> “盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)與員工進(jìn)行很好的溝通。”霍金斯表示。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬(wàn)只。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。
霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。
美敦力的公司使命
應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。
將發(fā)展方向定位于本公司能力的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過(guò)教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展；避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。
不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。
在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。
確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。
出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。
評(píng)論:誰(shuí)說(shuō)使命只是巨人的游戲？
定力，不在企業(yè)大小
“美敦力可以讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因?yàn)樗呀?jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，而且又處在一個(gè)門(mén)檻很高的高科技領(lǐng)域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅(jiān)持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢(qián)干什么，怎么省錢(qián)怎么來(lái)?！币欢ㄓ衅髽I(yè)家這樣說(shuō)。
可是，這樣想就錯(cuò)了。美敦力在1949年成立之時(shí)，把電子設(shè)備植入人體內(nèi)幫助治療疾病的想法還是科幻小說(shuō)的情節(jié)，根本不存在這樣一個(gè)行業(yè)；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營(yíng)業(yè)額只有修理一臺(tái)離心機(jī)的報(bào)酬8美元。即使在美元很值錢(qián)的那個(gè)年代，8美元也實(shí)在不是一個(gè)能夠維持生存的數(shù)字。今天的企業(yè)，會(huì)比美敦力那時(shí)更艱難嗎？
可是創(chuàng)始人厄爾。巴肯始終堅(jiān)信：一定會(huì)有那么一天，電子設(shè)備會(huì)幫助人的各個(gè)器官抵抗疾病。于是他從創(chuàng)立之時(shí)就為美敦力制定了一個(gè)百年計(jì)劃。即使是現(xiàn)在，很多企業(yè)把做百年老店當(dāng)作愿景，也沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)當(dāng)真會(huì)制定出一百年的計(jì)劃――可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅(jiān)持著自己的初衷，堅(jiān)持著只做從一開(kāi)始計(jì)劃要做的事，堅(jiān)持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因?yàn)槊蓝亓μ潛p了不短的時(shí)間，即便后來(lái)他們真的研發(fā)出了很多新發(fā)明，也不是馬上就能轉(zhuǎn)換成商品?？墒敲蓝亓?jiān)持下來(lái)了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們?yōu)榱恕吧妗倍鵂奚约旱氖姑?，那么可能就像比?霍金斯說(shuō)的那樣：今天可能真的就沒(méi)有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒(méi)有定力的借口。心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中沒(méi)有信念，再大也找不到方向。
假如沒(méi)有他們……
偉大的企業(yè)一般都有一個(gè)偉大的創(chuàng)始人，但有了偉大的創(chuàng)始人不一定就有偉大的企業(yè)。厄爾.巴肯為企業(yè)制定了百年計(jì)劃，但他自己卻不可能親自把這個(gè)計(jì)劃執(zhí)行一百年。如果繼任管理者不能堅(jiān)守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續(xù)性而奉行一套全新的文化與風(fēng)格，那么美敦力也不會(huì)有今天。
美敦力的管理者風(fēng)格容易讓人聯(lián)想起《從優(yōu)秀到卓越》中描述的“第五級(jí)經(jīng)理人”。美敦力前任CEO、美國(guó)秀的經(jīng)理人之一：比爾。喬治（本刊2004年第7期曾發(fā)表其文章《做一個(gè)真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)》）也認(rèn)為：新型的領(lǐng)導(dǎo)是更有價(jià)值、目的更明確卻不張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業(yè)時(shí)，美敦力公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Art Collins，另一位榜樣型經(jīng)理人，把功勞全都?xì)w于員工：“美敦力最重要的資源，不是資產(chǎn)負(fù)債表或損益報(bào)告列出的數(shù)字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個(gè)人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關(guān)鍵。感謝《財(cái)富》雜志的贊譽(yù)，也祝賀我們的員工，他們?yōu)槿蚧颊邷p輕疼痛、恢復(fù)健康及延長(zhǎng)壽命付出了不懈的努力?！?