對公司行為最普遍的批評之一是：董事會的決策主要受股市對短期盈利的需求所左右，這導(dǎo)致董事會不能給CEO足夠時間實(shí)施長期戰(zhàn)略以獲得可持續(xù)的績效。一般認(rèn)為，在缺乏耐心的董事會說“不”之前，新任CEO只有兩年時間用于提高每股收益，幸運(yùn)的話也只有三年。
實(shí)際情況并非如此。剛剛發(fā)布的CEO職位變化年度研究報告顯示了相反的情況。不可否認(rèn)，2000年以后，董事會變得比以前更喜歡辭退CEO，但是沒有證據(jù)表明，董事會會因?yàn)樵愀獾亩唐跇I(yè)績而草率地解雇CEO.實(shí)際上該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即使是業(yè)績最差的CEO，在短期內(nèi)被解職的可能性也不高，CEO被解雇更多地緣于董事會內(nèi)部斗爭的升級。
這份研究報告包含了全球的2500家上市公司最近10年來的完整數(shù)據(jù)，最新的數(shù)據(jù)顯示，在最近10年的早些時期呈現(xiàn)的某些趨勢如今還在延續(xù)。例如，CEO離任的總體比例包括有計劃的離任、解職、與收購相關(guān)的辭職2007年是13.8％，2006年是14.3％，這一輕微的下降延續(xù)了從2005年的點(diǎn)15.4％之后向下的趨勢。2007年，因?yàn)闃I(yè)績不佳或董事會分歧而導(dǎo)致的CEO變動的比例是4.3％，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于1990年代，但與近10年來的平均值大體相當(dāng)。
這次調(diào)查第一次試圖對這一問題做出研究：在糟糕的股市業(yè)績和CEO被解職之間是否存著某種統(tǒng)計學(xué)上的關(guān)聯(lián)？對所有CEO而言，在某個特定年份，他們因業(yè)績不佳而被解職的可能性只有2.1％，實(shí)際上，那些業(yè)績最差的CEO的職位終止的可能性只有5.7％。有關(guān)CEO任期的數(shù)據(jù)也支持以上結(jié)論。2007年，CEO的平均任期為6年，與1995年持平，也與近10年來的數(shù)據(jù)大體相當(dāng)。
研究還表明，董事會給予表現(xiàn)不佳的CEO的自由度比預(yù)期的要高，這可能是因?yàn)楣緝?nèi)部暫時沒有合適的替代人選。一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，從外部招募的CEO的總體表現(xiàn)不如來自公司內(nèi)部的CEO，在離任CEO中，來自外部招聘的CEO占據(jù)了更大的比例。
2007年，歐洲CEO的離職率，達(dá)17.6％，其他依次為北美15.2％，日本10.6％，其他地區(qū)為9.1％。CEO職位的替代模式也存在地區(qū)差異：美國公司喜歡CEO兼任董事會主席的治理模式，新任CEO往往以“學(xué)徒”的身份開始工作，離任CEO將任董事會主席；在日本，離任CEO也往往會成為董事會主席，但這通常都是禮儀上的，不會握有實(shí)權(quán)；而在歐洲，很少有CEO離職后擔(dān)任董事會主席之職，“學(xué)徒模式”很少見。
從數(shù)據(jù)上可以看到，歐洲的董事會更喜歡炒CEO的魷魚，之所以如此，很有可能與歐洲一些國家在1990年代末期開始的公司治理變革有關(guān)，這些國家包括法國、德國、意大利、荷蘭和英國等。變革導(dǎo)致的結(jié)果是：CEO的權(quán)力向董事會和股東轉(zhuǎn)移，董事會更加積極地參與風(fēng)險管理，從而使得董事會在察覺到潛在的不利時更有可能罷免CEO，股東也更多地參與到監(jiān)事會和工會事務(wù)之中。
導(dǎo)致歐美差異的另外一個原因是CEO治理模式的不同。一個重要的區(qū)別就是CEO是否同時擔(dān)任董事會主席。2007年歐洲離職的CEO中只有16.5％的人同時擔(dān)任董事會主席一職，而在美國這個數(shù)字接近75％。顯然，同時擔(dān)任CEO和董事會主席的人被解職的可能性更小。
治理模式差異的另外一個因素就是所謂的“學(xué)徒模式”。在北美，2007年離職的CEO中有51％的人曾經(jīng)有過“學(xué)徒CEO”的經(jīng)歷，在歐洲只有23％，這種模式只在歐洲的幾個特定國家存在。一般來講，“學(xué)徒CEO”比“非學(xué)徒CEO”的業(yè)績表現(xiàn)差一些。一個可能的原因是，“學(xué)徒CEO”這種模式損害了新任CEO的權(quán)威，限制了他們的能力，使他們難以有效地制定并執(zhí)行新的發(fā)展戰(zhàn)略；另外一個可能是，董事會是在覺得CEO候選人能力不足的情況下才采取“學(xué)徒CEO”模式的。
這份研究報告認(rèn)為，雖然董事會管理CEO離任的能力在過去10年已有了提高，但仍然有很大的提升空間。他們當(dāng)然需要挑選一個好的CEO，但更為重要的是，要在內(nèi)部培養(yǎng)一批合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。公司需要在以下四方面做得更好。
重新思考組織架構(gòu)
在正確的組織架構(gòu)的背景之下，升遷流程應(yīng)該更多地聚焦于長期的領(lǐng)導(dǎo)力需求。在傳統(tǒng)上，通常都是在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向的升遷，但這是不夠的，應(yīng)該為候選領(lǐng)導(dǎo)人提供積累綜合管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會，橫向和縱向的職位變化都是必要的。
結(jié)合內(nèi)部人和外來者的力量
CEO應(yīng)該同時具備兩種能力，既要能在公司系統(tǒng)之內(nèi)合作，又要能挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)。最有前途的CEO，既要具備內(nèi)部人關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的知識，同時又具備一個外來者的能力，他能感受外部變化、理解企業(yè)面臨的問題以及忽視這些問題所帶來的后果。
積累經(jīng)驗(yàn)
對于未來的來說，身處企業(yè)巨變是一個特別好的機(jī)會，這有利于候選人積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)迎接挑戰(zhàn)的能力。對于領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展來說，理想的安排是進(jìn)行一些全局性的創(chuàng)舉，包括從根本上重新思考業(yè)務(wù)、應(yīng)對市場上迫在眉睫的某種變化，比如說一個新的競爭者的進(jìn)入，或者說在競爭者中選擇收購對象。這要求重新定義企業(yè)競爭的方式，有利于培養(yǎng)走向成功所需的能力。
為全面變革做準(zhǔn)備
做好離任規(guī)劃的目的是形成一個合格的候選人群體，再根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的需求從中挑選出繼任者。一些常用的方法是有問題的，任命一個似乎是顯而易見的繼承人實(shí)際上限制了選擇的自由，而讓若干個侯選人進(jìn)行長時期的競爭又可能給組織帶來負(fù)面影響。當(dāng)CEO的離任期臨近時，最后入圍的候選人必須接受能力測試，以證明他能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)未來的變革。
實(shí)際情況并非如此。剛剛發(fā)布的CEO職位變化年度研究報告顯示了相反的情況。不可否認(rèn)，2000年以后，董事會變得比以前更喜歡辭退CEO，但是沒有證據(jù)表明，董事會會因?yàn)樵愀獾亩唐跇I(yè)績而草率地解雇CEO.實(shí)際上該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即使是業(yè)績最差的CEO，在短期內(nèi)被解職的可能性也不高，CEO被解雇更多地緣于董事會內(nèi)部斗爭的升級。
這份研究報告包含了全球的2500家上市公司最近10年來的完整數(shù)據(jù)，最新的數(shù)據(jù)顯示，在最近10年的早些時期呈現(xiàn)的某些趨勢如今還在延續(xù)。例如，CEO離任的總體比例包括有計劃的離任、解職、與收購相關(guān)的辭職2007年是13.8％，2006年是14.3％，這一輕微的下降延續(xù)了從2005年的點(diǎn)15.4％之后向下的趨勢。2007年，因?yàn)闃I(yè)績不佳或董事會分歧而導(dǎo)致的CEO變動的比例是4.3％，這一數(shù)字遠(yuǎn)高于1990年代，但與近10年來的平均值大體相當(dāng)。
這次調(diào)查第一次試圖對這一問題做出研究：在糟糕的股市業(yè)績和CEO被解職之間是否存著某種統(tǒng)計學(xué)上的關(guān)聯(lián)？對所有CEO而言，在某個特定年份，他們因業(yè)績不佳而被解職的可能性只有2.1％，實(shí)際上，那些業(yè)績最差的CEO的職位終止的可能性只有5.7％。有關(guān)CEO任期的數(shù)據(jù)也支持以上結(jié)論。2007年，CEO的平均任期為6年，與1995年持平，也與近10年來的數(shù)據(jù)大體相當(dāng)。
研究還表明，董事會給予表現(xiàn)不佳的CEO的自由度比預(yù)期的要高，這可能是因?yàn)楣緝?nèi)部暫時沒有合適的替代人選。一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，從外部招募的CEO的總體表現(xiàn)不如來自公司內(nèi)部的CEO，在離任CEO中，來自外部招聘的CEO占據(jù)了更大的比例。
2007年，歐洲CEO的離職率，達(dá)17.6％，其他依次為北美15.2％，日本10.6％，其他地區(qū)為9.1％。CEO職位的替代模式也存在地區(qū)差異：美國公司喜歡CEO兼任董事會主席的治理模式，新任CEO往往以“學(xué)徒”的身份開始工作，離任CEO將任董事會主席；在日本，離任CEO也往往會成為董事會主席，但這通常都是禮儀上的，不會握有實(shí)權(quán)；而在歐洲，很少有CEO離職后擔(dān)任董事會主席之職，“學(xué)徒模式”很少見。
從數(shù)據(jù)上可以看到，歐洲的董事會更喜歡炒CEO的魷魚，之所以如此，很有可能與歐洲一些國家在1990年代末期開始的公司治理變革有關(guān)，這些國家包括法國、德國、意大利、荷蘭和英國等。變革導(dǎo)致的結(jié)果是：CEO的權(quán)力向董事會和股東轉(zhuǎn)移，董事會更加積極地參與風(fēng)險管理，從而使得董事會在察覺到潛在的不利時更有可能罷免CEO，股東也更多地參與到監(jiān)事會和工會事務(wù)之中。
導(dǎo)致歐美差異的另外一個原因是CEO治理模式的不同。一個重要的區(qū)別就是CEO是否同時擔(dān)任董事會主席。2007年歐洲離職的CEO中只有16.5％的人同時擔(dān)任董事會主席一職，而在美國這個數(shù)字接近75％。顯然，同時擔(dān)任CEO和董事會主席的人被解職的可能性更小。
治理模式差異的另外一個因素就是所謂的“學(xué)徒模式”。在北美，2007年離職的CEO中有51％的人曾經(jīng)有過“學(xué)徒CEO”的經(jīng)歷，在歐洲只有23％，這種模式只在歐洲的幾個特定國家存在。一般來講，“學(xué)徒CEO”比“非學(xué)徒CEO”的業(yè)績表現(xiàn)差一些。一個可能的原因是，“學(xué)徒CEO”這種模式損害了新任CEO的權(quán)威，限制了他們的能力，使他們難以有效地制定并執(zhí)行新的發(fā)展戰(zhàn)略；另外一個可能是，董事會是在覺得CEO候選人能力不足的情況下才采取“學(xué)徒CEO”模式的。
這份研究報告認(rèn)為，雖然董事會管理CEO離任的能力在過去10年已有了提高，但仍然有很大的提升空間。他們當(dāng)然需要挑選一個好的CEO，但更為重要的是，要在內(nèi)部培養(yǎng)一批合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。公司需要在以下四方面做得更好。
重新思考組織架構(gòu)
在正確的組織架構(gòu)的背景之下，升遷流程應(yīng)該更多地聚焦于長期的領(lǐng)導(dǎo)力需求。在傳統(tǒng)上，通常都是在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向的升遷，但這是不夠的，應(yīng)該為候選領(lǐng)導(dǎo)人提供積累綜合管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會，橫向和縱向的職位變化都是必要的。
結(jié)合內(nèi)部人和外來者的力量
CEO應(yīng)該同時具備兩種能力，既要能在公司系統(tǒng)之內(nèi)合作，又要能挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)。最有前途的CEO，既要具備內(nèi)部人關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)的知識，同時又具備一個外來者的能力，他能感受外部變化、理解企業(yè)面臨的問題以及忽視這些問題所帶來的后果。
積累經(jīng)驗(yàn)
對于未來的來說，身處企業(yè)巨變是一個特別好的機(jī)會，這有利于候選人積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)迎接挑戰(zhàn)的能力。對于領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展來說，理想的安排是進(jìn)行一些全局性的創(chuàng)舉，包括從根本上重新思考業(yè)務(wù)、應(yīng)對市場上迫在眉睫的某種變化，比如說一個新的競爭者的進(jìn)入，或者說在競爭者中選擇收購對象。這要求重新定義企業(yè)競爭的方式，有利于培養(yǎng)走向成功所需的能力。
為全面變革做準(zhǔn)備
做好離任規(guī)劃的目的是形成一個合格的候選人群體，再根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的需求從中挑選出繼任者。一些常用的方法是有問題的，任命一個似乎是顯而易見的繼承人實(shí)際上限制了選擇的自由，而讓若干個侯選人進(jìn)行長時期的競爭又可能給組織帶來負(fù)面影響。當(dāng)CEO的離任期臨近時，最后入圍的候選人必須接受能力測試，以證明他能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)未來的變革。