在經(jīng)典的公司體系中，人力資源主管是那些想使雇員開(kāi)心的人，而CFO是那些只想削減開(kāi)支的“家伙”，兩者從來(lái)無(wú)法達(dá)成一致。在高薪資福利開(kāi)支的壓力下，兩者正漸漸互相合作，以便找到更明智的處理員工成本的方法。而且通常情況下，人力資源都是仿效財(cái)務(wù)的做法。
紐約Sibson Consulting公司副總裁Jim Kochanski說(shuō)，“人力資源從業(yè)者正發(fā)展為不僅需要更好理解財(cái)務(wù)，而且需要更好理解人力資源的解析和定量的方面?！盞issinger正從事他的人力資源工作，但希望人力資源能盡可能的與財(cái)務(wù)配合一致，因?yàn)樗嘈拧叭绻麤](méi)有一起共事，你就無(wú)法優(yōu)化你的資源。”他把前Sprint CFO Robert Dellinger當(dāng)作他好的朋友之一，并希望與新合并成立公司的CFO Paul Saleh建立類(lèi)似的良好關(guān)系。
“很明顯的是在大多公司中，人力方面的開(kāi)支是一個(gè)公司需要負(fù)擔(dān)的大規(guī)模開(kāi)支之一，它們需要對(duì)待其它資金的投入一樣的精確無(wú)誤，” Kissinger說(shuō)道。當(dāng)前一些公司的問(wèn)題是如何看待人力資源，是當(dāng)作一個(gè)成本中心，一種策略資產(chǎn)，或兩者兼而有之?！霸S多CFO并不真正清楚人力資源的角色是什么，同樣CEO也不知道，” Nobscot公司CEO Beth Carvin這樣說(shuō)。
不斷增長(zhǎng)的投入
當(dāng)然，人力投資的利潤(rùn)也變得日益重要。養(yǎng)老金就是一個(gè)例子。當(dāng)市場(chǎng)變得越來(lái)越強(qiáng)，公司按照預(yù)先制定福利計(jì)劃進(jìn)行投入。在過(guò)去5年中，美國(guó)的公司總共投入175億美元用于福利計(jì)劃，在擴(kuò)大相關(guān)福利給更多員工受益之前公司會(huì)考慮很長(zhǎng)時(shí)間，也考慮更全面。
同時(shí)，醫(yī)療保險(xiǎn)方面的開(kāi)支在過(guò)去5年中每年增長(zhǎng)10%，也使得更多的公司考慮減輕這個(gè)成本的方法。一份新的報(bào)告顯示，大約30%的公司現(xiàn)在使用硬性資金投資收回率計(jì)算方法來(lái)做出醫(yī)療保險(xiǎn)投入的決定，而在2003年只有9%的公司這樣做。那些分析也常常用于進(jìn)一步的研究，比如如何轉(zhuǎn)移或減少成本等。美世咨詢公司的報(bào)告也指出，超過(guò)60%的大型公司正計(jì)劃轉(zhuǎn)嫁更多的醫(yī)療保險(xiǎn)福利支出到雇員身上，而事實(shí)上所有的公司都在評(píng)估相關(guān)制度，進(jìn)行某種形式的修改。
基于以上原因，學(xué)者們表示更多的人力資源從業(yè)者應(yīng)該接受財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)，甚至直接來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)更好。根據(jù)Wayne Brockbank（Wayne Brockbank是密歇根大學(xué)Stephen M. Ross商學(xué)院策略人力資源領(lǐng)導(dǎo)中心的主任和教授）提供的數(shù)據(jù)，大約40%左右的人力資源主管并不是來(lái)自人力資源領(lǐng)域，更多的是來(lái)自財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)領(lǐng)域。
舉例來(lái)說(shuō)，在1998年成為人力資源主管之前，F(xiàn)irst Horizon and First Tennessee 銀行掌管公司和雇員服務(wù)的執(zhí)行副總裁Sara Meyerrose就是一個(gè)財(cái)務(wù)主管，同樣在2004年成為策略規(guī)劃和人力資源執(zhí)行副總裁之前，J. Crew Group的新任執(zhí)行副總裁和CFO James S. Scully也是一個(gè)財(cái)務(wù)主管，之后成為了Saks公司的策略和財(cái)務(wù)規(guī)劃高級(jí)副總裁。大約在10年前當(dāng)Kissinger意識(shí)到財(cái)務(wù)越來(lái)越重要時(shí)，他曾學(xué)習(xí)過(guò)很多財(cái)務(wù)方面的課程。
甚至財(cái)務(wù)從業(yè)者也開(kāi)始對(duì)他們?nèi)肆Y源方面的同事做出一些讓步?！叭肆Y源的角色很重要并且非常有價(jià)值” 聯(lián)合利華公司財(cái)務(wù)副總裁Joe Wilhelm說(shuō)過(guò)，他還說(shuō)，他的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的人力資源成員對(duì)數(shù)字很敏感，他們善于掌握正確的尺度，做出準(zhǔn)確的衡量，以及與員工進(jìn)行交流，Wilhelm 開(kāi)玩笑說(shuō)“甚至有時(shí)她比我還冷漠?！?BR> 可以肯定的是，這種簡(jiǎn)單而美妙的合作關(guān)系不是在每個(gè)公司能看到的。一些CFO抱怨人力資源人員缺乏商業(yè)頭腦。威斯康星州阿普爾頓市的Fox River Paper公司財(cái)務(wù)副總裁Lyle Richter就提到，“我仍在培訓(xùn)我的人力資源人員更好地去理解數(shù)字”。
在某些時(shí)候，由于被排除在公司重大決定的決策者之外，人力資源從業(yè)者對(duì)此頗為不滿。Nobscot的Carvin認(rèn)為“關(guān)于人力資源和財(cái)務(wù)之間的協(xié)作有大量的討論，但是否有進(jìn)展，就很難說(shuō)了。”
當(dāng)然，人力資源與財(cái)務(wù)關(guān)系太緊密的話，其不良后果是將沒(méi)有人維護(hù)員工的利益。人力資源管理協(xié)會(huì)主席Johnny C. Taylor 提到：近一個(gè)大公司在CFO的影響下做出一個(gè)決定來(lái)削減退休員工醫(yī)療保險(xiǎn)福利，以節(jié)省大量資金達(dá)到短期預(yù)算的目標(biāo)?！叭肆Y源執(zhí)行者嘗試指出‘這是合法的，但這樣做是錯(cuò)誤的，將給員工傳達(dá)一種錯(cuò)誤的信息’但她不夠強(qiáng)勢(shì)，” Taylor說(shuō)道。根據(jù)人力資源管理協(xié)會(huì)近的在線調(diào)查，即使有大約60%的人力資源主管向CEO匯報(bào)，而只有大約12%向CFO匯報(bào)，但“當(dāng)涉及到成本時(shí)，CFO常常被認(rèn)為是正確的，而不管那些成本是來(lái)自哪里的”。
另一方面，一些學(xué)者也指出CFO正變得越來(lái)越開(kāi)通，特別在那些高銷(xiāo)售額的組織中，CFO知道需要控制開(kāi)支，但他們通常意識(shí)到他們不能這樣做，不顧員工的感受。
Martha Boudos（在成為芝加哥Morningstar 公司的CFO之前，她是該公司的人力資源主管）認(rèn)同“好的CFO可真正不去考慮數(shù)字相關(guān)的問(wèn)題?！焙笏a(bǔ)充道“對(duì)員工士氣的打擊可能抵消了他所得到的其它福利，但CFO至少需要知道他放棄了什么?！?BR> 員工到底想要什么？
財(cái)務(wù)和人力資源之間的良好協(xié)作的好處之一是更好地定位員工實(shí)際的需求。一些公司根據(jù)相關(guān)福利支出來(lái)處理員工的滿意度，目標(biāo)是找到更廉價(jià)但有效的替代方案。
“我們不斷地思考，‘既增加股東投資回報(bào)，同時(shí)又保持員工價(jià)值的好方法是什么？’” First Horizon的Meyerrose說(shuō)道。例如，公司曾經(jīng)試驗(yàn)了一些日間托兒的福利制度。但是Meyerrose的研究發(fā)現(xiàn)員工對(duì)這種現(xiàn)場(chǎng)照顧或通過(guò)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院為生病的小孩進(jìn)行照料的福利并不是很在意或不認(rèn)為有用?，F(xiàn)在該銀行完全放棄了日間托兒的福利制度，取而代之的是允許員工有靈活的工作時(shí)間，包括每周4 個(gè)10小時(shí)工作日。
有關(guān)咨詢?nèi)耸恐赋觯驗(yàn)楣驹诜治鏊麄兊膬?nèi)部數(shù)據(jù)時(shí)越來(lái)越復(fù)雜，他們極有可能脫離標(biāo)準(zhǔn)化程序，而更關(guān)注他們員工與眾不同的需求。很多公司都存在這樣的疑問(wèn)：我們需要的低成本是什么，員工迫切需要我們提供的是什么？
考慮到衡量員工帶來(lái)價(jià)值的困難，很多CFO樂(lè)意避免相關(guān)問(wèn)題。但是去年4月份英國(guó)上市公司必須在他們年報(bào)中新增的“運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)回顧(OFR)” 部分里提供他們?nèi)肆Y源（以及其它無(wú)形資產(chǎn)）方面更多的信息，設(shè)定一些衡量標(biāo)準(zhǔn)，如員工雇傭，保持率，安全，培訓(xùn)，發(fā)展和士氣方面的情況。
紐約Sibson Consulting公司副總裁Jim Kochanski說(shuō)，“人力資源從業(yè)者正發(fā)展為不僅需要更好理解財(cái)務(wù)，而且需要更好理解人力資源的解析和定量的方面?！盞issinger正從事他的人力資源工作，但希望人力資源能盡可能的與財(cái)務(wù)配合一致，因?yàn)樗嘈拧叭绻麤](méi)有一起共事，你就無(wú)法優(yōu)化你的資源。”他把前Sprint CFO Robert Dellinger當(dāng)作他好的朋友之一，并希望與新合并成立公司的CFO Paul Saleh建立類(lèi)似的良好關(guān)系。
“很明顯的是在大多公司中，人力方面的開(kāi)支是一個(gè)公司需要負(fù)擔(dān)的大規(guī)模開(kāi)支之一，它們需要對(duì)待其它資金的投入一樣的精確無(wú)誤，” Kissinger說(shuō)道。當(dāng)前一些公司的問(wèn)題是如何看待人力資源，是當(dāng)作一個(gè)成本中心，一種策略資產(chǎn)，或兩者兼而有之?！霸S多CFO并不真正清楚人力資源的角色是什么，同樣CEO也不知道，” Nobscot公司CEO Beth Carvin這樣說(shuō)。
不斷增長(zhǎng)的投入
當(dāng)然，人力投資的利潤(rùn)也變得日益重要。養(yǎng)老金就是一個(gè)例子。當(dāng)市場(chǎng)變得越來(lái)越強(qiáng)，公司按照預(yù)先制定福利計(jì)劃進(jìn)行投入。在過(guò)去5年中，美國(guó)的公司總共投入175億美元用于福利計(jì)劃，在擴(kuò)大相關(guān)福利給更多員工受益之前公司會(huì)考慮很長(zhǎng)時(shí)間，也考慮更全面。
同時(shí)，醫(yī)療保險(xiǎn)方面的開(kāi)支在過(guò)去5年中每年增長(zhǎng)10%，也使得更多的公司考慮減輕這個(gè)成本的方法。一份新的報(bào)告顯示，大約30%的公司現(xiàn)在使用硬性資金投資收回率計(jì)算方法來(lái)做出醫(yī)療保險(xiǎn)投入的決定，而在2003年只有9%的公司這樣做。那些分析也常常用于進(jìn)一步的研究，比如如何轉(zhuǎn)移或減少成本等。美世咨詢公司的報(bào)告也指出，超過(guò)60%的大型公司正計(jì)劃轉(zhuǎn)嫁更多的醫(yī)療保險(xiǎn)福利支出到雇員身上，而事實(shí)上所有的公司都在評(píng)估相關(guān)制度，進(jìn)行某種形式的修改。
基于以上原因，學(xué)者們表示更多的人力資源從業(yè)者應(yīng)該接受財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)，甚至直接來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)更好。根據(jù)Wayne Brockbank（Wayne Brockbank是密歇根大學(xué)Stephen M. Ross商學(xué)院策略人力資源領(lǐng)導(dǎo)中心的主任和教授）提供的數(shù)據(jù)，大約40%左右的人力資源主管并不是來(lái)自人力資源領(lǐng)域，更多的是來(lái)自財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)領(lǐng)域。
舉例來(lái)說(shuō)，在1998年成為人力資源主管之前，F(xiàn)irst Horizon and First Tennessee 銀行掌管公司和雇員服務(wù)的執(zhí)行副總裁Sara Meyerrose就是一個(gè)財(cái)務(wù)主管，同樣在2004年成為策略規(guī)劃和人力資源執(zhí)行副總裁之前，J. Crew Group的新任執(zhí)行副總裁和CFO James S. Scully也是一個(gè)財(cái)務(wù)主管，之后成為了Saks公司的策略和財(cái)務(wù)規(guī)劃高級(jí)副總裁。大約在10年前當(dāng)Kissinger意識(shí)到財(cái)務(wù)越來(lái)越重要時(shí)，他曾學(xué)習(xí)過(guò)很多財(cái)務(wù)方面的課程。
甚至財(cái)務(wù)從業(yè)者也開(kāi)始對(duì)他們?nèi)肆Y源方面的同事做出一些讓步?！叭肆Y源的角色很重要并且非常有價(jià)值” 聯(lián)合利華公司財(cái)務(wù)副總裁Joe Wilhelm說(shuō)過(guò)，他還說(shuō)，他的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的人力資源成員對(duì)數(shù)字很敏感，他們善于掌握正確的尺度，做出準(zhǔn)確的衡量，以及與員工進(jìn)行交流，Wilhelm 開(kāi)玩笑說(shuō)“甚至有時(shí)她比我還冷漠?！?BR> 可以肯定的是，這種簡(jiǎn)單而美妙的合作關(guān)系不是在每個(gè)公司能看到的。一些CFO抱怨人力資源人員缺乏商業(yè)頭腦。威斯康星州阿普爾頓市的Fox River Paper公司財(cái)務(wù)副總裁Lyle Richter就提到，“我仍在培訓(xùn)我的人力資源人員更好地去理解數(shù)字”。
在某些時(shí)候，由于被排除在公司重大決定的決策者之外，人力資源從業(yè)者對(duì)此頗為不滿。Nobscot的Carvin認(rèn)為“關(guān)于人力資源和財(cái)務(wù)之間的協(xié)作有大量的討論，但是否有進(jìn)展，就很難說(shuō)了。”
當(dāng)然，人力資源與財(cái)務(wù)關(guān)系太緊密的話，其不良后果是將沒(méi)有人維護(hù)員工的利益。人力資源管理協(xié)會(huì)主席Johnny C. Taylor 提到：近一個(gè)大公司在CFO的影響下做出一個(gè)決定來(lái)削減退休員工醫(yī)療保險(xiǎn)福利，以節(jié)省大量資金達(dá)到短期預(yù)算的目標(biāo)?！叭肆Y源執(zhí)行者嘗試指出‘這是合法的，但這樣做是錯(cuò)誤的，將給員工傳達(dá)一種錯(cuò)誤的信息’但她不夠強(qiáng)勢(shì)，” Taylor說(shuō)道。根據(jù)人力資源管理協(xié)會(huì)近的在線調(diào)查，即使有大約60%的人力資源主管向CEO匯報(bào)，而只有大約12%向CFO匯報(bào)，但“當(dāng)涉及到成本時(shí)，CFO常常被認(rèn)為是正確的，而不管那些成本是來(lái)自哪里的”。
另一方面，一些學(xué)者也指出CFO正變得越來(lái)越開(kāi)通，特別在那些高銷(xiāo)售額的組織中，CFO知道需要控制開(kāi)支，但他們通常意識(shí)到他們不能這樣做，不顧員工的感受。
Martha Boudos（在成為芝加哥Morningstar 公司的CFO之前，她是該公司的人力資源主管）認(rèn)同“好的CFO可真正不去考慮數(shù)字相關(guān)的問(wèn)題?！焙笏a(bǔ)充道“對(duì)員工士氣的打擊可能抵消了他所得到的其它福利，但CFO至少需要知道他放棄了什么?！?BR> 員工到底想要什么？
財(cái)務(wù)和人力資源之間的良好協(xié)作的好處之一是更好地定位員工實(shí)際的需求。一些公司根據(jù)相關(guān)福利支出來(lái)處理員工的滿意度，目標(biāo)是找到更廉價(jià)但有效的替代方案。
“我們不斷地思考，‘既增加股東投資回報(bào)，同時(shí)又保持員工價(jià)值的好方法是什么？’” First Horizon的Meyerrose說(shuō)道。例如，公司曾經(jīng)試驗(yàn)了一些日間托兒的福利制度。但是Meyerrose的研究發(fā)現(xiàn)員工對(duì)這種現(xiàn)場(chǎng)照顧或通過(guò)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院為生病的小孩進(jìn)行照料的福利并不是很在意或不認(rèn)為有用?，F(xiàn)在該銀行完全放棄了日間托兒的福利制度，取而代之的是允許員工有靈活的工作時(shí)間，包括每周4 個(gè)10小時(shí)工作日。
有關(guān)咨詢?nèi)耸恐赋觯驗(yàn)楣驹诜治鏊麄兊膬?nèi)部數(shù)據(jù)時(shí)越來(lái)越復(fù)雜，他們極有可能脫離標(biāo)準(zhǔn)化程序，而更關(guān)注他們員工與眾不同的需求。很多公司都存在這樣的疑問(wèn)：我們需要的低成本是什么，員工迫切需要我們提供的是什么？
考慮到衡量員工帶來(lái)價(jià)值的困難，很多CFO樂(lè)意避免相關(guān)問(wèn)題。但是去年4月份英國(guó)上市公司必須在他們年報(bào)中新增的“運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)回顧(OFR)” 部分里提供他們?nèi)肆Y源（以及其它無(wú)形資產(chǎn)）方面更多的信息，設(shè)定一些衡量標(biāo)準(zhǔn)，如員工雇傭，保持率，安全，培訓(xùn)，發(fā)展和士氣方面的情況。