鄙夷浪費(fèi)
所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀(guān)點(diǎn)，他們同意赫伯。桑德勒的說(shuō)法："富有效率和成功的公司不是不花錢(qián)，而是講求花錢(qián)的藝術(shù)".我們來(lái)看看的桑德勒的公司。沒(méi)錯(cuò)，World Savings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來(lái)支持購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的決定。他解釋說(shuō)，World Savings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買(mǎi)上千張的來(lái)回機(jī)票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺(tái)支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯：如果你買(mǎi)一張機(jī)票，你得到的只是一張收據(jù)；而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后，你還擁有它的殘值?！ ?BR> 宜家對(duì)于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的70，000員工都持有一個(gè)"lista"的觀(guān)點(diǎn)，這個(gè)詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦?？灯绽碌淖爝?，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的說(shuō)法，這里的人們有一個(gè)習(xí)慣，那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說(shuō)，lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤(pán)卡車(chē)，而無(wú)須去買(mǎi)一個(gè)新的鏟車(chē)。
成為良師
精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長(zhǎng)。他們熱切地和周?chē)膯T工分享他們的觀(guān)點(diǎn)和見(jiàn)識(shí)，而不是頤指氣使，高高在上。
比爾。左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類(lèi)拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類(lèi)似的語(yǔ)言來(lái)表明自己的身份，比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。
小心謹(jǐn)慎
可能你會(huì)想，將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長(zhǎng)肯。伊文森（Ken Iverson）清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于Nucor公司。
公司以前的做法是，根據(jù)每個(gè)人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠(chǎng)去考察時(shí)，伊文森說(shuō)："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"
在他的書(shū)——《直言無(wú)忌》中，伊文森寫(xiě)道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對(duì)之聲高過(guò)了他做過(guò)的任何一個(gè)決定。"我的電話(huà)都被打爆了。他們不停地說(shuō)我帽子的顏色說(shuō)明了我是誰(shuí)以及我的職務(wù)，等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)于自己的頭銜和身份是多么的看重?！?BR> 摒棄官僚
官僚主義意味著浪費(fèi)金錢(qián)，對(duì)員工的鄙視、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人，比如Lantech公司的蘭開(kāi)斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它".
宜家的辦法是，當(dāng)官僚主義還沒(méi)有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說(shuō)，"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開(kāi)更多的會(huì)議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。"
康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周"，在那段時(shí)間里，公司的管理人員必須離開(kāi)他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次，無(wú)人例外，他們的工作包括去推車(chē)，或是去收銀?！ ?BR> 不過(guò)，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來(lái)，那時(shí)候最忙，客人如織，"宜家全國(guó)經(jīng)理肯特。諾丁（Kent Nordin）說(shuō)，"星期一早上來(lái)，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時(shí)候來(lái)。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩，諾丁說(shuō)："他警惕官僚主義，他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"
而當(dāng)左拉斯來(lái)到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱(chēng)作"打碎"的活動(dòng)中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是，當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí)，它們會(huì)快速、果斷地做，決不拖泥帶水?！ ?BR> 左拉斯的另一些舉措包括，做決策時(shí)，大家必須考慮"這樣做對(duì)客戶(hù)有幫助嗎？"、"這樣做我們可以賺錢(qián)嗎？"這些因素。"如果不是，那就是官僚主義，必須清除。"
信任他人
當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí)，他們會(huì)有參與感，他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對(duì)待。
左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤，宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開(kāi)設(shè)銷(xiāo)售額在2，500萬(wàn)的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理，Nucor將價(jià)值超過(guò)1，000萬(wàn)的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試，目的是實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任。
另一個(gè)例子是The Warehouse Group，該公司有個(gè)簡(jiǎn)單明了的"帶薪病假制".如果你生病了，那就在家調(diào)養(yǎng)，工資照付。至于病因，不論是因流感而請(qǐng)假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數(shù)月的斗爭(zhēng)也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門(mén)的監(jiān)督，這已成為了這家公司的慣例?！ ?BR> 多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工，就無(wú)法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會(huì)做正確的事。
所有精益、高效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)同"鄙夷浪費(fèi)"觀(guān)點(diǎn)，他們同意赫伯。桑德勒的說(shuō)法："富有效率和成功的公司不是不花錢(qián)，而是講求花錢(qián)的藝術(shù)".我們來(lái)看看的桑德勒的公司。沒(méi)錯(cuò)，World Savings是有兩架飛機(jī)。公司的一位經(jīng)理做了大量的計(jì)算來(lái)支持購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的決定。他解釋說(shuō)，World Savings擁有并且維護(hù)兩架飛機(jī)的費(fèi)用比每個(gè)月要買(mǎi)上千張的來(lái)回機(jī)票便宜得多：從公司總部，位于加州的奧克蘭，到公司的后臺(tái)支持中心，位于德州的圣安東尼奧，每個(gè)月公司的人員要往返很多次。他還有一個(gè)邏輯：如果你買(mǎi)一張機(jī)票，你得到的只是一張收據(jù)；而飛機(jī)的使用價(jià)值用完后，你還擁有它的殘值?！ ?BR> 宜家對(duì)于浪費(fèi)有自己的解釋。為宜家工作的70，000員工都持有一個(gè)"lista"的觀(guān)點(diǎn)，這個(gè)詞經(jīng)常掛在宜家的創(chuàng)始人英格瓦?？灯绽碌淖爝?，它源自瑞典南部的Smaland，按照康普拉德的說(shuō)法，這里的人們有一個(gè)習(xí)慣，那就是盡量用現(xiàn)有的東西。宜家解釋說(shuō)，lista意味著在低于18英尺的架子上你就可以繼續(xù)用手操作的貨盤(pán)卡車(chē)，而無(wú)須去買(mǎi)一個(gè)新的鏟車(chē)。
成為良師
精益型的企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是它們的首席執(zhí)行官都把自己的作用定義為師長(zhǎng)。他們熱切地和周?chē)膯T工分享他們的觀(guān)點(diǎn)和見(jiàn)識(shí)，而不是頤指氣使，高高在上。
比爾。左拉斯（Bill Zollars）是Yellow Freight公司的首席執(zhí)行官，他經(jīng)常把自己的工作比做一個(gè)教練。其他一些出類(lèi)拔萃的領(lǐng)導(dǎo)們也用類(lèi)似的語(yǔ)言來(lái)表明自己的身份，比如"導(dǎo)師"等等。SRC控股公司的斯塔克非常重視自己的教和授的工作，他在SRC屬下22個(gè)分公司推行了這一方法并使之制度化。所有SRC公司的經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)都要負(fù)責(zé)三個(gè)人員的培養(yǎng)，讓這些人能接替他們的工作。至于斯塔克本人，他目前已經(jīng)發(fā)展了兩個(gè)。
小心謹(jǐn)慎
可能你會(huì)想，將一絲春風(fēng)吹進(jìn)死氣沉沉的鋼鐵企業(yè)是件很困難的事情。Nucor公司董事長(zhǎng)肯。伊文森（Ken Iverson）清楚地記得那一天，他做出了讓公司的每個(gè)人都戴同一種顏色的硬帽子的決定。以前，他一直希望在公司創(chuàng)造一種人人平等的文化。有天，當(dāng)讀到了一篇關(guān)于某加拿大公司采取這一措施的文章后，他受到了啟發(fā)，決定將其用于Nucor公司。
公司以前的做法是，根據(jù)每個(gè)人的職位不同，他們頭上帽子的顏色也不一樣。工人們的帽子是一種顏色，監(jiān)工和工頭又是一種。當(dāng)總部的人到下面的分廠(chǎng)去考察時(shí)，伊文森說(shuō)："他們就戴金色帽子。這就是自我膨脹的表現(xiàn)。"
在他的書(shū)——《直言無(wú)忌》中，伊文森寫(xiě)道，他讓公司里的人都戴白帽子（除了管安全的人帽子顏色不同以外）的新政策激起了軒然大波，反對(duì)之聲高過(guò)了他做過(guò)的任何一個(gè)決定。"我的電話(huà)都被打爆了。他們不停地說(shuō)我帽子的顏色說(shuō)明了我是誰(shuí)以及我的職務(wù)，等等。"伊文森沮喪地發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)于自己的頭銜和身份是多么的看重?！?BR> 摒棄官僚
官僚主義意味著浪費(fèi)金錢(qián)，對(duì)員工的鄙視、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)精神的踐踏，與"精益、高效"差之千里。出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人，比如Lantech公司的蘭開(kāi)斯特會(huì)告訴你"任何不能增加價(jià)值的東西都是浪費(fèi)，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是清除它".
宜家的辦法是，當(dāng)官僚主義還沒(méi)有隨著公司的壯大并四處彌漫的時(shí)候就吹走它。"歷史的包袱、恐懼和不情愿這些東西都是滋生官僚主義的溫床，"康普拉德說(shuō)，"優(yōu)柔寡斷會(huì)讓人去進(jìn)行更多的統(tǒng)計(jì)運(yùn)算、做更多的研究、開(kāi)更多的會(huì)議，結(jié)果是產(chǎn)生了更多的官僚主義。官僚主義將事情越搞越復(fù)雜，它能讓人發(fā)瘋。"
康普拉德一直致力于摧毀復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)，并從制度上予以杜絕。宜家有一個(gè)"反官僚做派周"，在那段時(shí)間里，公司的管理人員必須離開(kāi)他們溫暖、舒適的辦公室，到宜家的店鋪里去"臟"一個(gè)星期。這個(gè)活動(dòng)一年至少一次，無(wú)人例外，他們的工作包括去推車(chē)，或是去收銀?！ ?BR> 不過(guò)，還要提醒一下，"所有的管理人員都必須周末來(lái)，那時(shí)候最忙，客人如織，"宜家全國(guó)經(jīng)理肯特。諾丁（Kent Nordin）說(shuō)，"星期一早上來(lái)，星期四下午走那可不行，你必須在客人最多的時(shí)候來(lái)。"宜家的創(chuàng)始人定了這個(gè)規(guī)矩，諾丁說(shuō)："他警惕官僚主義，他擔(dān)心經(jīng)理們脫離實(shí)際做決策。"
而當(dāng)左拉斯來(lái)到木業(yè)巨頭Yellow Freight擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí)，他看到的是一個(gè)正在艱難時(shí)世中掙扎、被官僚主義折磨得踉踉蹌蹌的公司。在被他稱(chēng)作"打碎"的活動(dòng)中，他要求人們盡快改變每一件事情的面貌。高效率公司的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是，當(dāng)它們決定要做一件事情時(shí)，它們會(huì)快速、果斷地做，決不拖泥帶水?！ ?BR> 左拉斯的另一些舉措包括，做決策時(shí)，大家必須考慮"這樣做對(duì)客戶(hù)有幫助嗎？"、"這樣做我們可以賺錢(qián)嗎？"這些因素。"如果不是，那就是官僚主義，必須清除。"
信任他人
當(dāng)你讓員工真正感到他們的價(jià)值，當(dāng)員工明白他們的努力同公司的成功密不可分時(shí)，他們會(huì)有參與感，他們的效率會(huì)更高。即使有裁員、削減規(guī)模和重組的發(fā)生，他們也能坦然對(duì)待。
左拉斯鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤，宜家的康普拉德早在上世紀(jì)20年代就把開(kāi)設(shè)銷(xiāo)售額在2，500萬(wàn)的店鋪的權(quán)力交給了手下的經(jīng)理，Nucor將價(jià)值超過(guò)1，000萬(wàn)的設(shè)備讓工人進(jìn)行調(diào)試，目的是實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。這些例子都體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任。
另一個(gè)例子是The Warehouse Group，該公司有個(gè)簡(jiǎn)單明了的"帶薪病假制".如果你生病了，那就在家調(diào)養(yǎng)，工資照付。至于病因，不論是因流感而請(qǐng)假一周也好，還是因腿骨折而休息一周也罷，或是同癌癥做數(shù)月的斗爭(zhēng)也行。不需要一大堆的守則，也不需要人力資源部門(mén)的監(jiān)督，這已成為了這家公司的慣例?！ ?BR> 多數(shù)在精益、高效之外的公司的員工，就無(wú)法得到在The Warehouse Group等公司工作的員工的待遇：善待你的員工，他們就會(huì)做正確的事。