二、為什么各國(guó)的公司治理機(jī)制不一樣?
我研究公司治理問(wèn)題10余年,越研究越覺(jué)得自己無(wú)知,因?yàn)槲以诒容^各國(guó)的治理機(jī)制時(shí),總會(huì)發(fā)現(xiàn)很多差異、甚至矛盾的現(xiàn)象。比如,在大型公司處理董事長(zhǎng)和執(zhí)行者的關(guān)系時(shí),美國(guó)公司里董事長(zhǎng)兼任CEO的超過(guò)70%;而英國(guó)的公司董事長(zhǎng)和CEO合二為一的卻不到10%。在經(jīng)理報(bào)酬的設(shè)置上,美國(guó)的上市公司在很大程度上依賴于期權(quán)等長(zhǎng)期形式,而在日本絕大多數(shù)企業(yè)中用期權(quán)來(lái)做報(bào)酬的幾乎聞所未聞。在美國(guó)的上市公司中,大量的董事是外部董事,一份調(diào)查顯示,在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)中,董事會(huì)的平均人數(shù)是13人,外部董事約10人,而在日本同種規(guī)模的企業(yè),董事會(huì)幾乎全部是內(nèi)部董事,最多的可以達(dá)到50人。同樣是現(xiàn)代公司,同樣是代理經(jīng)營(yíng),為什么會(huì)有這樣大的差異呢?
這是由于治理機(jī)制的使用是有收益和成本比較問(wèn)題的。也就是說(shuō),既然是"招",不同的人用起來(lái),可能覺(jué)得"順手"、好用的招就會(huì)不一樣;在不同的環(huán)境下,可以有效使用的招也可能不一樣。所以,公司治理機(jī)制不可能是千篇一律的,而應(yīng)該是權(quán)變的、是有選擇的。我過(guò)去在讀威廉姆森的"合同關(guān)系的治理"一文時(shí),對(duì)他的有效率治理的概念缺乏認(rèn)識(shí),直到后來(lái)一個(gè)意想不到的經(jīng)歷,才突然使我明白了治理機(jī)制為什么會(huì)存在差異、以及治理機(jī)制絕對(duì)不可以復(fù)制的道理。
1993年,在全民經(jīng)商的熱潮中,我的一個(gè)朋友有了一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)明,估計(jì)一旦商品化,可能潛在的市場(chǎng)會(huì)不錯(cuò),但他沒(méi)有錢(qián)投資。這個(gè)項(xiàng)目的總投資量不算太大,大約兩千萬(wàn)左右就可以達(dá)到生產(chǎn)上比較經(jīng)濟(jì)的規(guī)模,可是前期投資還是不少,大約需要1000萬(wàn)多一點(diǎn),而且是一次性投資。我的朋友找到我,說(shuō)你在企業(yè)界的朋友不少,能不能在民營(yíng)企業(yè)這個(gè)圈子里幫我找一個(gè)肯投資的人,將來(lái)我們把事情做出來(lái),大家三七分帳,我拿三,投資者拿七。
當(dāng)時(shí)還不流行爆炒高科技概念,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要處于跑馬圈地的狀況,常規(guī)性的投資項(xiàng)目不少,所以,在當(dāng)時(shí)的情況下,找民營(yíng)資本家進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資還是很有難度的。費(fèi)了一些周折,總算找到一個(gè)企業(yè)家有興趣,我陪著他們談了一天。當(dāng)其它問(wèn)題幾乎都得到解決的時(shí)候,企業(yè)家提出了一個(gè)最棘手的問(wèn)題。他說(shuō),在我投資之后,我的錢(qián)都變成了設(shè)備和產(chǎn)品,這個(gè)企業(yè)又是個(gè)高科技企業(yè),在你沒(méi)有進(jìn)入到規(guī)范運(yùn)營(yíng)階段,我不僅管不了,而且你的經(jīng)營(yíng)決策我都沒(méi)有辦法發(fā)表意見(jiàn),我怎么知道你是為了我們兩個(gè)人的利益服務(wù)呢?為此,我們討論了很多機(jī)制,試圖解決這個(gè)問(wèn)題。我們甚至提出找一些專(zhuān)家來(lái)做董事會(huì)成員,也就是聘請(qǐng)外部董事。但那位企業(yè)家還是覺(jué)得放心不下。最后他對(duì)我的朋友說(shuō),其實(shí)也沒(méi)有必要太復(fù)雜了,你有一個(gè)女兒,我也有一個(gè)女兒,千脆你把女兒送到我這里來(lái),我供她吃,供她上學(xué),你踏踏實(shí)實(shí)地搞你的經(jīng)營(yíng),別的你就不用操心了。
對(duì)于這個(gè)"人質(zhì)"方案,我開(kāi)始一直當(dāng)個(gè)笑話來(lái)講。后來(lái),我突然意識(shí)到這是一種治理機(jī)制,一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的"篩選"過(guò)程(通過(guò)你是否有膽量把女兒送來(lái),判斷我的朋友對(duì)項(xiàng)目最后能否開(kāi)發(fā)成功的信心和把握);一種這位企業(yè)家認(rèn)為效率,收益和成本比較最劃算的治理機(jī)制。我當(dāng)時(shí)提出的設(shè)置董事會(huì)的方式固然最規(guī)范,但是,無(wú)論從董事會(huì)成員的聘請(qǐng)、還是從董事會(huì)的運(yùn)作上,這位企業(yè)家能夠掌控的東西都會(huì)很有限,內(nèi)部人控制都會(huì)不可避免。對(duì)他來(lái)說(shuō),都不是一個(gè)好方式。
從這個(gè)例子中,我悟出了一個(gè)道理,天下從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)這回事。不同的公司要根據(jù)自己國(guó)家的企業(yè)文化和人們習(xí)慣的行為方式來(lái)尋找對(duì)其最為有效、也最為劃算的治理機(jī)制,也就是在特定約束條件下的治理機(jī)制。放之四海而皆準(zhǔn)的公司治理模式歷不存在,未來(lái)也不會(huì)有。這里,有兩點(diǎn)含義是耍緊的。第一,公司治理機(jī)制是路徑依賴的,企業(yè)管理的實(shí)踐和歷史傳統(tǒng)在公司治理機(jī)制的確立和演進(jìn)中是至關(guān)重要的。這也就是為什么各國(guó)的公司治理機(jī)制非常的不同,有些甚至看上去根本不"現(xiàn)代"的原因。比如,在華人社會(huì)的公司里、在像意大利這樣的歐洲國(guó)家的公司里,治理機(jī)制非常獨(dú)特。盡管從外面看,公司法所規(guī)定的治理結(jié)構(gòu)都存在,但公司實(shí)際的治理機(jī)制是完全另外的一回事。第二,治理機(jī)制的選擇是要進(jìn)行成本和收益比較的,一個(gè)好的治理機(jī)制組合,一定是在特定環(huán)境下凈收益的組合。不過(guò),對(duì)于如何判斷治理機(jī)制的凈收益、以及如何進(jìn)行不同治理機(jī)制的組合,按照權(quán)威的Palgrave詞典在2000年綜述性詞條中的說(shuō)法,我們還知之甚少。
我研究公司治理問(wèn)題10余年,越研究越覺(jué)得自己無(wú)知,因?yàn)槲以诒容^各國(guó)的治理機(jī)制時(shí),總會(huì)發(fā)現(xiàn)很多差異、甚至矛盾的現(xiàn)象。比如,在大型公司處理董事長(zhǎng)和執(zhí)行者的關(guān)系時(shí),美國(guó)公司里董事長(zhǎng)兼任CEO的超過(guò)70%;而英國(guó)的公司董事長(zhǎng)和CEO合二為一的卻不到10%。在經(jīng)理報(bào)酬的設(shè)置上,美國(guó)的上市公司在很大程度上依賴于期權(quán)等長(zhǎng)期形式,而在日本絕大多數(shù)企業(yè)中用期權(quán)來(lái)做報(bào)酬的幾乎聞所未聞。在美國(guó)的上市公司中,大量的董事是外部董事,一份調(diào)查顯示,在標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)中,董事會(huì)的平均人數(shù)是13人,外部董事約10人,而在日本同種規(guī)模的企業(yè),董事會(huì)幾乎全部是內(nèi)部董事,最多的可以達(dá)到50人。同樣是現(xiàn)代公司,同樣是代理經(jīng)營(yíng),為什么會(huì)有這樣大的差異呢?
這是由于治理機(jī)制的使用是有收益和成本比較問(wèn)題的。也就是說(shuō),既然是"招",不同的人用起來(lái),可能覺(jué)得"順手"、好用的招就會(huì)不一樣;在不同的環(huán)境下,可以有效使用的招也可能不一樣。所以,公司治理機(jī)制不可能是千篇一律的,而應(yīng)該是權(quán)變的、是有選擇的。我過(guò)去在讀威廉姆森的"合同關(guān)系的治理"一文時(shí),對(duì)他的有效率治理的概念缺乏認(rèn)識(shí),直到后來(lái)一個(gè)意想不到的經(jīng)歷,才突然使我明白了治理機(jī)制為什么會(huì)存在差異、以及治理機(jī)制絕對(duì)不可以復(fù)制的道理。
1993年,在全民經(jīng)商的熱潮中,我的一個(gè)朋友有了一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)明,估計(jì)一旦商品化,可能潛在的市場(chǎng)會(huì)不錯(cuò),但他沒(méi)有錢(qián)投資。這個(gè)項(xiàng)目的總投資量不算太大,大約兩千萬(wàn)左右就可以達(dá)到生產(chǎn)上比較經(jīng)濟(jì)的規(guī)模,可是前期投資還是不少,大約需要1000萬(wàn)多一點(diǎn),而且是一次性投資。我的朋友找到我,說(shuō)你在企業(yè)界的朋友不少,能不能在民營(yíng)企業(yè)這個(gè)圈子里幫我找一個(gè)肯投資的人,將來(lái)我們把事情做出來(lái),大家三七分帳,我拿三,投資者拿七。
當(dāng)時(shí)還不流行爆炒高科技概念,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要處于跑馬圈地的狀況,常規(guī)性的投資項(xiàng)目不少,所以,在當(dāng)時(shí)的情況下,找民營(yíng)資本家進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資還是很有難度的。費(fèi)了一些周折,總算找到一個(gè)企業(yè)家有興趣,我陪著他們談了一天。當(dāng)其它問(wèn)題幾乎都得到解決的時(shí)候,企業(yè)家提出了一個(gè)最棘手的問(wèn)題。他說(shuō),在我投資之后,我的錢(qián)都變成了設(shè)備和產(chǎn)品,這個(gè)企業(yè)又是個(gè)高科技企業(yè),在你沒(méi)有進(jìn)入到規(guī)范運(yùn)營(yíng)階段,我不僅管不了,而且你的經(jīng)營(yíng)決策我都沒(méi)有辦法發(fā)表意見(jiàn),我怎么知道你是為了我們兩個(gè)人的利益服務(wù)呢?為此,我們討論了很多機(jī)制,試圖解決這個(gè)問(wèn)題。我們甚至提出找一些專(zhuān)家來(lái)做董事會(huì)成員,也就是聘請(qǐng)外部董事。但那位企業(yè)家還是覺(jué)得放心不下。最后他對(duì)我的朋友說(shuō),其實(shí)也沒(méi)有必要太復(fù)雜了,你有一個(gè)女兒,我也有一個(gè)女兒,千脆你把女兒送到我這里來(lái),我供她吃,供她上學(xué),你踏踏實(shí)實(shí)地搞你的經(jīng)營(yíng),別的你就不用操心了。
對(duì)于這個(gè)"人質(zhì)"方案,我開(kāi)始一直當(dāng)個(gè)笑話來(lái)講。后來(lái),我突然意識(shí)到這是一種治理機(jī)制,一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的"篩選"過(guò)程(通過(guò)你是否有膽量把女兒送來(lái),判斷我的朋友對(duì)項(xiàng)目最后能否開(kāi)發(fā)成功的信心和把握);一種這位企業(yè)家認(rèn)為效率,收益和成本比較最劃算的治理機(jī)制。我當(dāng)時(shí)提出的設(shè)置董事會(huì)的方式固然最規(guī)范,但是,無(wú)論從董事會(huì)成員的聘請(qǐng)、還是從董事會(huì)的運(yùn)作上,這位企業(yè)家能夠掌控的東西都會(huì)很有限,內(nèi)部人控制都會(huì)不可避免。對(duì)他來(lái)說(shuō),都不是一個(gè)好方式。
從這個(gè)例子中,我悟出了一個(gè)道理,天下從來(lái)就沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)這回事。不同的公司要根據(jù)自己國(guó)家的企業(yè)文化和人們習(xí)慣的行為方式來(lái)尋找對(duì)其最為有效、也最為劃算的治理機(jī)制,也就是在特定約束條件下的治理機(jī)制。放之四海而皆準(zhǔn)的公司治理模式歷不存在,未來(lái)也不會(huì)有。這里,有兩點(diǎn)含義是耍緊的。第一,公司治理機(jī)制是路徑依賴的,企業(yè)管理的實(shí)踐和歷史傳統(tǒng)在公司治理機(jī)制的確立和演進(jìn)中是至關(guān)重要的。這也就是為什么各國(guó)的公司治理機(jī)制非常的不同,有些甚至看上去根本不"現(xiàn)代"的原因。比如,在華人社會(huì)的公司里、在像意大利這樣的歐洲國(guó)家的公司里,治理機(jī)制非常獨(dú)特。盡管從外面看,公司法所規(guī)定的治理結(jié)構(gòu)都存在,但公司實(shí)際的治理機(jī)制是完全另外的一回事。第二,治理機(jī)制的選擇是要進(jìn)行成本和收益比較的,一個(gè)好的治理機(jī)制組合,一定是在特定環(huán)境下凈收益的組合。不過(guò),對(duì)于如何判斷治理機(jī)制的凈收益、以及如何進(jìn)行不同治理機(jī)制的組合,按照權(quán)威的Palgrave詞典在2000年綜述性詞條中的說(shuō)法,我們還知之甚少。