一、基于事實決策
1、阿迪達(dá)斯的失敗
阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運動設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場佔有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達(dá)18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)誌成了成功的象徵。面對驕人的戰(zhàn)績，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴(yán)重的事實，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點自己，在運動服裝市場獨領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實?！ ?BR> 2、摩托羅拉市場的萎縮
全球手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而去年同期其營業(yè)額是盈利5，300萬美元，美國權(quán)威管理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴(yán)重性，等到他們研製出新款手機(jī)時，消費者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。
3、國企的悲哀
內(nèi)地某國營企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價值300萬元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價格每年為外商提供某種產(chǎn)品10，000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1，000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2，000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3，000元交付賠償金。該企業(yè)幾個主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8，000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2，000件×1，000元=2，000，000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8，500件，結(jié)果被罰金額1，500件×2，000元=3，000，000元。第三年只交貨7，000件，被罰金額3，000件×3，000元=9，000，000元。辛苦三年，損失竟然達(dá)到了14，000，000元以上。
二、以顧客為中心
1、霍利菲爾德的耳朵
20世紀(jì)末世界拳擊的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀(jì)之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆?！ ?BR> 2、三洋公司的生意經(jīng)
在世界500家工業(yè)公司中排名地107位的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為，要創(chuàng)造出大獲成功的商品，必須具備五個要點，而且這五個要點的順序不能顛倒。
第一、該商品對顧客來說，使用是否方便？
第二、顧客是否買得起？
第三、對經(jīng)銷商來說，是否容易買出去？
第四、萬一出現(xiàn)故障，是否容易修理，即容易得到保修？
第五、工廠是否易于生產(chǎn)？
1、阿迪達(dá)斯的失敗
阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運動設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場佔有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場佔有率達(dá)18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界盃足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)誌成了成功的象徵。面對驕人的戰(zhàn)績，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴(yán)重的事實，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場佔有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有採取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點自己，在運動服裝市場獨領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實?！ ?BR> 2、摩托羅拉市場的萎縮
全球手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而去年同期其營業(yè)額是盈利5，300萬美元，美國權(quán)威管理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴(yán)重性，等到他們研製出新款手機(jī)時，消費者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。
3、國企的悲哀
內(nèi)地某國營企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價值300萬元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價格每年為外商提供某種產(chǎn)品10，000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1，000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2，000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3，000元交付賠償金。該企業(yè)幾個主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8，000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2，000件×1，000元=2，000，000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8，500件，結(jié)果被罰金額1，500件×2，000元=3，000，000元。第三年只交貨7，000件，被罰金額3，000件×3，000元=9，000，000元。辛苦三年，損失竟然達(dá)到了14，000，000元以上。
二、以顧客為中心
1、霍利菲爾德的耳朵
20世紀(jì)末世界拳擊的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀(jì)之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆?！ ?BR> 2、三洋公司的生意經(jīng)
在世界500家工業(yè)公司中排名地107位的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為，要創(chuàng)造出大獲成功的商品，必須具備五個要點，而且這五個要點的順序不能顛倒。
第一、該商品對顧客來說，使用是否方便？
第二、顧客是否買得起？
第三、對經(jīng)銷商來說，是否容易買出去？
第四、萬一出現(xiàn)故障，是否容易修理，即容易得到保修？
第五、工廠是否易于生產(chǎn)？