在工程項目實施過程中，往往不止一個承包單位。由于承包單位之間以及承包單位與業(yè)主之間的關(guān)系不同，因而形成了不同的工程項目組織管理模式。
（一）總分包模式
將工程項目全過程或其中某個階段（如設(shè)計或施工）的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關(guān)系。
總分包模式中還有一種特殊的項目組織管理模式——項目總承包管理模式。它是指業(yè)主將項目設(shè)計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計與施工組織管理的項目管理公司，該公司自己既沒有設(shè)計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設(shè)計和施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作。
采用總分包模式的特點：
（1）有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同管理。同時，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性。
（2）有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。
（3）有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包商內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包商的自控，又有總承包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。
（4）有利于縮短建設(shè)工期。總承包商具有控制的積極性，分包商之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。
（5）招標(biāo)發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。
（6）對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。
（二）平行承包模式
業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包商簽訂合同。這時，各承包商之間的關(guān)系是平行的。
（1）有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，對不具備總承包管理能力的中小承包商較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進行選擇，為擇優(yōu)選擇承包商創(chuàng)造了條件。
（2）有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包商，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當(dāng)于有了他人控制，比自己控制更有約束力。
（3）有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項目的建設(shè)工期。
（4）組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。
（5）工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施；二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。
（6）相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢。
（三）聯(lián)合體承包模式
當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（Joint Venture，簡稱JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機械設(shè)備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體章程，建立聯(lián)合體組織機構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。其合同結(jié)構(gòu)如圖1.2.3所示。
采用聯(lián)合體承包模式的特點：
（1）對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。
（2）對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭能力，同時也增強了抗風(fēng)險能力。
（四）合作體承包模式
當(dāng)工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同（也稱基本合同）。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。
采用合作體承包模式的特點：
（1）業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作體機構(gòu)不承擔(dān)項目合同的經(jīng)濟責(zé)任，這一風(fēng)險將由業(yè)主承擔(dān)。
（2）各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。
（五）EPC承包模式
EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計（Engineering）、材料設(shè)備采購（Procurement）、工程施工（Construction）實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。
由于工程項目本身具有實施時間長、合同各方關(guān)系復(fù)雜及一次性等特點，使得業(yè)主需要獲得全面服務(wù)，業(yè)主更多的是要求承包商提供工程項目的一攬子解決方案。從另一角度看，絕大多數(shù)的業(yè)主投資某一項目的目的是為了獲得經(jīng)濟效益（雖然有時也考慮政治影響），其投資的前提是基于項目的一個固定投資額和開始投產(chǎn)的確定時間。只要在預(yù)計的投資金額和投產(chǎn)時間范圍內(nèi)，業(yè)主就會盈利。對業(yè)主來說，該項目就是可行的。因此，業(yè)主希望承包商的投標(biāo)價格是固定不變的包干總價，并將工程實施過程中的絕大部分風(fēng)險讓承包商來承擔(dān)。于是，在實踐中就逐漸出現(xiàn)了EPC承包模式。
采用EPC承包模式的特點：
（1）業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。
（2）有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。
（3）有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。
（4）對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。
（六）CM承包模式
CM承包模式是美國人Charles B．Thomsen于1968年首先提出并開始實施的，其全稱為Fast-Track—ConstructionManagement。它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。
1．CM承包模式的特點
（1）采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時，就開始進行該部分工程的施工招標(biāo)，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。 快把設(shè)備監(jiān)理工程師站點加入收藏夾吧！
（2）CM單位有代理型（Agency）和非代理型（Non—Agency）兩種。代理型的CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包商簽訂分包合同。
（3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是業(yè)主與分包商直接簽訂，所以采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證工程費用（GMP）加酬金的合同形式。這是因為CM合同總價是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包商簽約而逐步形成的。只有采用保證工程費用，業(yè)主才能控制工程總費用。
2．實施CM承包模式的價值
CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項目的建設(shè)周期，但其價值遠(yuǎn)不止于此，它在工程質(zhì)量、進度和造價控制方面都有很大的價值。
（1）工程質(zhì)量控制方面的價值。
1）設(shè)計與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量。采用CM承包模式，實現(xiàn)了工程設(shè)計與施工的結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而使工程項目采用新的施工工藝和方法，盡量提高工程項目的施工質(zhì)量成為可能。CM單位根據(jù)以往的施工經(jīng)驗，在材料和設(shè)備的選擇方面提出合理化建議，也為保證和提高工程質(zhì)量提供了可能。
2）嚴(yán)格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證。按照CM合同規(guī)定，CM單位在施工階段要設(shè)立專門的現(xiàn)場控制及質(zhì)量監(jiān)督班子，建立質(zhì)量控制和檢查程序，編制質(zhì)量保證計劃，監(jiān)督分包商的施工質(zhì)量，檢查設(shè)備材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合同進行檢查、驗收，這一系列措施為控制工程項目的施工質(zhì)量提供了保證。
（2）工程進度控制方面的價值。
1）由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實現(xiàn)了有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，使設(shè)計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設(shè)工期。
2）盡管工程建設(shè)總承包也是在工程設(shè)計前期或設(shè)計早期進行發(fā)包，但由于CM承包模式的招標(biāo)不需要編制項目功能描述書，因而縮短了招標(biāo)準(zhǔn)備工作時間。因此，采用CM承包模式，比工程建設(shè)總承包的招標(biāo)時間更短。
3）CM單位在工程項目設(shè)計早期即可參與項目的實施，并對工程設(shè)計提出合理化建議，使設(shè)計方案的施工可行性和合理性在設(shè)計階段就得到考慮和證實，從而可以減少施工階段因修改設(shè)計而造成的實際進度拖后。
4）為了實現(xiàn)設(shè)計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進度安排看作一個完整的系統(tǒng)工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設(shè)備采購計劃，并提前安排設(shè)備招標(biāo)、提前組織設(shè)備采購，從而可以避免因設(shè)備供應(yīng)工作的組織和管理不當(dāng)而造成的工程延期。
5）CM單位一般都擁有一套先進的計算機進度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進行工程項目的進度安排和控制。
（3）工程造價控制方面的價值。
1）與施工總承包相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。采用CM承包模式時，施工任務(wù)要進行多次分包，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價劃整為零。而且每次分包都通過招標(biāo)展開競爭，每個分包合同價格都通過談判進行詳細(xì)討論，從而使各個分包合同價格匯總后形成的合同總價更具合理性。
2）CM單位不賺取總包與分包之間的差價。與總分包模式相比，CM單位與分包商或供貨商之間的合同價是公開的，業(yè)主可以參與所有分包工程或設(shè)備材料采購招標(biāo)及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價，他在進行分包談判時，會努力降低分包合同價。經(jīng)談判而降低合同價的節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有，CM單位可獲得部分獎勵，這樣，有利于降低工程費用。
3）應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”，CM單位早在工程設(shè)計階段就可憑借其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗，應(yīng)用價值工程方法對工程設(shè)計提出合理化建議，以進一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設(shè)計與施工的早期結(jié)合，使得設(shè)計變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包商因設(shè)計變更而提出的索賠。
4）GMP大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風(fēng)險。當(dāng)采用非代理型CM承包模式時，CM單位將對工程費用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟責(zé)任，他必須承擔(dān)GMP的風(fēng)險。如果實際工程費用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔(dān)；如果實際工程費用低于GMP，節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有。由此可見，業(yè)主在工程造價控制方面的風(fēng)險將大大減少。
5）采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。與普通承包商相比，CM單位不是單“為自己控制成本”，還要承擔(dān)“為業(yè)主控制工程費用”的任務(wù)。CM單位要制定和實施完整的工程費用計劃和控制工作流程，并不斷向業(yè)主報告工程費用情況。在國外，許多成功的CM承包商都擁有一套先進的計算機費用控制系統(tǒng)，以便在項目實施過程中編制和調(diào)整不同版本的費用預(yù)算，進行費用計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較，發(fā)現(xiàn)實際費用超過計劃值時，及時采取糾偏措施。
（七）Partnering模式
Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到建設(shè)工程管理界的重視。
Partnering一詞看似簡單，但要準(zhǔn)確地譯成中文卻比較困難。我國大陸有的學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系，臺灣學(xué)者則將其譯為合作管理。
1．Partnering模式的主要特征
Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與承包商雙方之間的協(xié)議，而需要工程項目建設(shè)參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商或主包商、主要的分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。Partnering模式的參與各方要充分認(rèn)識到，這種模式的出發(fā)點是實現(xiàn)工程項目建設(shè)的共同目標(biāo)以使參與各方都能獲益。只有在認(rèn)識上達到統(tǒng)一，才能在行動上采取合作和信任的態(tài)度，才能愿意共同承擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。
（2）高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設(shè)參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔(dān)風(fēng)險、共享資源，因此，高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。
（3）Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。Partnering協(xié)議主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。當(dāng)然，該協(xié)議的內(nèi)容也不是一成不變的，當(dāng)有新的參與者加入時，或某些參與者對協(xié)議的某些內(nèi)容有意見時，都可以召開會議經(jīng)過討論對協(xié)議內(nèi)容進行修改。
（4）信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時，參與各方要保持及時、經(jīng)常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎(chǔ)上，要保證工程投資、進度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。
2．Partnering模式的組成要素
Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：
（1）長期協(xié)議。雖然Partnering模式也經(jīng)常用于單個工程項目，但從各國實踐情況看，在多個工程項目上持續(xù)運用Partnering模式可以取得更好的效果。這也是Partnering模式的發(fā)展方向。通過與業(yè)主達成長期協(xié)議、進行長期合作，承包商能夠更加準(zhǔn)確地了解業(yè)主的需求；同時能保證承包商不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包商將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這樣既有利于對工程投資、進度、質(zhì)量的控制，同時也降低了承包商的經(jīng)營成本。對業(yè)主而言，一般只有通過與某一承包商的成功合作，才會與其達成長期協(xié)議，這樣不僅使業(yè)主避免了在選擇承包商方面的風(fēng)險，而且可以大大降低“交易成本”，縮短建設(shè)周期，取得更好的投資效益。
（2）資源共享、風(fēng)險共擔(dān)。工程建設(shè)參與各方共享有形資源（如人力、機械設(shè)備等）和無形資源（如信息、知識等）、共享工程實施所產(chǎn)生的有形效益（如費用降低、質(zhì)量提高等）和無形效益（如避免爭議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性提高、承包商社會信譽提高等）；同時，參與各方共同分擔(dān)工程的風(fēng)險和采用Partnering模式所產(chǎn)生的相應(yīng)費用。
（3）相互信任。相互信任是確定工程建設(shè)參與各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有對參與各方的目標(biāo)和風(fēng)險進行分析和溝通，并建立良好的關(guān)系，彼此間才能更好地理解；只有相互理解，才能產(chǎn)生信任。而只有相互信任，才能產(chǎn)生整體性的效果。Partnering模式所達成的長期協(xié)議本身就是相互信任的結(jié)果，其中每一方的承諾都是基于對其他參與方的信任。只有相互信任，才能將工程項目組織管理其他模式中常見的參與各方之間相互對立的關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互合作的關(guān)系，才能夠?qū)崿F(xiàn)參與各方的資源和效益共享。
（4）共同的目標(biāo)。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標(biāo)和利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。盡管如此，工程建設(shè)參與各方之間還是有許多共同利益的。例如，通過設(shè)計、施工、業(yè)主三方的配合，可以降低工程的風(fēng)險，對參與各方均有利；還可以提高工程的使用功能和使用價值，這樣不僅提高了業(yè)主的投資效益，而且也提高了設(shè)計單位和施工承包單位的社會聲譽，等等。工程建設(shè)參與各方要充分認(rèn)識到，只有工程建設(shè)項目實施結(jié)果本身是成功的，才能實現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果。
（5）合作。工程建設(shè)參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。但這只是基本原則，要做到這一點，還需要有組織保證。Partnering模式需要突破傳統(tǒng)的組織界限，建立一個由工程建設(shè)參與各方人員共同組成的工作小組。同時，要明確各方的職責(zé)，建立相互之間的信息流程和指令關(guān)系，并建立一套規(guī)范的操作程序。
值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。
（一）總分包模式
將工程項目全過程或其中某個階段（如設(shè)計或施工）的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關(guān)系。
總分包模式中還有一種特殊的項目組織管理模式——項目總承包管理模式。它是指業(yè)主將項目設(shè)計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計與施工組織管理的項目管理公司，該公司自己既沒有設(shè)計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設(shè)計和施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作。
采用總分包模式的特點：
（1）有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同管理。同時，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性。
（2）有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。
（3）有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包商內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包商的自控，又有總承包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。
（4）有利于縮短建設(shè)工期。總承包商具有控制的積極性，分包商之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。
（5）招標(biāo)發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。
（6）對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。
（二）平行承包模式
業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包商簽訂合同。這時，各承包商之間的關(guān)系是平行的。
（1）有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，對不具備總承包管理能力的中小承包商較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進行選擇，為擇優(yōu)選擇承包商創(chuàng)造了條件。
（2）有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包商，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當(dāng)于有了他人控制，比自己控制更有約束力。
（3）有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項目的建設(shè)工期。
（4）組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。
（5）工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施；二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。
（6）相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢。
（三）聯(lián)合體承包模式
當(dāng)工程項目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體（Joint Venture，簡稱JV）去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機械設(shè)備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體章程，建立聯(lián)合體組織機構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。其合同結(jié)構(gòu)如圖1.2.3所示。
采用聯(lián)合體承包模式的特點：
（1）對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。
（2）對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭能力，同時也增強了抗風(fēng)險能力。
（四）合作體承包模式
當(dāng)工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同（也稱基本合同）。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。
采用合作體承包模式的特點：
（1）業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作體機構(gòu)不承擔(dān)項目合同的經(jīng)濟責(zé)任，這一風(fēng)險將由業(yè)主承擔(dān)。
（2）各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。
（五）EPC承包模式
EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計（Engineering）、材料設(shè)備采購（Procurement）、工程施工（Construction）實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。
由于工程項目本身具有實施時間長、合同各方關(guān)系復(fù)雜及一次性等特點，使得業(yè)主需要獲得全面服務(wù)，業(yè)主更多的是要求承包商提供工程項目的一攬子解決方案。從另一角度看，絕大多數(shù)的業(yè)主投資某一項目的目的是為了獲得經(jīng)濟效益（雖然有時也考慮政治影響），其投資的前提是基于項目的一個固定投資額和開始投產(chǎn)的確定時間。只要在預(yù)計的投資金額和投產(chǎn)時間范圍內(nèi)，業(yè)主就會盈利。對業(yè)主來說，該項目就是可行的。因此，業(yè)主希望承包商的投標(biāo)價格是固定不變的包干總價，并將工程實施過程中的絕大部分風(fēng)險讓承包商來承擔(dān)。于是，在實踐中就逐漸出現(xiàn)了EPC承包模式。
采用EPC承包模式的特點：
（1）業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。
（2）有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險。
（3）有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。
（4）對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。
（六）CM承包模式
CM承包模式是美國人Charles B．Thomsen于1968年首先提出并開始實施的，其全稱為Fast-Track—ConstructionManagement。它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。
1．CM承包模式的特點
（1）采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時，就開始進行該部分工程的施工招標(biāo)，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。 快把設(shè)備監(jiān)理工程師站點加入收藏夾吧！
（2）CM單位有代理型（Agency）和非代理型（Non—Agency）兩種。代理型的CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包商簽訂分包合同。
（3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是業(yè)主與分包商直接簽訂，所以采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證工程費用（GMP）加酬金的合同形式。這是因為CM合同總價是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包商簽約而逐步形成的。只有采用保證工程費用，業(yè)主才能控制工程總費用。
2．實施CM承包模式的價值
CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項目的建設(shè)周期，但其價值遠(yuǎn)不止于此，它在工程質(zhì)量、進度和造價控制方面都有很大的價值。
（1）工程質(zhì)量控制方面的價值。
1）設(shè)計與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量。采用CM承包模式，實現(xiàn)了工程設(shè)計與施工的結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而使工程項目采用新的施工工藝和方法，盡量提高工程項目的施工質(zhì)量成為可能。CM單位根據(jù)以往的施工經(jīng)驗，在材料和設(shè)備的選擇方面提出合理化建議，也為保證和提高工程質(zhì)量提供了可能。
2）嚴(yán)格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證。按照CM合同規(guī)定，CM單位在施工階段要設(shè)立專門的現(xiàn)場控制及質(zhì)量監(jiān)督班子，建立質(zhì)量控制和檢查程序，編制質(zhì)量保證計劃，監(jiān)督分包商的施工質(zhì)量，檢查設(shè)備材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合同進行檢查、驗收，這一系列措施為控制工程項目的施工質(zhì)量提供了保證。
（2）工程進度控制方面的價值。
1）由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實現(xiàn)了有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，使設(shè)計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設(shè)工期。
2）盡管工程建設(shè)總承包也是在工程設(shè)計前期或設(shè)計早期進行發(fā)包，但由于CM承包模式的招標(biāo)不需要編制項目功能描述書，因而縮短了招標(biāo)準(zhǔn)備工作時間。因此，采用CM承包模式，比工程建設(shè)總承包的招標(biāo)時間更短。
3）CM單位在工程項目設(shè)計早期即可參與項目的實施，并對工程設(shè)計提出合理化建議，使設(shè)計方案的施工可行性和合理性在設(shè)計階段就得到考慮和證實，從而可以減少施工階段因修改設(shè)計而造成的實際進度拖后。
4）為了實現(xiàn)設(shè)計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進度安排看作一個完整的系統(tǒng)工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設(shè)備采購計劃，并提前安排設(shè)備招標(biāo)、提前組織設(shè)備采購，從而可以避免因設(shè)備供應(yīng)工作的組織和管理不當(dāng)而造成的工程延期。
5）CM單位一般都擁有一套先進的計算機進度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進行工程項目的進度安排和控制。
（3）工程造價控制方面的價值。
1）與施工總承包相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。采用CM承包模式時，施工任務(wù)要進行多次分包，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價劃整為零。而且每次分包都通過招標(biāo)展開競爭，每個分包合同價格都通過談判進行詳細(xì)討論，從而使各個分包合同價格匯總后形成的合同總價更具合理性。
2）CM單位不賺取總包與分包之間的差價。與總分包模式相比，CM單位與分包商或供貨商之間的合同價是公開的，業(yè)主可以參與所有分包工程或設(shè)備材料采購招標(biāo)及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價，他在進行分包談判時，會努力降低分包合同價。經(jīng)談判而降低合同價的節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有，CM單位可獲得部分獎勵，這樣，有利于降低工程費用。
3）應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”，CM單位早在工程設(shè)計階段就可憑借其在施工成本控制方面的實踐經(jīng)驗，應(yīng)用價值工程方法對工程設(shè)計提出合理化建議，以進一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設(shè)計與施工的早期結(jié)合，使得設(shè)計變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包商因設(shè)計變更而提出的索賠。
4）GMP大大減少了業(yè)主在工程造價控制方面的風(fēng)險。當(dāng)采用非代理型CM承包模式時，CM單位將對工程費用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟責(zé)任，他必須承擔(dān)GMP的風(fēng)險。如果實際工程費用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔(dān)；如果實際工程費用低于GMP，節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有。由此可見，業(yè)主在工程造價控制方面的風(fēng)險將大大減少。
5）采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費用。與普通承包商相比，CM單位不是單“為自己控制成本”，還要承擔(dān)“為業(yè)主控制工程費用”的任務(wù)。CM單位要制定和實施完整的工程費用計劃和控制工作流程，并不斷向業(yè)主報告工程費用情況。在國外，許多成功的CM承包商都擁有一套先進的計算機費用控制系統(tǒng)，以便在項目實施過程中編制和調(diào)整不同版本的費用預(yù)算，進行費用計劃值與實際值的動態(tài)跟蹤比較，發(fā)現(xiàn)實際費用超過計劃值時，及時采取糾偏措施。
（七）Partnering模式
Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴大到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到建設(shè)工程管理界的重視。
Partnering一詞看似簡單，但要準(zhǔn)確地譯成中文卻比較困難。我國大陸有的學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系，臺灣學(xué)者則將其譯為合作管理。
1．Partnering模式的主要特征
Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與承包商雙方之間的協(xié)議，而需要工程項目建設(shè)參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商或主包商、主要的分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強迫。Partnering模式的參與各方要充分認(rèn)識到，這種模式的出發(fā)點是實現(xiàn)工程項目建設(shè)的共同目標(biāo)以使參與各方都能獲益。只有在認(rèn)識上達到統(tǒng)一，才能在行動上采取合作和信任的態(tài)度，才能愿意共同承擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。
（2）高層管理的參與。Partnering模式的實施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項目建設(shè)參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達成共識，對于該模式的順利實施是非常重要的。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔(dān)風(fēng)險、共享資源，因此，高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。
（3）Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。Partnering協(xié)議主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。當(dāng)然，該協(xié)議的內(nèi)容也不是一成不變的，當(dāng)有新的參與者加入時，或某些參與者對協(xié)議的某些內(nèi)容有意見時，都可以召開會議經(jīng)過討論對協(xié)議內(nèi)容進行修改。
（4）信息的開放性。Partnering模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時，參與各方要保持及時、經(jīng)常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎(chǔ)上，要保證工程投資、進度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時、便利地獲取。
2．Partnering模式的組成要素
Partnering模式的成功運作所不可缺少的元素包括以下幾個方面：
（1）長期協(xié)議。雖然Partnering模式也經(jīng)常用于單個工程項目，但從各國實踐情況看，在多個工程項目上持續(xù)運用Partnering模式可以取得更好的效果。這也是Partnering模式的發(fā)展方向。通過與業(yè)主達成長期協(xié)議、進行長期合作，承包商能夠更加準(zhǔn)確地了解業(yè)主的需求；同時能保證承包商不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包商將主要精力放在工程項目的具體實施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這樣既有利于對工程投資、進度、質(zhì)量的控制，同時也降低了承包商的經(jīng)營成本。對業(yè)主而言，一般只有通過與某一承包商的成功合作，才會與其達成長期協(xié)議，這樣不僅使業(yè)主避免了在選擇承包商方面的風(fēng)險，而且可以大大降低“交易成本”，縮短建設(shè)周期，取得更好的投資效益。
（2）資源共享、風(fēng)險共擔(dān)。工程建設(shè)參與各方共享有形資源（如人力、機械設(shè)備等）和無形資源（如信息、知識等）、共享工程實施所產(chǎn)生的有形效益（如費用降低、質(zhì)量提高等）和無形效益（如避免爭議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性提高、承包商社會信譽提高等）；同時，參與各方共同分擔(dān)工程的風(fēng)險和采用Partnering模式所產(chǎn)生的相應(yīng)費用。
（3）相互信任。相互信任是確定工程建設(shè)參與各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有對參與各方的目標(biāo)和風(fēng)險進行分析和溝通，并建立良好的關(guān)系，彼此間才能更好地理解；只有相互理解，才能產(chǎn)生信任。而只有相互信任，才能產(chǎn)生整體性的效果。Partnering模式所達成的長期協(xié)議本身就是相互信任的結(jié)果，其中每一方的承諾都是基于對其他參與方的信任。只有相互信任，才能將工程項目組織管理其他模式中常見的參與各方之間相互對立的關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互合作的關(guān)系，才能夠?qū)崿F(xiàn)參與各方的資源和效益共享。
（4）共同的目標(biāo)。在一個確定的工程項目中，參與各方都有其各自不同的目標(biāo)和利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。盡管如此，工程建設(shè)參與各方之間還是有許多共同利益的。例如，通過設(shè)計、施工、業(yè)主三方的配合，可以降低工程的風(fēng)險，對參與各方均有利；還可以提高工程的使用功能和使用價值，這樣不僅提高了業(yè)主的投資效益，而且也提高了設(shè)計單位和施工承包單位的社會聲譽，等等。工程建設(shè)參與各方要充分認(rèn)識到，只有工程建設(shè)項目實施結(jié)果本身是成功的，才能實現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果。
（5）合作。工程建設(shè)參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。但這只是基本原則，要做到這一點，還需要有組織保證。Partnering模式需要突破傳統(tǒng)的組織界限，建立一個由工程建設(shè)參與各方人員共同組成的工作小組。同時，要明確各方的職責(zé)，建立相互之間的信息流程和指令關(guān)系，并建立一套規(guī)范的操作程序。
值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。