IT管理模型是企業(yè)電子商務(wù)成功實(shí)施的關(guān)鍵因素之一，它定義了IT和業(yè)務(wù)的協(xié)作方式，將IT的成本與價值緊密結(jié)合起來，確保了實(shí)施過程的一致性，實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用系統(tǒng)的快速部署。IT管理模型還規(guī)定了用戶在確保電子商務(wù)成功、建立IT和業(yè)務(wù)部門之間堅(jiān)固的信任伙伴關(guān)系過程中所扮演的角色和擔(dān)負(fù)的職責(zé)。
IT管理模型的重要性
在過去的十年中，盡管互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的重要性不斷增長，但大型企業(yè)CIO的平均任期卻下滑到僅2年多一點(diǎn)。一些偏激的人甚至說CIO已經(jīng)成了“Career Is Over(事業(yè)終結(jié))”的代名詞,而新任命的CIO都有很大的壓力在有限的時間內(nèi)理順多種矛盾、力爭做出成績的時候。
CIO面對的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)包括：維護(hù)原有系統(tǒng)的費(fèi)用和風(fēng)險不斷增長、吸收和推廣復(fù)雜的新技術(shù)、提高IT用戶的滿意度、提高IT部門反應(yīng)的靈敏度、保留和激勵員工、防止員工過勞和降低費(fèi)用。此外，目前CIO還被要求去加速新的電子商務(wù)戰(zhàn)略的引入、在公司中擔(dān)當(dāng)變革促進(jìn)者的角色，以推動新技術(shù)的應(yīng)用并影響公司的未來戰(zhàn)略方向。
對IT部門來說,日益增強(qiáng)的重視程度和期望值也帶來了工作壓力。隨著當(dāng)今業(yè)務(wù)模型對科技依賴程度的不斷增強(qiáng)，運(yùn)營的卓越性已成為關(guān)鍵。IT系統(tǒng)的開發(fā)和部署需要明確的運(yùn)營模型才能有效的規(guī)避風(fēng)險，提高穩(wěn)固性。
電子商務(wù)計劃涉及多種職能，跨越多個部門。因此越來越需要借助IT部門去協(xié)調(diào)這些復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量，他們需要建立緊密的業(yè)務(wù)同盟、擁有共同的目標(biāo)、明確不同業(yè)務(wù)伙伴和IT部門間的角色和職責(zé)。
由于需要有效整合客戶、合作伙伴和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，電子商務(wù)面臨著更多的挑戰(zhàn)。雖然傳統(tǒng)IT系統(tǒng)通常是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用、并可借助命令保證新系統(tǒng)和流程的實(shí)施，但電子商務(wù)卻包括了外部的組織機(jī)構(gòu)，要使此類機(jī)構(gòu)采用新系統(tǒng)，只能采用勸說而非強(qiáng)制的方式。因此，CIO必須在客戶和供應(yīng)商面前扮演銷售人員和傳道者的角色。
以往為了適應(yīng)科技的變革和業(yè)務(wù)的壓力，許多IT部門的機(jī)制是隨意發(fā)展起來的。當(dāng)企業(yè)將大量的資源投入到電子商務(wù)上時，IT部門需要開發(fā)一個更為正規(guī)的、能夠清楚說明IT運(yùn)營愿境的管理框架，明確IT的目標(biāo)、運(yùn)營方式、不同合作伙伴的角色和職責(zé)以及評測方式。
IT管理機(jī)制的組成部分
IT管理機(jī)制是一個框架，包括了多種原則和模式，分別描述了IT愿境、目標(biāo)、投資來源、組織結(jié)構(gòu)、全球化、標(biāo)準(zhǔn)、體系結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目生命周期、評測指標(biāo)和外部采購。明確這些原則的目的是使IT部門更好地與業(yè)務(wù)部門協(xié)作。IT管理機(jī)制使IT部門的運(yùn)營更加透明、能預(yù)測的期望、同時確保了IT服務(wù)具有更高的效率和穩(wěn)固性。
一個簡潔清晰的愿境是IT管理框架的原動力，它描述了IT部門將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。愿境應(yīng)采用業(yè)務(wù)評測指標(biāo)的形式來表達(dá)(如獲利率，市場份額，競爭力等等)。CIO應(yīng)當(dāng)建議和促使CEO要求各業(yè)務(wù)部門就各自的職責(zé)制定電子商務(wù)戰(zhàn)略，共同支持企業(yè)的愿境目標(biāo)。
愿境可以通過一系列的目標(biāo)來量化。某些典型目標(biāo)包括：
——通過推廣多渠道面對客戶每年將增加20%的新客戶
——在12個月內(nèi)通過呼叫中心整合降低零售業(yè)務(wù)15%的成本
——3年內(nèi)通過互聯(lián)網(wǎng)接收40%的交易委托
這些目標(biāo)應(yīng)落實(shí)在各業(yè)務(wù)部門(而非IT).，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)完成情況將受到評估。這些目標(biāo)將成為其業(yè)績評估的一部分，而不是那些即使沒有完成也不會受到制裁的“錦上添花”的目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門將制定計劃來完成每個目標(biāo)。每項(xiàng)計劃都將包括多個項(xiàng)目。IT部門需要創(chuàng)建相應(yīng)的機(jī)制，有效配合業(yè)務(wù)部門實(shí)施項(xiàng)目(參見與業(yè)務(wù)掛鉤和項(xiàng)目投資來源)。這樣，企業(yè)將能夠切實(shí)開展一系列支持整個IT愿境的行動。
與業(yè)務(wù)掛鉤和項(xiàng)目投資來源
為了高效地協(xié)作，IT部門和業(yè)務(wù)部門需要采用一致的組織模型和投資模型來推動相互的合作和明確各自的角色與職責(zé)。投資模型是非常重要的，因?yàn)橘Y金來源是行動的動力。
許多組織機(jī)構(gòu)將實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任交給IT部門或某個單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門。由于這些業(yè)務(wù)部門無法改變其他部門(如銷售、財務(wù)、人力資源等)的業(yè)務(wù)流程，因此在這種情形下電子商務(wù)系統(tǒng)的影響力和效益將大大受到限制。中央投資針對的電子商務(wù)計劃所面臨的挑戰(zhàn)包括：
——難以在業(yè)務(wù)部門間區(qū)分計劃優(yōu)先次序(根據(jù)什么？)
——造成IT部門(由于預(yù)算有限，因此希望將費(fèi)用降到最低)和其他業(yè)務(wù)部門(希望獲得投資來實(shí)現(xiàn)部門效益)間的緊張態(tài)勢。業(yè)務(wù)部門將中央投資視為“免費(fèi)午餐”，因此盡量先夸大需求(因?yàn)樗麄冎酪氆@得他們最所要的將需要做出適當(dāng)讓步)。
——將IT部門視為“管理者”，而非服務(wù)提供者或合作伙伴
——無法讓業(yè)務(wù)部門對電子商務(wù)實(shí)施的成功負(fù)有責(zé)任
某些聯(lián)合(業(yè)務(wù)和IT部門)項(xiàng)目的投資模型使業(yè)務(wù)部門將部分預(yù)算預(yù)留于電子商務(wù)項(xiàng)目，從而規(guī)避了以上挑戰(zhàn)。由于此類模型要求業(yè)務(wù)部門按需求量的大小來預(yù)留預(yù)算，因此可以有效減少在電子商務(wù)項(xiàng)目上的膨脹需求(和不切實(shí)際的需求)。
在思科的案例中，應(yīng)用軟件、項(xiàng)目管理、IT系統(tǒng)開發(fā)和支持費(fèi)用均由用戶部門來負(fù)擔(dān)。我們將它名為”項(xiàng)目投資源于用戶”(Client Funded Project)模型。IT部門負(fù)擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用(如數(shù)據(jù)中心服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等)。這種投資模型將實(shí)現(xiàn)ROI(投資利潤率)的任務(wù)分配給了特定的業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門必須在電子商務(wù)系統(tǒng)投資和人力、其它計劃等投資間進(jìn)行權(quán)衡。
在聯(lián)合投資模型中，區(qū)分預(yù)算和控制的概念是非常重要的。在許多組織機(jī)構(gòu)中盛行一條黃金準(zhǔn)則：“有黃金就有控制權(quán)。”一旦由業(yè)務(wù)部門來掌握預(yù)算，它所面臨的一個很大的誘惑就是繞過IT部門，通過外部的咨詢專家或建立相同的職能部門(俗稱“灰色I(xiàn)T”)來開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)。這將增加機(jī)構(gòu)的費(fèi)用和風(fēng)險。CIO需要CEO級別的支持來確保將電子商務(wù)預(yù)算(一旦獲得)用于企業(yè)IT部門。這樣，IT部門將能夠利用企業(yè)的IT架構(gòu)，并保證系統(tǒng)得到完善的整合和支持。
設(shè)計高效IT管理機(jī)制的關(guān)鍵是確保不增加管理層或成本。例如：思科盡量避免使用成本分?jǐn)偦騼?nèi)部收費(fèi)，因?yàn)檫@將需要系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)跟蹤，從而可能需要增加繁雜的工作。
當(dāng)項(xiàng)目很大且整體性很強(qiáng)、對業(yè)務(wù)的增益只能在很長的開發(fā)周期完成后才會體現(xiàn)時，可能需要詳細(xì)的步進(jìn)式的控制。但是，如果項(xiàng)目被細(xì)分為多個可以快速實(shí)施的模塊、并能在短期內(nèi)帶來效益時，就可以通過效益評測進(jìn)行有效管理，而不必進(jìn)行過多的監(jiān)控項(xiàng)目活動?；谛б嬖u測、減少詳細(xì)任務(wù)控制的管理系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)營費(fèi)用較低。
IT管理模型的重要性
在過去的十年中，盡管互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的重要性不斷增長，但大型企業(yè)CIO的平均任期卻下滑到僅2年多一點(diǎn)。一些偏激的人甚至說CIO已經(jīng)成了“Career Is Over(事業(yè)終結(jié))”的代名詞,而新任命的CIO都有很大的壓力在有限的時間內(nèi)理順多種矛盾、力爭做出成績的時候。
CIO面對的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)包括：維護(hù)原有系統(tǒng)的費(fèi)用和風(fēng)險不斷增長、吸收和推廣復(fù)雜的新技術(shù)、提高IT用戶的滿意度、提高IT部門反應(yīng)的靈敏度、保留和激勵員工、防止員工過勞和降低費(fèi)用。此外，目前CIO還被要求去加速新的電子商務(wù)戰(zhàn)略的引入、在公司中擔(dān)當(dāng)變革促進(jìn)者的角色，以推動新技術(shù)的應(yīng)用并影響公司的未來戰(zhàn)略方向。
對IT部門來說,日益增強(qiáng)的重視程度和期望值也帶來了工作壓力。隨著當(dāng)今業(yè)務(wù)模型對科技依賴程度的不斷增強(qiáng)，運(yùn)營的卓越性已成為關(guān)鍵。IT系統(tǒng)的開發(fā)和部署需要明確的運(yùn)營模型才能有效的規(guī)避風(fēng)險，提高穩(wěn)固性。
電子商務(wù)計劃涉及多種職能，跨越多個部門。因此越來越需要借助IT部門去協(xié)調(diào)這些復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量，他們需要建立緊密的業(yè)務(wù)同盟、擁有共同的目標(biāo)、明確不同業(yè)務(wù)伙伴和IT部門間的角色和職責(zé)。
由于需要有效整合客戶、合作伙伴和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，電子商務(wù)面臨著更多的挑戰(zhàn)。雖然傳統(tǒng)IT系統(tǒng)通常是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用、并可借助命令保證新系統(tǒng)和流程的實(shí)施，但電子商務(wù)卻包括了外部的組織機(jī)構(gòu)，要使此類機(jī)構(gòu)采用新系統(tǒng)，只能采用勸說而非強(qiáng)制的方式。因此，CIO必須在客戶和供應(yīng)商面前扮演銷售人員和傳道者的角色。
以往為了適應(yīng)科技的變革和業(yè)務(wù)的壓力，許多IT部門的機(jī)制是隨意發(fā)展起來的。當(dāng)企業(yè)將大量的資源投入到電子商務(wù)上時，IT部門需要開發(fā)一個更為正規(guī)的、能夠清楚說明IT運(yùn)營愿境的管理框架，明確IT的目標(biāo)、運(yùn)營方式、不同合作伙伴的角色和職責(zé)以及評測方式。
IT管理機(jī)制的組成部分
IT管理機(jī)制是一個框架，包括了多種原則和模式，分別描述了IT愿境、目標(biāo)、投資來源、組織結(jié)構(gòu)、全球化、標(biāo)準(zhǔn)、體系結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目生命周期、評測指標(biāo)和外部采購。明確這些原則的目的是使IT部門更好地與業(yè)務(wù)部門協(xié)作。IT管理機(jī)制使IT部門的運(yùn)營更加透明、能預(yù)測的期望、同時確保了IT服務(wù)具有更高的效率和穩(wěn)固性。
一個簡潔清晰的愿境是IT管理框架的原動力，它描述了IT部門將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。愿境應(yīng)采用業(yè)務(wù)評測指標(biāo)的形式來表達(dá)(如獲利率，市場份額，競爭力等等)。CIO應(yīng)當(dāng)建議和促使CEO要求各業(yè)務(wù)部門就各自的職責(zé)制定電子商務(wù)戰(zhàn)略，共同支持企業(yè)的愿境目標(biāo)。
愿境可以通過一系列的目標(biāo)來量化。某些典型目標(biāo)包括：
——通過推廣多渠道面對客戶每年將增加20%的新客戶
——在12個月內(nèi)通過呼叫中心整合降低零售業(yè)務(wù)15%的成本
——3年內(nèi)通過互聯(lián)網(wǎng)接收40%的交易委托
這些目標(biāo)應(yīng)落實(shí)在各業(yè)務(wù)部門(而非IT).，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的目標(biāo)完成情況將受到評估。這些目標(biāo)將成為其業(yè)績評估的一部分，而不是那些即使沒有完成也不會受到制裁的“錦上添花”的目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門將制定計劃來完成每個目標(biāo)。每項(xiàng)計劃都將包括多個項(xiàng)目。IT部門需要創(chuàng)建相應(yīng)的機(jī)制，有效配合業(yè)務(wù)部門實(shí)施項(xiàng)目(參見與業(yè)務(wù)掛鉤和項(xiàng)目投資來源)。這樣，企業(yè)將能夠切實(shí)開展一系列支持整個IT愿境的行動。
與業(yè)務(wù)掛鉤和項(xiàng)目投資來源
為了高效地協(xié)作，IT部門和業(yè)務(wù)部門需要采用一致的組織模型和投資模型來推動相互的合作和明確各自的角色與職責(zé)。投資模型是非常重要的，因?yàn)橘Y金來源是行動的動力。
許多組織機(jī)構(gòu)將實(shí)施電子商務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任交給IT部門或某個單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門。由于這些業(yè)務(wù)部門無法改變其他部門(如銷售、財務(wù)、人力資源等)的業(yè)務(wù)流程，因此在這種情形下電子商務(wù)系統(tǒng)的影響力和效益將大大受到限制。中央投資針對的電子商務(wù)計劃所面臨的挑戰(zhàn)包括：
——難以在業(yè)務(wù)部門間區(qū)分計劃優(yōu)先次序(根據(jù)什么？)
——造成IT部門(由于預(yù)算有限，因此希望將費(fèi)用降到最低)和其他業(yè)務(wù)部門(希望獲得投資來實(shí)現(xiàn)部門效益)間的緊張態(tài)勢。業(yè)務(wù)部門將中央投資視為“免費(fèi)午餐”，因此盡量先夸大需求(因?yàn)樗麄冎酪氆@得他們最所要的將需要做出適當(dāng)讓步)。
——將IT部門視為“管理者”，而非服務(wù)提供者或合作伙伴
——無法讓業(yè)務(wù)部門對電子商務(wù)實(shí)施的成功負(fù)有責(zé)任
某些聯(lián)合(業(yè)務(wù)和IT部門)項(xiàng)目的投資模型使業(yè)務(wù)部門將部分預(yù)算預(yù)留于電子商務(wù)項(xiàng)目，從而規(guī)避了以上挑戰(zhàn)。由于此類模型要求業(yè)務(wù)部門按需求量的大小來預(yù)留預(yù)算，因此可以有效減少在電子商務(wù)項(xiàng)目上的膨脹需求(和不切實(shí)際的需求)。
在思科的案例中，應(yīng)用軟件、項(xiàng)目管理、IT系統(tǒng)開發(fā)和支持費(fèi)用均由用戶部門來負(fù)擔(dān)。我們將它名為”項(xiàng)目投資源于用戶”(Client Funded Project)模型。IT部門負(fù)擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用(如數(shù)據(jù)中心服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等)。這種投資模型將實(shí)現(xiàn)ROI(投資利潤率)的任務(wù)分配給了特定的業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門必須在電子商務(wù)系統(tǒng)投資和人力、其它計劃等投資間進(jìn)行權(quán)衡。
在聯(lián)合投資模型中，區(qū)分預(yù)算和控制的概念是非常重要的。在許多組織機(jī)構(gòu)中盛行一條黃金準(zhǔn)則：“有黃金就有控制權(quán)。”一旦由業(yè)務(wù)部門來掌握預(yù)算，它所面臨的一個很大的誘惑就是繞過IT部門，通過外部的咨詢專家或建立相同的職能部門(俗稱“灰色I(xiàn)T”)來開發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)。這將增加機(jī)構(gòu)的費(fèi)用和風(fēng)險。CIO需要CEO級別的支持來確保將電子商務(wù)預(yù)算(一旦獲得)用于企業(yè)IT部門。這樣，IT部門將能夠利用企業(yè)的IT架構(gòu)，并保證系統(tǒng)得到完善的整合和支持。
設(shè)計高效IT管理機(jī)制的關(guān)鍵是確保不增加管理層或成本。例如：思科盡量避免使用成本分?jǐn)偦騼?nèi)部收費(fèi)，因?yàn)檫@將需要系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)跟蹤，從而可能需要增加繁雜的工作。
當(dāng)項(xiàng)目很大且整體性很強(qiáng)、對業(yè)務(wù)的增益只能在很長的開發(fā)周期完成后才會體現(xiàn)時，可能需要詳細(xì)的步進(jìn)式的控制。但是，如果項(xiàng)目被細(xì)分為多個可以快速實(shí)施的模塊、并能在短期內(nèi)帶來效益時，就可以通過效益評測進(jìn)行有效管理，而不必進(jìn)行過多的監(jiān)控項(xiàng)目活動?；谛б嬖u測、減少詳細(xì)任務(wù)控制的管理系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)營費(fèi)用較低。