說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結(jié)合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。
導讀：交流問題不僅可能出現(xiàn)在項目小組與其他部門、人員之間，還有可能出現(xiàn)在項目小組的內(nèi)部。有一些項目經(jīng)理沒有很好的同小組成員進行交流，讓他們了解大家對自己工作的期望值。無論是對于項目經(jīng)理來說還是對于小組成員來說，交流不善的情況都會讓項目處于困境。
(一)案例正文
某軟件外包項目，工期1.7月，需要人員19(總體33人月)其中，外公司有10人，內(nèi)部正式員工6人，新人8人。
外部員工技術(shù)和經(jīng)驗都不錯，但他們所屬的公司與本公司有競爭關(guān)系。所以參加人員不很配合。尤其是這些人所在的公司經(jīng)理和本公司的高層經(jīng)理是同學朋友，在項目沒開始前，已經(jīng)確定用他們的人。作為項目經(jīng)理考慮到該公司無良好業(yè)績，風險很大，不同意他們獨自組成一個組的要求，但高級經(jīng)理卻答應了對方的要求。結(jié)果到中期，這些人員抱怨自己分擔作業(yè)太多，（實際是按平均分配的）提出加人的要求，聲稱不同意就撤退，高層經(jīng)理又做了讓步。外部人員自己管理進度，不服從項目經(jīng)理的管理結(jié)果最后外部人員的作業(yè)沒有如期完成，造成很大范圍的返工，整個項目評價很低。項目經(jīng)理被責辭職。
遇到這種狀況，怎樣實施項目管理呢？
（二）專家點評
柯仰杰 廈門信達網(wǎng)絡(luò)科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、董事，西安交通大學管理學院畢業(yè)，獲管理學和工學學士。先后任兼職于北京安博成科技有限公司、華深慧正、香港Active系統(tǒng)有限公司中國辦事處等，先后擔任編碼人員、項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等職位；在上市公司廈門信達先后經(jīng)歷了項目經(jīng)理、軟件部經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理和常務(wù)副總，曾兼任中日韓合資企業(yè)廈門掌通科技有限公司董事，有著豐富的項目管理和IT企業(yè)運作經(jīng)驗，對IT企業(yè)人力資源管理、成本管理、質(zhì)量管理、項目管理等有著獨到的理解和豐富的實務(wù)經(jīng)驗。
柯仰杰點評：
這是典型的周期短風險性高的項目，從提供的材料看，其中的大部分風險來源于項目管理。我想如果從以下幾方面妥善處理，將比較大程度的降低項目失敗的可能性。
第一、 通過溝通，獲得高層經(jīng)理的授權(quán)，降低行政干預所帶來的風險。
項目經(jīng)理在面對高層主管部分脫離項目管理規(guī)律、過多干預項目成員管理時，沒有及時有效的溝通，再加上人力資源支持有限，是該項目失敗的部分原因。
這要求項目經(jīng)理有效的和高層經(jīng)理溝通，獲得高層主管的授權(quán)，在尊重公司目標的前提下，應獲得用人的相對自主權(quán)，要求責權(quán)利對等，避免行政干預所帶來的風險。
第二、 規(guī)范公司開發(fā)過程，復制成熟的項目管理過程，降低項目進度的風險。
該項目的項目管理需要規(guī)范，公司的項目管理制度和規(guī)范需要改進。任何一個項目的失敗絕不是偶然的，和公司內(nèi)部的管理制度，特別是項目管理制度息息相關(guān)。
項目經(jīng)理可根據(jù)公司特點，剪裁并執(zhí)行公司軟件開發(fā)過程，復制成功的項目管理經(jīng)驗，通過控制軟件過程的各里程碑，及時調(diào)整進度，達到降低項目進度的風險。
第三、 加強系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計和功能規(guī)劃，減少軟件設(shè)計的模塊耦合，避免大面積返工。
大部分軟件項目的分析設(shè)計都應遵循高聚合、低耦合的原則，采取內(nèi)部接口和外部接口相結(jié)合的設(shè)計思路，盡量減少功能間的關(guān)聯(lián)。根據(jù)功能的重要性、是否基礎(chǔ)模塊等因素安排開發(fā)人員。對于技術(shù)水平不了解或者技術(shù)水平不是很高的人員，可以把次要模塊和次要任務(wù)分解由其執(zhí)行，避免因技術(shù)原因所帶來的大面積返工。
第四、 外部人員自我評估進度，通過里程碑管理，減少技術(shù)能力誤判所帶來的風險。
任何技術(shù)人員的薪資和能力都不會一樣的，所以平均分配任務(wù)是一種貌似合理的不合理，作為項目經(jīng)理可根據(jù)成員能力來分配任務(wù)，而不是搞任務(wù)量的平均主義。
該項目中，項目經(jīng)理可由外部人員自我評估開發(fā)進度，結(jié)合WBS分解情況，制定進度。項目經(jīng)理可在尊重開發(fā)人員自我管理進度的訴求下，通過有效的里程碑考核，化被動為主動。
第五、 加強過程控制，及時調(diào)整項目狀態(tài)，減少項目進度和質(zhì)量的偏離。
最不應該出現(xiàn)的是，項目經(jīng)理不能有效的跟蹤項目進展，包括進度和質(zhì)量。
當項目進度或者質(zhì)量發(fā)生偏差時，應及時尋求高層經(jīng)理的支持，及時調(diào)整人力資源和工作任務(wù)的分配。
導讀：交流問題不僅可能出現(xiàn)在項目小組與其他部門、人員之間，還有可能出現(xiàn)在項目小組的內(nèi)部。有一些項目經(jīng)理沒有很好的同小組成員進行交流，讓他們了解大家對自己工作的期望值。無論是對于項目經(jīng)理來說還是對于小組成員來說，交流不善的情況都會讓項目處于困境。
(一)案例正文
某軟件外包項目，工期1.7月，需要人員19(總體33人月)其中，外公司有10人，內(nèi)部正式員工6人，新人8人。
外部員工技術(shù)和經(jīng)驗都不錯，但他們所屬的公司與本公司有競爭關(guān)系。所以參加人員不很配合。尤其是這些人所在的公司經(jīng)理和本公司的高層經(jīng)理是同學朋友，在項目沒開始前，已經(jīng)確定用他們的人。作為項目經(jīng)理考慮到該公司無良好業(yè)績，風險很大，不同意他們獨自組成一個組的要求，但高級經(jīng)理卻答應了對方的要求。結(jié)果到中期，這些人員抱怨自己分擔作業(yè)太多，（實際是按平均分配的）提出加人的要求，聲稱不同意就撤退，高層經(jīng)理又做了讓步。外部人員自己管理進度，不服從項目經(jīng)理的管理結(jié)果最后外部人員的作業(yè)沒有如期完成，造成很大范圍的返工，整個項目評價很低。項目經(jīng)理被責辭職。
遇到這種狀況，怎樣實施項目管理呢？
（二）專家點評
柯仰杰 廈門信達網(wǎng)絡(luò)科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、董事，西安交通大學管理學院畢業(yè)，獲管理學和工學學士。先后任兼職于北京安博成科技有限公司、華深慧正、香港Active系統(tǒng)有限公司中國辦事處等，先后擔任編碼人員、項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等職位；在上市公司廈門信達先后經(jīng)歷了項目經(jīng)理、軟件部經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理和常務(wù)副總，曾兼任中日韓合資企業(yè)廈門掌通科技有限公司董事，有著豐富的項目管理和IT企業(yè)運作經(jīng)驗，對IT企業(yè)人力資源管理、成本管理、質(zhì)量管理、項目管理等有著獨到的理解和豐富的實務(wù)經(jīng)驗。
柯仰杰點評：
這是典型的周期短風險性高的項目，從提供的材料看，其中的大部分風險來源于項目管理。我想如果從以下幾方面妥善處理，將比較大程度的降低項目失敗的可能性。
第一、 通過溝通，獲得高層經(jīng)理的授權(quán)，降低行政干預所帶來的風險。
項目經(jīng)理在面對高層主管部分脫離項目管理規(guī)律、過多干預項目成員管理時，沒有及時有效的溝通，再加上人力資源支持有限，是該項目失敗的部分原因。
這要求項目經(jīng)理有效的和高層經(jīng)理溝通，獲得高層主管的授權(quán)，在尊重公司目標的前提下，應獲得用人的相對自主權(quán)，要求責權(quán)利對等，避免行政干預所帶來的風險。
第二、 規(guī)范公司開發(fā)過程，復制成熟的項目管理過程，降低項目進度的風險。
該項目的項目管理需要規(guī)范，公司的項目管理制度和規(guī)范需要改進。任何一個項目的失敗絕不是偶然的，和公司內(nèi)部的管理制度，特別是項目管理制度息息相關(guān)。
項目經(jīng)理可根據(jù)公司特點，剪裁并執(zhí)行公司軟件開發(fā)過程，復制成功的項目管理經(jīng)驗，通過控制軟件過程的各里程碑，及時調(diào)整進度，達到降低項目進度的風險。
第三、 加強系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計和功能規(guī)劃，減少軟件設(shè)計的模塊耦合，避免大面積返工。
大部分軟件項目的分析設(shè)計都應遵循高聚合、低耦合的原則，采取內(nèi)部接口和外部接口相結(jié)合的設(shè)計思路，盡量減少功能間的關(guān)聯(lián)。根據(jù)功能的重要性、是否基礎(chǔ)模塊等因素安排開發(fā)人員。對于技術(shù)水平不了解或者技術(shù)水平不是很高的人員，可以把次要模塊和次要任務(wù)分解由其執(zhí)行，避免因技術(shù)原因所帶來的大面積返工。
第四、 外部人員自我評估進度，通過里程碑管理，減少技術(shù)能力誤判所帶來的風險。
任何技術(shù)人員的薪資和能力都不會一樣的，所以平均分配任務(wù)是一種貌似合理的不合理，作為項目經(jīng)理可根據(jù)成員能力來分配任務(wù)，而不是搞任務(wù)量的平均主義。
該項目中，項目經(jīng)理可由外部人員自我評估開發(fā)進度，結(jié)合WBS分解情況，制定進度。項目經(jīng)理可在尊重開發(fā)人員自我管理進度的訴求下，通過有效的里程碑考核，化被動為主動。
第五、 加強過程控制，及時調(diào)整項目狀態(tài)，減少項目進度和質(zhì)量的偏離。
最不應該出現(xiàn)的是，項目經(jīng)理不能有效的跟蹤項目進展，包括進度和質(zhì)量。
當項目進度或者質(zhì)量發(fā)生偏差時，應及時尋求高層經(jīng)理的支持，及時調(diào)整人力資源和工作任務(wù)的分配。