1985年，可口可樂公司曾決定終止最愛歡迎的軟飲料而代之以一種新配方，以新可樂的名字銷售。作出這樣的決定，與當時的軟飲料市場有關(guān)，當時尤其值得關(guān)注的是可口可樂公司同百事可樂公司之間數(shù)十年的競爭。
兩個宿敵間的競爭是不健康的，可口可樂公司甚至控告百事可樂在其名字里使用“可樂”的字眼，但最終敗訴。在法庭外，可口可樂總是處于地位的。20世紀50年代，可口可樂銷售量以5：1的比例超出百事，但是，在接下來的10里，百事重新把自己定位為年輕人的品牌，當百事日益被看做是“年輕人的飲料”時，它成功地縮小了與競爭者的差距。
到70年代，羅伯特.伍德拉夫（Robert Woodruff:可口可樂公司總裁）在可口可樂公司推出的一次“百事挑戰(zhàn)”的測試中驚恐地發(fā)現(xiàn)，參與測試的人都更喜歡百事稍甜的配方。到1981年羅伯托.戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）成為董事長的時候，可口可樂老大的地位開始變得岌岌可危，它的市場份額不但輸給百事，還輸給可口可樂公司生產(chǎn)的其他飲料，如芬達、雪碧等。而這時健怡可樂也取得了巨大的成功，坐上了含糖可樂市場的第三把交椅。
很顯然，可口可樂必須采取措施以重獲其至高無上的地位。1984年戈伊蘇埃塔推出廣告宣傳攻勢：突出贊揚可口可樂的口感沒有百事甜的特點，由當時享譽全球的人物比爾.科斯比（Bill Cosby）充當電視代言人，而且很顯然他的年齡太大，不適合“百事新一代”。這種意欲將自己與競爭對手區(qū)分開來的努力效果十分有限，可口可樂的市場份額仍是老樣子，而百事的份額卻在節(jié)節(jié)攀升。另一件讓可口可樂憂心的事情是購買者可以選擇的時候，他們往往會選擇百事。只是因為可口可樂有更有效的分銷體系，使它還能保持做的地位。例如，出售可口可樂的售貨機明顯多于百事。
可口可樂意識到問題出在產(chǎn)品身上。這一點更被健怡可樂所證明，該種可樂在口味上與百事更接近。所以比較合理的反應(yīng)就是可口可樂開始研制新配方，一年后他們配置出了新可樂，并進行了20萬次的口感測試以檢驗其進展情況，結(jié)果非?？上?，它不但好于傳統(tǒng)可口可樂，而且較之于百事人們更喜歡它。但是，可口可樂如果要保持對百事的地位，就不能讓兩種直接競爭的產(chǎn)品同時出現(xiàn)在貨架上，于是，它決定拋棄傳統(tǒng)可口可樂，而代之以新可樂。
問題是可口可樂大大低估了老品牌的實力。1985年4月23日，新可樂被推出，幾天后，傳統(tǒng)可口可樂停止生產(chǎn)。自那以后這兩個決定一直被稱為“歷的營銷失誤”。新可樂銷售低迷，而公眾因買不到傳統(tǒng)可口可樂而憤怒情緒持續(xù)高漲，大多數(shù)美國人立即決定要抑制這個新產(chǎn)品。不久之后，可口可樂清楚地看到，它除了恢復(fù)最初的品牌和配方之外別無選擇。唐納德.基奧（Donald Keough:可口可樂公司首席執(zhí)行官）宣布恢復(fù)有所原產(chǎn)品：事實再簡單不過了：我們在新可樂的消費者研究方面所投入的所有時間、金錢、技術(shù)都沒有估量到許多人對傳統(tǒng)可口可樂的那種深切、持久 的感情。這種對傳統(tǒng)可口可樂的激情－－是的，是這個詞，激情－－讓我們非常吃驚，這是一個奇妙的美國之謎，一個可愛的美國之謎，它就像愛、尊嚴或愛國精神一樣是無法衡量的。
換句話說，可口可樂認識到營銷比產(chǎn)品本身重要得多。因為追求“口感”它才放棄了最關(guān)鍵的品牌資源：原創(chuàng)性。自19世紀80年代可口可樂作為一種新產(chǎn)品被首創(chuàng)并推出市場開始，產(chǎn)品的名字就成為了可口可樂公司自己的品牌，在20世紀大部分時間里，可口可樂在其形形色色的廣告宣傳里都充分利用它“原創(chuàng)”的地位，例如20世紀40年代在美國到處可見的廣告詞：“惟一像可口可樂的就是可口可樂本身，它是真正的東西?！?BR> 顯然新可樂的推出與可口可樂公司最初的營銷努力背道而馳。將一個品牌的重要性歸結(jié)為口感是完全錯誤的，像許多知名品牌一樣，象征意義要比產(chǎn)品本身重要得多。如果你告訴世界你有“真正的東西”，你就不能接著提出“新的真正的東西”，這是一種自相矛盾的營銷信息。
所以雖然圍繞新可樂的推出進行了大張旗鼓的宣傳（有人估測新可樂的免費宣傳品超過1000萬美元），它卻注定要失敗。當可口可樂重新推出傳統(tǒng)可樂、在美國市場上將其定位為“經(jīng)典可樂”時，媒體和公眾的興趣重新回到了品牌偏好上。它被視為一件富有意義的事件而被美國廣播公司的新聞節(jié)目和其他美國電視網(wǎng)絡(luò)當做重要新聞播出。也因為如此，具有諷刺意味的事情出現(xiàn)了，通過新可樂的失敗，人們對傳統(tǒng)可樂的忠誠度反而加深了，事實上，陰謀論者甚至認為整件事情就是可口可樂為加強公眾對它的喜愛而故意實施的策略。當然，可口可樂公司否認了這種說法，唐納德.基奧說：“有的評論家會說這是可口可樂的營銷失誤，有些懷疑者會說我們設(shè)計了整件事情，但事實是，我們既沒那么愚蠢，也沒有那么聰明。”不過，從它與百事相競爭的背景來考慮，推出新可樂的決定是可以理解的。
兩個宿敵間的競爭是不健康的，可口可樂公司甚至控告百事可樂在其名字里使用“可樂”的字眼，但最終敗訴。在法庭外，可口可樂總是處于地位的。20世紀50年代，可口可樂銷售量以5：1的比例超出百事，但是，在接下來的10里，百事重新把自己定位為年輕人的品牌，當百事日益被看做是“年輕人的飲料”時，它成功地縮小了與競爭者的差距。
到70年代，羅伯特.伍德拉夫（Robert Woodruff:可口可樂公司總裁）在可口可樂公司推出的一次“百事挑戰(zhàn)”的測試中驚恐地發(fā)現(xiàn)，參與測試的人都更喜歡百事稍甜的配方。到1981年羅伯托.戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）成為董事長的時候，可口可樂老大的地位開始變得岌岌可危，它的市場份額不但輸給百事，還輸給可口可樂公司生產(chǎn)的其他飲料，如芬達、雪碧等。而這時健怡可樂也取得了巨大的成功，坐上了含糖可樂市場的第三把交椅。
很顯然，可口可樂必須采取措施以重獲其至高無上的地位。1984年戈伊蘇埃塔推出廣告宣傳攻勢：突出贊揚可口可樂的口感沒有百事甜的特點，由當時享譽全球的人物比爾.科斯比（Bill Cosby）充當電視代言人，而且很顯然他的年齡太大，不適合“百事新一代”。這種意欲將自己與競爭對手區(qū)分開來的努力效果十分有限，可口可樂的市場份額仍是老樣子，而百事的份額卻在節(jié)節(jié)攀升。另一件讓可口可樂憂心的事情是購買者可以選擇的時候，他們往往會選擇百事。只是因為可口可樂有更有效的分銷體系，使它還能保持做的地位。例如，出售可口可樂的售貨機明顯多于百事。
可口可樂意識到問題出在產(chǎn)品身上。這一點更被健怡可樂所證明，該種可樂在口味上與百事更接近。所以比較合理的反應(yīng)就是可口可樂開始研制新配方，一年后他們配置出了新可樂，并進行了20萬次的口感測試以檢驗其進展情況，結(jié)果非?？上?，它不但好于傳統(tǒng)可口可樂，而且較之于百事人們更喜歡它。但是，可口可樂如果要保持對百事的地位，就不能讓兩種直接競爭的產(chǎn)品同時出現(xiàn)在貨架上，于是，它決定拋棄傳統(tǒng)可口可樂，而代之以新可樂。
問題是可口可樂大大低估了老品牌的實力。1985年4月23日，新可樂被推出，幾天后，傳統(tǒng)可口可樂停止生產(chǎn)。自那以后這兩個決定一直被稱為“歷的營銷失誤”。新可樂銷售低迷，而公眾因買不到傳統(tǒng)可口可樂而憤怒情緒持續(xù)高漲，大多數(shù)美國人立即決定要抑制這個新產(chǎn)品。不久之后，可口可樂清楚地看到，它除了恢復(fù)最初的品牌和配方之外別無選擇。唐納德.基奧（Donald Keough:可口可樂公司首席執(zhí)行官）宣布恢復(fù)有所原產(chǎn)品：事實再簡單不過了：我們在新可樂的消費者研究方面所投入的所有時間、金錢、技術(shù)都沒有估量到許多人對傳統(tǒng)可口可樂的那種深切、持久 的感情。這種對傳統(tǒng)可口可樂的激情－－是的，是這個詞，激情－－讓我們非常吃驚，這是一個奇妙的美國之謎，一個可愛的美國之謎，它就像愛、尊嚴或愛國精神一樣是無法衡量的。
換句話說，可口可樂認識到營銷比產(chǎn)品本身重要得多。因為追求“口感”它才放棄了最關(guān)鍵的品牌資源：原創(chuàng)性。自19世紀80年代可口可樂作為一種新產(chǎn)品被首創(chuàng)并推出市場開始，產(chǎn)品的名字就成為了可口可樂公司自己的品牌，在20世紀大部分時間里，可口可樂在其形形色色的廣告宣傳里都充分利用它“原創(chuàng)”的地位，例如20世紀40年代在美國到處可見的廣告詞：“惟一像可口可樂的就是可口可樂本身，它是真正的東西?！?BR> 顯然新可樂的推出與可口可樂公司最初的營銷努力背道而馳。將一個品牌的重要性歸結(jié)為口感是完全錯誤的，像許多知名品牌一樣，象征意義要比產(chǎn)品本身重要得多。如果你告訴世界你有“真正的東西”，你就不能接著提出“新的真正的東西”，這是一種自相矛盾的營銷信息。
所以雖然圍繞新可樂的推出進行了大張旗鼓的宣傳（有人估測新可樂的免費宣傳品超過1000萬美元），它卻注定要失敗。當可口可樂重新推出傳統(tǒng)可樂、在美國市場上將其定位為“經(jīng)典可樂”時，媒體和公眾的興趣重新回到了品牌偏好上。它被視為一件富有意義的事件而被美國廣播公司的新聞節(jié)目和其他美國電視網(wǎng)絡(luò)當做重要新聞播出。也因為如此，具有諷刺意味的事情出現(xiàn)了，通過新可樂的失敗，人們對傳統(tǒng)可樂的忠誠度反而加深了，事實上，陰謀論者甚至認為整件事情就是可口可樂為加強公眾對它的喜愛而故意實施的策略。當然，可口可樂公司否認了這種說法，唐納德.基奧說：“有的評論家會說這是可口可樂的營銷失誤，有些懷疑者會說我們設(shè)計了整件事情，但事實是，我們既沒那么愚蠢，也沒有那么聰明。”不過，從它與百事相競爭的背景來考慮，推出新可樂的決定是可以理解的。