流川:
標題：當項目組長時間超負荷工作時，項目經(jīng)理應如何調整？
案例背景：
某公司負責某項目開發(fā)的人員有4人，自3月底以來，同時負責幾個項目。由于用戶要求的時間往往都很緊，項目組已多次連續(xù)幾天做通宵聯(lián)調測試?，F(xiàn)處于極度的疲憊狀態(tài)。項目經(jīng)理應做些什么，使項目組能得到調整，同時項目實施總體上不出問題呢？
leon.duan:
叫他們休息，給你的領導壓力。這樣的方法完全是菏澤而漁。而最終出來的產(chǎn)品可能是不盡人意的。而且這樣會將人的精力耗盡，而成績不好時，大家會喪失信心的。
流川:
在客戶主導的市場中，不顧及客戶的壓力是很難的。
你說的很對，這樣不一定好。大家都知道，難道領導不知道嗎？
但是客戶知道嗎？客戶會問：你為什么不增加人手呢？
mwpg:
這樣，弄不好組員是吃力不討好，辛苦加班，做出來的東西質量肯定也不好好到那里去，最后還挨批評，我們就經(jīng)歷過，后來那個項目組集體辭職了。其實，我也不知道怎么辦，只好分解計劃，跟客戶溝通，看能不能再延長時間。畢竟，質量才是最重要的。
bigbirddl:
在可能的情況下，和客戶進行溝通，找出先和優(yōu)先的部分，在客戶承認的基礎上，保質保量的完成。如果要試圖把所有的工作在一個重壓的環(huán)境下完成，會得不償失的。我有過這種切身的體會，真的是痛苦的經(jīng)歷。
peal:
項目經(jīng)理應該主動辭職，因為造成這種局面的主要原因是項目經(jīng)理不稱職。試想如果項目管理稍微到位一點，就不應該在項目后期出現(xiàn)這種情況，而出現(xiàn)這種情況已經(jīng)說明項目失敗了，再怎么做通宵也已經(jīng)無法彌補了，早點放棄才是明智的選擇
phenix_z:
關鍵，這個項目經(jīng)理不合格。
到了今天這種情況，公司是騎虎難下，只能聽天由命了。一個合格的項目經(jīng)理是不應該允許這種情況發(fā)生的。他應該在這之前就預見到這種情況，并且一定要回避這種情況。
現(xiàn)在，項目的成功完全依靠于項目組成員的心理、生理承受力，一切理論的項目管理概念都不再適用。
我認為，這幾個項目成功的概率不是很大的。
如果方便的話，能否在這里公布這幾個項目進展的狀況？
bigbirddl:
樓上的話不敢妄評。但這樣說對項目經(jīng)理有些不公，項目經(jīng)理卻是應該承擔大部分責任，但一個項目的成功與否還有其它的因素在影響，公司的上層是否也應該承擔一部分責任呢？ 千萬不要在這個時候一推六二五，這樣會傷了員工的感情
phoenix928:
不同意PEAL這種不負責任的說法。
首先對于公司來說項目的早期投入已完成。沒有項目交付或者項目延
期就意味著公司虧本、信譽降低。對于客戶來說，項目的取消或者延
期有時候可能就意味著許多商業(yè)機會的丟失，或者意味著國家的某項
評定不可通過，客戶的損失是不可想象的。
客戶是非常無理、是非常白癡、是非常不可忍受，領導是非常無聊、
是非常吝嗇、是非常蠻橫，但是作為項目組的一員這個項目的失敗可
能對你不痛不癢，對于客戶對于公司可就不同了。
其實我蠻同意 mwpg 提及的做法。 項目的實施是雙方的事情，再怎
么不可理喻的客戶“理”字“利”字當頭也會有所退讓的。這些想法
如果不經(jīng)歷是不會感性的理解的。
------------------------------------------------
最后送 流川 的話：就是騾馬也有停下來吃草的時候。
作項目經(jīng)理的這時候就看你周旋的能力了。
標題：當項目組長時間超負荷工作時，項目經(jīng)理應如何調整？
案例背景：
某公司負責某項目開發(fā)的人員有4人，自3月底以來，同時負責幾個項目。由于用戶要求的時間往往都很緊，項目組已多次連續(xù)幾天做通宵聯(lián)調測試?，F(xiàn)處于極度的疲憊狀態(tài)。項目經(jīng)理應做些什么，使項目組能得到調整，同時項目實施總體上不出問題呢？
leon.duan:
叫他們休息，給你的領導壓力。這樣的方法完全是菏澤而漁。而最終出來的產(chǎn)品可能是不盡人意的。而且這樣會將人的精力耗盡，而成績不好時，大家會喪失信心的。
流川:
在客戶主導的市場中，不顧及客戶的壓力是很難的。
你說的很對，這樣不一定好。大家都知道，難道領導不知道嗎？
但是客戶知道嗎？客戶會問：你為什么不增加人手呢？
mwpg:
這樣，弄不好組員是吃力不討好，辛苦加班，做出來的東西質量肯定也不好好到那里去，最后還挨批評，我們就經(jīng)歷過，后來那個項目組集體辭職了。其實，我也不知道怎么辦，只好分解計劃，跟客戶溝通，看能不能再延長時間。畢竟，質量才是最重要的。
bigbirddl:
在可能的情況下，和客戶進行溝通，找出先和優(yōu)先的部分，在客戶承認的基礎上，保質保量的完成。如果要試圖把所有的工作在一個重壓的環(huán)境下完成，會得不償失的。我有過這種切身的體會，真的是痛苦的經(jīng)歷。
peal:
項目經(jīng)理應該主動辭職，因為造成這種局面的主要原因是項目經(jīng)理不稱職。試想如果項目管理稍微到位一點，就不應該在項目后期出現(xiàn)這種情況，而出現(xiàn)這種情況已經(jīng)說明項目失敗了，再怎么做通宵也已經(jīng)無法彌補了，早點放棄才是明智的選擇
phenix_z:
關鍵，這個項目經(jīng)理不合格。
到了今天這種情況，公司是騎虎難下，只能聽天由命了。一個合格的項目經(jīng)理是不應該允許這種情況發(fā)生的。他應該在這之前就預見到這種情況，并且一定要回避這種情況。
現(xiàn)在，項目的成功完全依靠于項目組成員的心理、生理承受力，一切理論的項目管理概念都不再適用。
我認為，這幾個項目成功的概率不是很大的。
如果方便的話，能否在這里公布這幾個項目進展的狀況？
bigbirddl:
樓上的話不敢妄評。但這樣說對項目經(jīng)理有些不公，項目經(jīng)理卻是應該承擔大部分責任，但一個項目的成功與否還有其它的因素在影響，公司的上層是否也應該承擔一部分責任呢？ 千萬不要在這個時候一推六二五，這樣會傷了員工的感情
phoenix928:
不同意PEAL這種不負責任的說法。
首先對于公司來說項目的早期投入已完成。沒有項目交付或者項目延
期就意味著公司虧本、信譽降低。對于客戶來說，項目的取消或者延
期有時候可能就意味著許多商業(yè)機會的丟失，或者意味著國家的某項
評定不可通過，客戶的損失是不可想象的。
客戶是非常無理、是非常白癡、是非常不可忍受，領導是非常無聊、
是非常吝嗇、是非常蠻橫，但是作為項目組的一員這個項目的失敗可
能對你不痛不癢，對于客戶對于公司可就不同了。
其實我蠻同意 mwpg 提及的做法。 項目的實施是雙方的事情，再怎
么不可理喻的客戶“理”字“利”字當頭也會有所退讓的。這些想法
如果不經(jīng)歷是不會感性的理解的。
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最后送 流川 的話：就是騾馬也有停下來吃草的時候。
作項目經(jīng)理的這時候就看你周旋的能力了。