評估團隊首先要徹底研究相關文件，訪談相關人員，將各種信息分類整理到初步的草稿中，并將這份樣本報告給那些關鍵的經(jīng)理人員傳閱，此后，他們就要擬定一份最終的報告，并將其上交給本業(yè)務單位的董事會以及公司評審委員會。該委員會會認真地研究后項目部的工作，他們一般情況下都會支持后項目部的工作。該委員會已經(jīng)接受了數(shù)面項建議，而只拒絕過其中的一項。這項被拒絕的建議——英國石油公司應該在各冶金領域保留一位專業(yè)人員，以輔助合同商的工作——只是因為成本過于昂貴。
英國石油公司并沒有將每一次評估的結果在全公司范圍內傳閱（盡管他們會將這些文件遞交給相關的經(jīng)理人員），而是將這些文件分類為三個卷宗——一個是有關兼并項目，另一個是有關合資項目，還有一個則是有關項目開發(fā)和控制工作。后項目評估部定期更新這些卷宗，增加一些從最新的評估工作中總結出來的經(jīng)驗教訓，偶爾還會刪減一些不再適用的內容。其中一條被刪減的經(jīng)驗教訓是，建議在歐洲大陸建造一家精煉廠，而不是將廠址選擇在英國，因為英國的勞工關系非常緊張。但是，從那以后，英國的勞工關系已經(jīng)得到了極大的改善。
英國石油公司的高層經(jīng)理人員希望項目計劃人員將卷宗內的信息用做編制計劃書的指導方針。那些不符合這些指導方針要求的計劃書并不一定會被棄置不用。但是，如果計劃人員不能遵守這些指導方針，那么公司評審委員會就認為該計劃將會面臨一定的風險。
后項目評估部將這些卷宗送至英國石油公司的倫敦總部，以及該公司世界范圍內的大約30家主要關聯(lián)公司。如果公司內的某一部分需要較多份這種卷宗，該部門也很愿意為他們效勞。
后項目評估部的工作理念是：只有英國石油公司內更多的人員了解到過去的經(jīng)驗和教訓，該公司的投資績效才會得到長足的改善。
四項經(jīng)驗教訓在過去10年中，后項目評估部給英國石油公司的管理層提供了四項主要的經(jīng)驗教訓。
一是精確地確認成本數(shù)據(jù)在后項目評估部成立以前，英國石油公司的管理層總會批準一些低得不現(xiàn)實的預算，因為公司的計劃人員在遞交的預算中沒能準確地預測出項目工作的范圍?，F(xiàn)有，英國石油公司分階段地審批各種預算計劃，每一階段都隨著計劃人員工作的細化而在準確度方面得到了大大的提高。
在第一個階段，工程師們?yōu)轫椖款A算提供了一個大約的數(shù)字，其精確程度可能只有50%.然后董事會會批準該金額的1%用于聘請外部工程師和咨詢人員，來為整個項目做出更為精確的預算。接下來，這些工程師們會提交一份更為精確的預算。最后當董事會批準該項目的時候，他們所采納的最終預算一般只會被削減10%左右。
英國石油公司對當?shù)赜嘘P健康、安全和環(huán)境技術方面的法律要求給予了很大的關注。公司的經(jīng)理人員們沒有僅僅停留在法規(guī)要求的層面上；為了更為精確地預測成本數(shù)據(jù)，英國石油公司的計劃人員在項目建議階段就為這些法律規(guī)定可能產(chǎn)生的各種問題準備好了對策。
經(jīng)理人員們現(xiàn)在不會為了滿足政府資助或其它形式獎勵的條件而讓項目審批階段匆忙地走走過場。那些倉促上馬的項目往往沒有做好充足的準備工作，因而會從一開始就面臨失控的局面，并且會拖延工期，超支預算，最終造成預算的超支部分大大超過當初的獎勵金額。
公司現(xiàn)有不會再盲目地與那些報價最低的投標者簽署合同，很多低報價的成因是由于那些合同沒能完整地理解英國石油公司各方面的需求。后項目評估部發(fā)現(xiàn)，低報價與合同商績效表現(xiàn)不佳有著一定的聯(lián)系。
二是充分預計到各種風險并使之最小化由于擔心競爭者會攫取稍縱即逝的機遇，所以英國石油公司的各個業(yè)務單位在并購其它公司的常常會加速考察工作和決策制定過程的進度。對于后項目評估部來說，這種自我強加的期限約束往生育都會造成認識上的偏差。此外，該部門還發(fā)現(xiàn)，如果英國石油公司對一項購并建議不是十分滿意的話，那么該公司可能就不會由于失去了這一機遇而感到遺撼。
英國石油公司過去常常在不了解新工廠生產(chǎn)的所有產(chǎn)品是否能夠銷路暢通的情況下就擴張工廠的生產(chǎn)能力?，F(xiàn)在，在擴張生產(chǎn)能力或推出一種新產(chǎn)品之前，該公司會要求計劃人員提交一份完整的市場調查報告，以確定未來的市場前景和盈利性。
三是對分包商進行評估完整的石油公司現(xiàn)在有一個分包商評估部門，專門負責監(jiān)控那些潛在的分包商的績效表現(xiàn)。在分包商投標的時候，公司又經(jīng)對哪家公司可能會達到績效要求具備了一定的認識。以前，英國石油公司在選擇分包商的過程中使用的方法非常簡單。該方法跟本沒有考慮到分包商在與世界各地其它公司合作的時候所表現(xiàn)出來的各種缺陷和績效結果。為了確保分包商在項目流程技術方面具備足夠的專業(yè)技能，英國石油公司現(xiàn)在非常關注分包商關鍵員工的技術水平，并且堅持要求這些人員自始自終都投入到項目工作中去。
四是改善項目的管理工程師們不會自動成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員。公司過去經(jīng)常會將工程師從世界的一端的一個項目派遣到世界另一端的另外一個項目中去。沒有人會關心這位工程師是否熟悉該項目及其所在國度以及項目各主要分包商的情況。根據(jù)后項目評審部的建議，英國石油公司建立了一個部門，專門負責協(xié)助工程師們學習適當?shù)目刂萍夹g和程序，以保證將恰當?shù)娜藛T派往恰當?shù)捻椖恐腥ァ?BR> 為了使項目進展報告更具有建設性，公司的項目部建立了項目控制分部。該分部使用一種與各個項目相關聯(lián)想一連接的軟件程序，以幫助項目經(jīng)理找出那些潛在的問題以及里程碑目標沒能實現(xiàn)的各種原因，并進而形成完整的報告。這些報告可以每日或每分鐘地輸入到項目控制分部的計算機中心。
公司的項目部必須確保項目經(jīng)理能夠盡到地得到委派，以使他得以參與到設計計劃、制定戰(zhàn)略和實施控制的機制中去。在公司項目部的指導下，項目經(jīng)理們可以做出更多的獨立決策。
資本投資分析人員總是會將經(jīng)理人員們淹沒在眾多從嚴謹?shù)膶W術研究中得出的建議中，但這種情況只限于那些有關兼并項目的問題?，F(xiàn)在，通過后項目評估工作，經(jīng)理人員們可以從以往的經(jīng)驗中獲得各種類型項目問題的建議。
自從后項目評估部十年前開始其試驗性的工作以來，該部門已經(jīng)發(fā)展成為英國石油公司計劃和控制工作的一個有機組成部分。該部門獲得了英國石油公司高級管理層和董事會成員的高度信任，因為他們相信報告中的各種事實和結論都是非常準確的。這種準確性來源于調查團隊對各種技術問題的透徹理解、對事實的公正評價以及對員工心理激勵因素的高度敏感性。這種精確性促成了總結出來的各種經(jīng)驗教訓為公司發(fā)揮出了巨大的作用，后項目評估部也因此獲得了成功。
英國石油公司并沒有將每一次評估的結果在全公司范圍內傳閱（盡管他們會將這些文件遞交給相關的經(jīng)理人員），而是將這些文件分類為三個卷宗——一個是有關兼并項目，另一個是有關合資項目，還有一個則是有關項目開發(fā)和控制工作。后項目評估部定期更新這些卷宗，增加一些從最新的評估工作中總結出來的經(jīng)驗教訓，偶爾還會刪減一些不再適用的內容。其中一條被刪減的經(jīng)驗教訓是，建議在歐洲大陸建造一家精煉廠，而不是將廠址選擇在英國，因為英國的勞工關系非常緊張。但是，從那以后，英國的勞工關系已經(jīng)得到了極大的改善。
英國石油公司的高層經(jīng)理人員希望項目計劃人員將卷宗內的信息用做編制計劃書的指導方針。那些不符合這些指導方針要求的計劃書并不一定會被棄置不用。但是，如果計劃人員不能遵守這些指導方針，那么公司評審委員會就認為該計劃將會面臨一定的風險。
后項目評估部將這些卷宗送至英國石油公司的倫敦總部，以及該公司世界范圍內的大約30家主要關聯(lián)公司。如果公司內的某一部分需要較多份這種卷宗，該部門也很愿意為他們效勞。
后項目評估部的工作理念是：只有英國石油公司內更多的人員了解到過去的經(jīng)驗和教訓，該公司的投資績效才會得到長足的改善。
四項經(jīng)驗教訓在過去10年中，后項目評估部給英國石油公司的管理層提供了四項主要的經(jīng)驗教訓。
一是精確地確認成本數(shù)據(jù)在后項目評估部成立以前，英國石油公司的管理層總會批準一些低得不現(xiàn)實的預算，因為公司的計劃人員在遞交的預算中沒能準確地預測出項目工作的范圍?，F(xiàn)有，英國石油公司分階段地審批各種預算計劃，每一階段都隨著計劃人員工作的細化而在準確度方面得到了大大的提高。
在第一個階段，工程師們?yōu)轫椖款A算提供了一個大約的數(shù)字，其精確程度可能只有50%.然后董事會會批準該金額的1%用于聘請外部工程師和咨詢人員，來為整個項目做出更為精確的預算。接下來，這些工程師們會提交一份更為精確的預算。最后當董事會批準該項目的時候，他們所采納的最終預算一般只會被削減10%左右。
英國石油公司對當?shù)赜嘘P健康、安全和環(huán)境技術方面的法律要求給予了很大的關注。公司的經(jīng)理人員們沒有僅僅停留在法規(guī)要求的層面上；為了更為精確地預測成本數(shù)據(jù)，英國石油公司的計劃人員在項目建議階段就為這些法律規(guī)定可能產(chǎn)生的各種問題準備好了對策。
經(jīng)理人員們現(xiàn)在不會為了滿足政府資助或其它形式獎勵的條件而讓項目審批階段匆忙地走走過場。那些倉促上馬的項目往往沒有做好充足的準備工作，因而會從一開始就面臨失控的局面，并且會拖延工期，超支預算，最終造成預算的超支部分大大超過當初的獎勵金額。
公司現(xiàn)有不會再盲目地與那些報價最低的投標者簽署合同，很多低報價的成因是由于那些合同沒能完整地理解英國石油公司各方面的需求。后項目評估部發(fā)現(xiàn)，低報價與合同商績效表現(xiàn)不佳有著一定的聯(lián)系。
二是充分預計到各種風險并使之最小化由于擔心競爭者會攫取稍縱即逝的機遇，所以英國石油公司的各個業(yè)務單位在并購其它公司的常常會加速考察工作和決策制定過程的進度。對于后項目評估部來說，這種自我強加的期限約束往生育都會造成認識上的偏差。此外，該部門還發(fā)現(xiàn)，如果英國石油公司對一項購并建議不是十分滿意的話，那么該公司可能就不會由于失去了這一機遇而感到遺撼。
英國石油公司過去常常在不了解新工廠生產(chǎn)的所有產(chǎn)品是否能夠銷路暢通的情況下就擴張工廠的生產(chǎn)能力?，F(xiàn)在，在擴張生產(chǎn)能力或推出一種新產(chǎn)品之前，該公司會要求計劃人員提交一份完整的市場調查報告，以確定未來的市場前景和盈利性。
三是對分包商進行評估完整的石油公司現(xiàn)在有一個分包商評估部門，專門負責監(jiān)控那些潛在的分包商的績效表現(xiàn)。在分包商投標的時候，公司又經(jīng)對哪家公司可能會達到績效要求具備了一定的認識。以前，英國石油公司在選擇分包商的過程中使用的方法非常簡單。該方法跟本沒有考慮到分包商在與世界各地其它公司合作的時候所表現(xiàn)出來的各種缺陷和績效結果。為了確保分包商在項目流程技術方面具備足夠的專業(yè)技能，英國石油公司現(xiàn)在非常關注分包商關鍵員工的技術水平，并且堅持要求這些人員自始自終都投入到項目工作中去。
四是改善項目的管理工程師們不會自動成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員。公司過去經(jīng)常會將工程師從世界的一端的一個項目派遣到世界另一端的另外一個項目中去。沒有人會關心這位工程師是否熟悉該項目及其所在國度以及項目各主要分包商的情況。根據(jù)后項目評審部的建議，英國石油公司建立了一個部門，專門負責協(xié)助工程師們學習適當?shù)目刂萍夹g和程序，以保證將恰當?shù)娜藛T派往恰當?shù)捻椖恐腥ァ?BR> 為了使項目進展報告更具有建設性，公司的項目部建立了項目控制分部。該分部使用一種與各個項目相關聯(lián)想一連接的軟件程序，以幫助項目經(jīng)理找出那些潛在的問題以及里程碑目標沒能實現(xiàn)的各種原因，并進而形成完整的報告。這些報告可以每日或每分鐘地輸入到項目控制分部的計算機中心。
公司的項目部必須確保項目經(jīng)理能夠盡到地得到委派，以使他得以參與到設計計劃、制定戰(zhàn)略和實施控制的機制中去。在公司項目部的指導下，項目經(jīng)理們可以做出更多的獨立決策。
資本投資分析人員總是會將經(jīng)理人員們淹沒在眾多從嚴謹?shù)膶W術研究中得出的建議中，但這種情況只限于那些有關兼并項目的問題?，F(xiàn)在，通過后項目評估工作，經(jīng)理人員們可以從以往的經(jīng)驗中獲得各種類型項目問題的建議。
自從后項目評估部十年前開始其試驗性的工作以來，該部門已經(jīng)發(fā)展成為英國石油公司計劃和控制工作的一個有機組成部分。該部門獲得了英國石油公司高級管理層和董事會成員的高度信任，因為他們相信報告中的各種事實和結論都是非常準確的。這種準確性來源于調查團隊對各種技術問題的透徹理解、對事實的公正評價以及對員工心理激勵因素的高度敏感性。這種精確性促成了總結出來的各種經(jīng)驗教訓為公司發(fā)揮出了巨大的作用，后項目評估部也因此獲得了成功。