二、員工心態(tài)建設(shè)
上面已經(jīng)零星的講到了如何改善員工心態(tài)，集中起來，重要的有三點(diǎn)內(nèi)容：
（一）取信員工
1、員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度：從希望到失望
我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)的績(jī)效管理中，普遍存在著虎頭蛇尾的問題。在績(jī)效管理導(dǎo)入的開始階段，從企業(yè)高層管理者到直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理都十分嚴(yán)格地按照績(jī)效管理制度的要求執(zhí)行績(jī)效管理的運(yùn)作。但是隨著時(shí)間的延伸，績(jī)效管理可能會(huì)產(chǎn)生出一些問題，而也可能有部分人不再嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)并沒有積極地解決問題，而是任由這些問題擱置下去，于是這些問題就成為少部分人不執(zhí)行績(jī)效管理制度的正當(dāng)理由。由此，績(jī)效管理的執(zhí)行每況愈下，直到后完全流于形式。
在這個(gè)過程中，所有人都經(jīng)歷了從信任和充滿希望到懷疑和失望的過程。高層管理者認(rèn)為績(jī)效管理的導(dǎo)入將改變企業(yè)的問題，提升組織績(jī)效；后他勢(shì)必產(chǎn)生對(duì)績(jī)效管理真實(shí)作用的懷疑。而直線經(jīng)理們也不可能將績(jī)效管理的失敗看作他們的勝利。對(duì)于人力資源經(jīng)理來說，這則成為他們心頭永遠(yuǎn)的痛。員工也因此喪失了對(duì)企業(yè)的信任。那些績(jī)效優(yōu)秀的員工以為績(jī)效管理會(huì)帶來直接的收益，結(jié)果是水中望月；績(jī)效低下的員工則長(zhǎng)舒一口氣，因?yàn)椤吧接暧麃怼敝笕匀徊贿^是“濤聲依舊”。
可以肯定，任何制度都可能存在問題，存在不適應(yīng)、不完善的方面，因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)識(shí)能力和實(shí)踐能力相對(duì)于日益復(fù)雜、飛速變化的世界總是有限的。因此，這些問題都不是企業(yè)績(jī)效管理停滯不前的理由，包括管理者在內(nèi)的所有員工喪失對(duì)績(jī)效管理的信心才是根本所在。
2、讓員工相信什么
實(shí)施績(jī)效管理，關(guān)鍵的第一步就是取信于員工，那么我們要讓員工相信什么呢？主要包括以下兩個(gè)方面：
（1）績(jī)效管理的科學(xué)理念
在績(jī)效管理導(dǎo)入時(shí)，我們向員工宣揚(yáng)大量的績(jī)效管理理念。即使對(duì)于管理者來說，這些理念會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)的理解和接受過程，對(duì)于一般員工來說，這個(gè)問題尤為突出。在一些極端情況下，績(jī)效管理的一些理念還與企業(yè)過去長(zhǎng)期形成的習(xí)慣思維方式和做法是相反的。只有理解了這些基本理念，才有可能自覺地不折不扣地執(zhí)行績(jī)效管理。因此，取信員工的第一步是要讓員工相信績(jī)效管理的科學(xué)理念。
（2）要讓員工看到企業(yè)推行績(jī)效管理的堅(jiān)強(qiáng)決心
在很多企業(yè)，績(jī)效管理的效果與的決心成正比，管理者尤其是高層管理者的決心有多大，績(jī)效管理的效果就有多好。這一點(diǎn)體現(xiàn)得為明顯的是兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：
一是在績(jī)效管理導(dǎo)入的初期，實(shí)際上所有員工都在觀察企業(yè)的態(tài)度，然后決定自己的行為方式。一旦員工發(fā)現(xiàn)這件事情是可做可不做的，那么結(jié)果一定是糊弄著做。的決心和支持力度就是很多我們看起來很簡(jiǎn)單的管理方法在一些企業(yè)產(chǎn)生良好效果的原因，比如海爾的日事日畢、日清日高管理方法。問題的關(guān)鍵在于，有多少企業(yè)能夠?qū)⒑?jiǎn)單的事情做好、做到極致？這其中的關(guān)鍵在于。
二是在績(jī)效管理推進(jìn)遇到阻力和問題的時(shí)候，所有人在這種情況下的第一反應(yīng)不是尋找解決問題的方法，而是試圖論證問題的不可解決性，逃脫管理責(zé)任，后的結(jié)果必然是績(jī)效管理的突然死亡。在這個(gè)時(shí)候，的態(tài)度很重要。我們知道，尋找理由總比尋找解決方法容易得多，沒有落實(shí)責(zé)任的結(jié)果必然是找出一萬個(gè)合情合理的理由?？?jī)效管理制度可能存在問題，但首先應(yīng)是不折不扣的執(zhí)行，然后是持續(xù)地改進(jìn)。
在這兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，必須表現(xiàn)出堅(jiān)定的決心。
3、如何取信員工
取信員工的方法有很多，總結(jié)起來，一是言傳，二是身教，三是利益拉動(dòng)。
1、言傳
傳統(tǒng)的方法如通過全體員工大會(huì)的方式宣貫績(jī)效管理方案、舉辦員工座談會(huì)聽取員工建議等方法都是導(dǎo)入績(jī)效管理的很好手段。還可以運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站廣泛普及績(jī)效管理理念和知識(shí)。
2、身教
但關(guān)鍵的，還是從企業(yè)高層管理者到各級(jí)管理者不折不扣地執(zhí)行績(jī)效管理，為全體員工做出表率。員工不是看你怎么說，更是看你怎么做，身教重于言傳。
3、利益拉動(dòng)
將績(jī)效管理真正運(yùn)用到薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個(gè)方面，讓員工切實(shí)感受到企業(yè)推行績(jī)效管理的實(shí)際影響，這是績(jī)效管理效果的好證明，也是員工真正關(guān)注點(diǎn)所在。利益拉動(dòng)的效果非常明顯，這已經(jīng)被人力資源管理的一個(gè)重要理論——強(qiáng)化理論所證明。
（二）鼓勵(lì)參與
1、亦步亦趨的員工
績(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)員工參與，但現(xiàn)實(shí)的情況也很不能令人滿意，幾乎所有企業(yè)的績(jī)效管理都存在溝通不足的問題，距離績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的全程溝通差距很大。是什么導(dǎo)致了員工退避三舍呢？
（1）文化的影響
首先，在我國(guó)傳統(tǒng)文化里存在著大量不利于員工參與的因素，比如“敏于事而訥于言”，一個(gè)人有修養(yǎng)的人應(yīng)“多做少說”等等。更為嚴(yán)重的是，在大多數(shù)企業(yè)中存在著壁壘森嚴(yán)的等級(jí)觀念，管理者更習(xí)慣于指令式的工作方式，而不是上下溝通、上下互動(dòng)。總之，文化影響對(duì)于績(jī)效管理中員工參與的影響很大。
（2）制度規(guī)范不嚴(yán)格
雖然管理者和員工都缺乏面對(duì)面溝通、缺乏主動(dòng)參與的習(xí)慣，但如果企業(yè)能夠長(zhǎng)期一貫地嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度，這種習(xí)慣和文化的影響能夠得以逐步遞減和消除。在績(jī)效管理導(dǎo)入初期，管理者和員工還都能比較規(guī)范地按照績(jī)效制度的要求去做，雙方溝通制定績(jī)效計(jì)劃、面對(duì)面進(jìn)行績(jī)效反饋，但隨著監(jiān)察力度的減小，第一個(gè)破壞規(guī)則的人出現(xiàn)了，也沒有受到相應(yīng)的懲罰，于是所有人都不再執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候就只能適用法不責(zé)眾的原理，代價(jià)是績(jī)效管理流于形式。
（3）缺乏溝通能力
還有一個(gè)重要原因，就是管理者和員工都缺乏溝通和參與的能力。比如，管理者應(yīng)如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。心理學(xué)專家告訴我們，溝通應(yīng)當(dāng)從對(duì)員工的表?yè)P(yáng)開始，要先尋找員工績(jī)效的優(yōu)秀方面；而在提出績(jī)效改進(jìn)方面的時(shí)候，不要直接地指責(zé)和批評(píng)，更有益于員工接受的方式是多提建設(shè)性意見。我們的管理者既沒有讓員工參與的心態(tài)，也沒有鼓勵(lì)員工參與的能力，因此員工退避三舍是正常的。
同樣，員工也在參與管理方面存在不足，相對(duì)于管理者向員工提出建議而言，員工對(duì)如何向上司推銷自己的意見和建議也存在困難。
這就是為什么很多管理溝通、管理技能類培訓(xùn)課程大行其道、受到企業(yè)追捧的原因所在。
2、如何鼓勵(lì)員工參與
相對(duì)于上述問題，鼓勵(lì)員工參與的解決方法也在于這三個(gè)方面：
（1）營(yíng)造員工參與的文化
營(yíng)造員工參與的文化，首先要打破組織內(nèi)嚴(yán)格的等級(jí)觀念。在那些高聳的科層制組織里，參與文化的建立幾乎是不可能的，因?yàn)榈燃?jí)體系排斥參與：一方面等級(jí)體系從根本更強(qiáng)調(diào)自上而下的信息流動(dòng)；另一方面，各級(jí)管理者要從權(quán)威中獲得成就感和地位感。反過來，參與文化的建立又能大大地促進(jìn)科層制的改進(jìn)，增進(jìn)組織效率，改善組織柔性。
打破等級(jí)觀念，要將員工和管理者的認(rèn)識(shí)調(diào)整到對(duì)各個(gè)層級(jí)崗位在組織戰(zhàn)略中的價(jià)值和作用的角度上來，而不是在組織結(jié)構(gòu)圖上的高高低低。從這個(gè)角度，任何崗位，不論是高級(jí)管理崗位還是一般崗位，都因具有對(duì)于組織戰(zhàn)略獨(dú)特的價(jià)值而具有其相應(yīng)的地位。
此外，很重要的一點(diǎn)是管理者的管理風(fēng)格。很多管理者很喜歡的一句話是“不要跟我講過程，我只問結(jié)果”，并認(rèn)為這是目標(biāo)管理的精髓所在，其實(shí)大謬不然。如果用這句話來強(qiáng)調(diào)員工在工作中的責(zé)任感，無疑是正確的，但管理者不能因?yàn)檫@句話就將目標(biāo)不能達(dá)成的原因歸結(jié)為下屬，因?yàn)楣芾碚哓?fù)有培養(yǎng)下屬、提供指導(dǎo)及資源支持的責(zé)任，而實(shí)際工作中也的確存在大量的變數(shù)，需要管理者介入和協(xié)調(diào)。
因此，要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，更多的是管理者的認(rèn)識(shí)問題。目前環(huán)境飛速變化，一線員工是這些變化的直接感應(yīng)者，管理者有必要通過他們獲得市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。同時(shí)，新經(jīng)濟(jì)條件下的員工不再是過去傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)者，正在轉(zhuǎn)變?yōu)榈卖斂怂^的知識(shí)工作者，知識(shí)工作者的重要特點(diǎn)就是具有能動(dòng)性，提出創(chuàng)建性的觀點(diǎn)，管理者也需要從下屬中汲取新知。
（2）嚴(yán)肅績(jī)效管理制度執(zhí)行
這是一個(gè)不值得花時(shí)間去談的問題，但是，我們的確又跌倒在這個(gè)不起眼的小石頭上。
具體來說，可以在績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)測(cè)措施。比如，在績(jī)效計(jì)劃書和績(jī)效反饋書上，必須由員工和直接上司雙方共同簽字方可生效；人力資源部可以針對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況做專項(xiàng)的員工調(diào)查，調(diào)查基本事實(shí)和員工滿意度。但是，關(guān)鍵還是在于高層管理者是否嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度，高層管理者是否能拿出專門時(shí)間和直接下屬制定績(jī)效計(jì)劃、評(píng)估績(jī)效達(dá)成情況、進(jìn)行績(jī)效反饋等。不要拿一個(gè)“忙”字推托自己的責(zé)任。美國(guó)通用電氣公司的韋爾奇每年都拿出相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間參加所謂的C會(huì)議，“有近2500名行政主管及其之上的管理人員都要在這次會(huì)議上接受考核”，“回顧并提出關(guān)于高級(jí)管理層的績(jī)效、激勵(lì)能力及發(fā)展需求方面的反饋”[1].在一個(gè)企業(yè)里，在高層管理者與部門經(jīng)理溝通完之后，部門經(jīng)理對(duì)我說，我在這次溝通后才知道老總原來是這樣看待某個(gè)問題的。
（3）提高管理技能
很多時(shí)候，管理者會(huì)覺得無從下手，需要一些管理技能的培訓(xùn)，重要的是管理溝通方面的培訓(xùn)。管理者除了要了解一些溝通方面的理論知識(shí)外，更重要的是要掌握各種實(shí)用的溝通技能，也就是工作中實(shí)用的、能夠解決問題的幾個(gè)招數(shù)。下面是一些簡(jiǎn)單實(shí)用的建議：
①認(rèn)真聆聽員工的看法和意見。好的傾聽是第一步，這會(huì)讓員工認(rèn)為自己受到了重視，從而易于取得員工信任，說出真實(shí)的想法。
②關(guān)注下屬的長(zhǎng)處。不要試圖彌補(bǔ)員工的所有短處，因?yàn)槊總€(gè)人的長(zhǎng)處就可能正是他的短處，關(guān)注員工的長(zhǎng)處而不是短處，發(fā)揮他們的特點(diǎn)而不是彌補(bǔ)不足。
③談話要具體，使用客觀化的詞句。不要使用定性的詞語，比如你這個(gè)人的責(zé)任心太差，而應(yīng)當(dāng)列舉員工工作的實(shí)際行為表現(xiàn)，這樣更容易讓員工接受。
④保持平和的態(tài)度。如果你的情緒很不穩(wěn)定，好不要和員工面談，這樣只能讓事情變得更糟糕。
⑤是雙方的溝通而非演講。不要做一個(gè)滔滔不絕的演說家，你要做的是引導(dǎo)員工說出他真實(shí)的想法，幫助他自己認(rèn)識(shí)到改善的方法，你說出來的還是你的想法，要讓員工自己說出來，這時(shí)你就成功了。
⑥不做假設(shè)和提前判斷。不要在假設(shè)中談問題，你們面對(duì)的是共同的事實(shí)，否則溝通將變成一場(chǎng)沒有結(jié)果的辯論，你也不一定是好的辯論家。
（三）企業(yè)文化調(diào)整
企業(yè)文化核心部分的價(jià)值觀會(huì)對(duì)包括績(jī)效管理在內(nèi)的全部管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化必然要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績(jī)效管理體系、分配體系等來發(fā)揮功能。通過績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本觀念的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。
正是基于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)文化的反向塑造作用，有人提出建立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。建立和落實(shí)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。
1、高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績(jī)效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常?？吹?，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降時(shí)，高級(jí)管理人員主動(dòng)降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
2、任務(wù)分配對(duì)于員工發(fā)展和公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識(shí)別人才、培養(yǎng)人才并且使人盡其責(zé)。
3、建立有洞察力和觀察細(xì)微的全面評(píng)估體系。這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效文化的技術(shù)保證。建立有效的評(píng)估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，也應(yīng)該更多地關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而不是將焦點(diǎn)集中在具體的數(shù)字大小上。
4、獎(jiǎng)懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便依此實(shí)施了的“三分法”獎(jiǎng)懲手段，對(duì)不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。
5、根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進(jìn)行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實(shí)施時(shí)，可以根據(jù)員工的個(gè)別情況采用個(gè)性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對(duì)員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認(rèn)同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠(yuǎn)。但是，每一個(gè)具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。
上面已經(jīng)零星的講到了如何改善員工心態(tài)，集中起來，重要的有三點(diǎn)內(nèi)容：
（一）取信員工
1、員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度：從希望到失望
我們發(fā)現(xiàn)，在很多企業(yè)的績(jī)效管理中，普遍存在著虎頭蛇尾的問題。在績(jī)效管理導(dǎo)入的開始階段，從企業(yè)高層管理者到直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理都十分嚴(yán)格地按照績(jī)效管理制度的要求執(zhí)行績(jī)效管理的運(yùn)作。但是隨著時(shí)間的延伸，績(jī)效管理可能會(huì)產(chǎn)生出一些問題，而也可能有部分人不再嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)并沒有積極地解決問題，而是任由這些問題擱置下去，于是這些問題就成為少部分人不執(zhí)行績(jī)效管理制度的正當(dāng)理由。由此，績(jī)效管理的執(zhí)行每況愈下，直到后完全流于形式。
在這個(gè)過程中，所有人都經(jīng)歷了從信任和充滿希望到懷疑和失望的過程。高層管理者認(rèn)為績(jī)效管理的導(dǎo)入將改變企業(yè)的問題，提升組織績(jī)效；后他勢(shì)必產(chǎn)生對(duì)績(jī)效管理真實(shí)作用的懷疑。而直線經(jīng)理們也不可能將績(jī)效管理的失敗看作他們的勝利。對(duì)于人力資源經(jīng)理來說，這則成為他們心頭永遠(yuǎn)的痛。員工也因此喪失了對(duì)企業(yè)的信任。那些績(jī)效優(yōu)秀的員工以為績(jī)效管理會(huì)帶來直接的收益，結(jié)果是水中望月；績(jī)效低下的員工則長(zhǎng)舒一口氣，因?yàn)椤吧接暧麃怼敝笕匀徊贿^是“濤聲依舊”。
可以肯定，任何制度都可能存在問題，存在不適應(yīng)、不完善的方面，因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)識(shí)能力和實(shí)踐能力相對(duì)于日益復(fù)雜、飛速變化的世界總是有限的。因此，這些問題都不是企業(yè)績(jī)效管理停滯不前的理由，包括管理者在內(nèi)的所有員工喪失對(duì)績(jī)效管理的信心才是根本所在。
2、讓員工相信什么
實(shí)施績(jī)效管理，關(guān)鍵的第一步就是取信于員工，那么我們要讓員工相信什么呢？主要包括以下兩個(gè)方面：
（1）績(jī)效管理的科學(xué)理念
在績(jī)效管理導(dǎo)入時(shí)，我們向員工宣揚(yáng)大量的績(jī)效管理理念。即使對(duì)于管理者來說，這些理念會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)的理解和接受過程，對(duì)于一般員工來說，這個(gè)問題尤為突出。在一些極端情況下，績(jī)效管理的一些理念還與企業(yè)過去長(zhǎng)期形成的習(xí)慣思維方式和做法是相反的。只有理解了這些基本理念，才有可能自覺地不折不扣地執(zhí)行績(jī)效管理。因此，取信員工的第一步是要讓員工相信績(jī)效管理的科學(xué)理念。
（2）要讓員工看到企業(yè)推行績(jī)效管理的堅(jiān)強(qiáng)決心
在很多企業(yè)，績(jī)效管理的效果與的決心成正比，管理者尤其是高層管理者的決心有多大，績(jī)效管理的效果就有多好。這一點(diǎn)體現(xiàn)得為明顯的是兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：
一是在績(jī)效管理導(dǎo)入的初期，實(shí)際上所有員工都在觀察企業(yè)的態(tài)度，然后決定自己的行為方式。一旦員工發(fā)現(xiàn)這件事情是可做可不做的，那么結(jié)果一定是糊弄著做。的決心和支持力度就是很多我們看起來很簡(jiǎn)單的管理方法在一些企業(yè)產(chǎn)生良好效果的原因，比如海爾的日事日畢、日清日高管理方法。問題的關(guān)鍵在于，有多少企業(yè)能夠?qū)⒑?jiǎn)單的事情做好、做到極致？這其中的關(guān)鍵在于。
二是在績(jī)效管理推進(jìn)遇到阻力和問題的時(shí)候，所有人在這種情況下的第一反應(yīng)不是尋找解決問題的方法，而是試圖論證問題的不可解決性，逃脫管理責(zé)任，后的結(jié)果必然是績(jī)效管理的突然死亡。在這個(gè)時(shí)候，的態(tài)度很重要。我們知道，尋找理由總比尋找解決方法容易得多，沒有落實(shí)責(zé)任的結(jié)果必然是找出一萬個(gè)合情合理的理由?？?jī)效管理制度可能存在問題，但首先應(yīng)是不折不扣的執(zhí)行，然后是持續(xù)地改進(jìn)。
在這兩個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，必須表現(xiàn)出堅(jiān)定的決心。
3、如何取信員工
取信員工的方法有很多，總結(jié)起來，一是言傳，二是身教，三是利益拉動(dòng)。
1、言傳
傳統(tǒng)的方法如通過全體員工大會(huì)的方式宣貫績(jī)效管理方案、舉辦員工座談會(huì)聽取員工建議等方法都是導(dǎo)入績(jī)效管理的很好手段。還可以運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站廣泛普及績(jī)效管理理念和知識(shí)。
2、身教
但關(guān)鍵的，還是從企業(yè)高層管理者到各級(jí)管理者不折不扣地執(zhí)行績(jī)效管理，為全體員工做出表率。員工不是看你怎么說，更是看你怎么做，身教重于言傳。
3、利益拉動(dòng)
將績(jī)效管理真正運(yùn)用到薪酬、晉升、培訓(xùn)等各個(gè)方面，讓員工切實(shí)感受到企業(yè)推行績(jī)效管理的實(shí)際影響，這是績(jī)效管理效果的好證明，也是員工真正關(guān)注點(diǎn)所在。利益拉動(dòng)的效果非常明顯，這已經(jīng)被人力資源管理的一個(gè)重要理論——強(qiáng)化理論所證明。
（二）鼓勵(lì)參與
1、亦步亦趨的員工
績(jī)效管理非常強(qiáng)調(diào)員工參與，但現(xiàn)實(shí)的情況也很不能令人滿意，幾乎所有企業(yè)的績(jī)效管理都存在溝通不足的問題，距離績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的全程溝通差距很大。是什么導(dǎo)致了員工退避三舍呢？
（1）文化的影響
首先，在我國(guó)傳統(tǒng)文化里存在著大量不利于員工參與的因素，比如“敏于事而訥于言”，一個(gè)人有修養(yǎng)的人應(yīng)“多做少說”等等。更為嚴(yán)重的是，在大多數(shù)企業(yè)中存在著壁壘森嚴(yán)的等級(jí)觀念，管理者更習(xí)慣于指令式的工作方式，而不是上下溝通、上下互動(dòng)。總之，文化影響對(duì)于績(jī)效管理中員工參與的影響很大。
（2）制度規(guī)范不嚴(yán)格
雖然管理者和員工都缺乏面對(duì)面溝通、缺乏主動(dòng)參與的習(xí)慣，但如果企業(yè)能夠長(zhǎng)期一貫地嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度，這種習(xí)慣和文化的影響能夠得以逐步遞減和消除。在績(jī)效管理導(dǎo)入初期，管理者和員工還都能比較規(guī)范地按照績(jī)效制度的要求去做，雙方溝通制定績(jī)效計(jì)劃、面對(duì)面進(jìn)行績(jī)效反饋，但隨著監(jiān)察力度的減小，第一個(gè)破壞規(guī)則的人出現(xiàn)了，也沒有受到相應(yīng)的懲罰，于是所有人都不再執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候就只能適用法不責(zé)眾的原理，代價(jià)是績(jī)效管理流于形式。
（3）缺乏溝通能力
還有一個(gè)重要原因，就是管理者和員工都缺乏溝通和參與的能力。比如，管理者應(yīng)如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋。心理學(xué)專家告訴我們，溝通應(yīng)當(dāng)從對(duì)員工的表?yè)P(yáng)開始，要先尋找員工績(jī)效的優(yōu)秀方面；而在提出績(jī)效改進(jìn)方面的時(shí)候，不要直接地指責(zé)和批評(píng)，更有益于員工接受的方式是多提建設(shè)性意見。我們的管理者既沒有讓員工參與的心態(tài)，也沒有鼓勵(lì)員工參與的能力，因此員工退避三舍是正常的。
同樣，員工也在參與管理方面存在不足，相對(duì)于管理者向員工提出建議而言，員工對(duì)如何向上司推銷自己的意見和建議也存在困難。
這就是為什么很多管理溝通、管理技能類培訓(xùn)課程大行其道、受到企業(yè)追捧的原因所在。
2、如何鼓勵(lì)員工參與
相對(duì)于上述問題，鼓勵(lì)員工參與的解決方法也在于這三個(gè)方面：
（1）營(yíng)造員工參與的文化
營(yíng)造員工參與的文化，首先要打破組織內(nèi)嚴(yán)格的等級(jí)觀念。在那些高聳的科層制組織里，參與文化的建立幾乎是不可能的，因?yàn)榈燃?jí)體系排斥參與：一方面等級(jí)體系從根本更強(qiáng)調(diào)自上而下的信息流動(dòng)；另一方面，各級(jí)管理者要從權(quán)威中獲得成就感和地位感。反過來，參與文化的建立又能大大地促進(jìn)科層制的改進(jìn)，增進(jìn)組織效率，改善組織柔性。
打破等級(jí)觀念，要將員工和管理者的認(rèn)識(shí)調(diào)整到對(duì)各個(gè)層級(jí)崗位在組織戰(zhàn)略中的價(jià)值和作用的角度上來，而不是在組織結(jié)構(gòu)圖上的高高低低。從這個(gè)角度，任何崗位，不論是高級(jí)管理崗位還是一般崗位，都因具有對(duì)于組織戰(zhàn)略獨(dú)特的價(jià)值而具有其相應(yīng)的地位。
此外，很重要的一點(diǎn)是管理者的管理風(fēng)格。很多管理者很喜歡的一句話是“不要跟我講過程，我只問結(jié)果”，并認(rèn)為這是目標(biāo)管理的精髓所在，其實(shí)大謬不然。如果用這句話來強(qiáng)調(diào)員工在工作中的責(zé)任感，無疑是正確的，但管理者不能因?yàn)檫@句話就將目標(biāo)不能達(dá)成的原因歸結(jié)為下屬，因?yàn)楣芾碚哓?fù)有培養(yǎng)下屬、提供指導(dǎo)及資源支持的責(zé)任，而實(shí)際工作中也的確存在大量的變數(shù)，需要管理者介入和協(xié)調(diào)。
因此，要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，更多的是管理者的認(rèn)識(shí)問題。目前環(huán)境飛速變化，一線員工是這些變化的直接感應(yīng)者，管理者有必要通過他們獲得市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。同時(shí)，新經(jīng)濟(jì)條件下的員工不再是過去傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)者，正在轉(zhuǎn)變?yōu)榈卖斂怂^的知識(shí)工作者，知識(shí)工作者的重要特點(diǎn)就是具有能動(dòng)性，提出創(chuàng)建性的觀點(diǎn)，管理者也需要從下屬中汲取新知。
（2）嚴(yán)肅績(jī)效管理制度執(zhí)行
這是一個(gè)不值得花時(shí)間去談的問題，但是，我們的確又跌倒在這個(gè)不起眼的小石頭上。
具體來說，可以在績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)測(cè)措施。比如，在績(jī)效計(jì)劃書和績(jī)效反饋書上，必須由員工和直接上司雙方共同簽字方可生效；人力資源部可以針對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況做專項(xiàng)的員工調(diào)查，調(diào)查基本事實(shí)和員工滿意度。但是，關(guān)鍵還是在于高層管理者是否嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度，高層管理者是否能拿出專門時(shí)間和直接下屬制定績(jī)效計(jì)劃、評(píng)估績(jī)效達(dá)成情況、進(jìn)行績(jī)效反饋等。不要拿一個(gè)“忙”字推托自己的責(zé)任。美國(guó)通用電氣公司的韋爾奇每年都拿出相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間參加所謂的C會(huì)議，“有近2500名行政主管及其之上的管理人員都要在這次會(huì)議上接受考核”，“回顧并提出關(guān)于高級(jí)管理層的績(jī)效、激勵(lì)能力及發(fā)展需求方面的反饋”[1].在一個(gè)企業(yè)里，在高層管理者與部門經(jīng)理溝通完之后，部門經(jīng)理對(duì)我說，我在這次溝通后才知道老總原來是這樣看待某個(gè)問題的。
（3）提高管理技能
很多時(shí)候，管理者會(huì)覺得無從下手，需要一些管理技能的培訓(xùn)，重要的是管理溝通方面的培訓(xùn)。管理者除了要了解一些溝通方面的理論知識(shí)外，更重要的是要掌握各種實(shí)用的溝通技能，也就是工作中實(shí)用的、能夠解決問題的幾個(gè)招數(shù)。下面是一些簡(jiǎn)單實(shí)用的建議：
①認(rèn)真聆聽員工的看法和意見。好的傾聽是第一步，這會(huì)讓員工認(rèn)為自己受到了重視，從而易于取得員工信任，說出真實(shí)的想法。
②關(guān)注下屬的長(zhǎng)處。不要試圖彌補(bǔ)員工的所有短處，因?yàn)槊總€(gè)人的長(zhǎng)處就可能正是他的短處，關(guān)注員工的長(zhǎng)處而不是短處，發(fā)揮他們的特點(diǎn)而不是彌補(bǔ)不足。
③談話要具體，使用客觀化的詞句。不要使用定性的詞語，比如你這個(gè)人的責(zé)任心太差，而應(yīng)當(dāng)列舉員工工作的實(shí)際行為表現(xiàn)，這樣更容易讓員工接受。
④保持平和的態(tài)度。如果你的情緒很不穩(wěn)定，好不要和員工面談，這樣只能讓事情變得更糟糕。
⑤是雙方的溝通而非演講。不要做一個(gè)滔滔不絕的演說家，你要做的是引導(dǎo)員工說出他真實(shí)的想法，幫助他自己認(rèn)識(shí)到改善的方法，你說出來的還是你的想法，要讓員工自己說出來，這時(shí)你就成功了。
⑥不做假設(shè)和提前判斷。不要在假設(shè)中談問題，你們面對(duì)的是共同的事實(shí)，否則溝通將變成一場(chǎng)沒有結(jié)果的辯論，你也不一定是好的辯論家。
（三）企業(yè)文化調(diào)整
企業(yè)文化核心部分的價(jià)值觀會(huì)對(duì)包括績(jī)效管理在內(nèi)的全部管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化必然要通過企業(yè)的種種管理措施，包括績(jī)效管理體系、分配體系等來發(fā)揮功能。通過績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本觀念的轉(zhuǎn)變過程，因此企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。
正是基于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)文化的反向塑造作用，有人提出建立以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。建立和落實(shí)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。
1、高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績(jī)效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常?？吹?，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降時(shí)，高級(jí)管理人員主動(dòng)降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
2、任務(wù)分配對(duì)于員工發(fā)展和公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識(shí)別人才、培養(yǎng)人才并且使人盡其責(zé)。
3、建立有洞察力和觀察細(xì)微的全面評(píng)估體系。這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效文化的技術(shù)保證。建立有效的評(píng)估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，也應(yīng)該更多地關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，而不是將焦點(diǎn)集中在具體的數(shù)字大小上。
4、獎(jiǎng)懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便依此實(shí)施了的“三分法”獎(jiǎng)懲手段，對(duì)不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。
5、根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進(jìn)行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實(shí)施時(shí)，可以根據(jù)員工的個(gè)別情況采用個(gè)性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對(duì)員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認(rèn)同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠(yuǎn)。但是，每一個(gè)具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。