在中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的大背景下，管理咨詢行業(yè)也快速增長(zhǎng)。在國(guó)際性的知名管理咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)布局中，不約而同地把中國(guó)作為一枚最重要的戰(zhàn)略增長(zhǎng)的棋子。不久前，我們走訪了三家知名國(guó)際管理咨詢公司的中國(guó)，分別是羅蘭•貝格戰(zhàn)略咨詢公司中國(guó)區(qū)總裁葛復(fù)禮（Philipp Goedeking）、畢博管理咨詢公司中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官麥漢榮（Ron Machan）和華信惠悅管理咨詢公司大中華區(qū)總裁黃世友，探討了他們?cè)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)之道。
羅蘭•貝格：以歐洲血統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)
我們知道一些國(guó)際性咨詢公司所做的項(xiàng)目沒(méi)有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項(xiàng)目就曾經(jīng)得到很負(fù)面的新聞報(bào)道。你認(rèn)為應(yīng)該怪客戶還是管理咨詢公司？
葛：我想雙方應(yīng)該分擔(dān)責(zé)任。中國(guó)的環(huán)境很特別。中國(guó)的價(jià)值體系，尤其是國(guó)有企業(yè)的價(jià)值體系，跟西方國(guó)家很不一樣。對(duì)于我們這樣的咨詢公司來(lái)說(shuō)，適應(yīng)這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽(tīng)你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個(gè)環(huán)境中的客戶對(duì)你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會(huì)失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說(shuō)服客戶也很不一樣，不管是口頭說(shuō)明還是書(shū)面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應(yīng)這樣的環(huán)境，就會(huì)是糟糕的管理咨詢顧問(wèn)。
我們的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃了苦頭才懂得這些，我要承認(rèn)，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些?，F(xiàn)在，我很驕傲的是，在國(guó)際性的管理咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例，達(dá)到三分之二。我們對(duì)本土市場(chǎng)有了更好的理解。這一點(diǎn)從我們的人員構(gòu)成也可以看出，在合伙人這個(gè)層次，只有兩個(gè)外國(guó)員工，我是其中之一，其他都是中國(guó)人。我們不認(rèn)為我們?cè)跉W洲或者美國(guó)做咨詢的模式可以復(fù)制到中國(guó)，當(dāng)然我們會(huì)移植一些方法，但是我們會(huì)很樂(lè)意重新發(fā)明一種中國(guó)方式。我們有中國(guó)式路子、中國(guó)式產(chǎn)品、中國(guó)式員工、中國(guó)式溝通方式，我希望這些能得到市場(chǎng)的欣賞和接受，而事實(shí)也的確如此。
你相當(dāng)于說(shuō)對(duì)本土市場(chǎng)的了解是你們公司一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)。你能說(shuō)說(shuō)其他優(yōu)勢(shì)嗎？
葛：和我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，我們?cè)从跉W洲。我們深信—有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說(shuō)—比起美國(guó)商業(yè)模式來(lái)，歐洲的商業(yè)模式跟中國(guó)的商業(yè)模式要相似得多。因此，根源于美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們更能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。
你能具體說(shuō)說(shuō)為什么歐洲商業(yè)模式跟中國(guó)商業(yè)模式更近似嗎？
葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價(jià)值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光；善待員工使得他們能夠長(zhǎng)期服務(wù)而且感覺(jué)愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關(guān)聯(lián)，追求共贏關(guān)系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國(guó)，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。
除了上面談到的兩點(diǎn)，羅蘭•貝格還有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？
葛：下面這一點(diǎn)不僅適用于羅蘭•貝格中國(guó)，也適用于其他地方。在加入羅蘭•貝格之前，我在美國(guó)咨詢公司工作過(guò)兩年，所以對(duì)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有來(lái)自內(nèi)部的了解。羅蘭•貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣僵化。這種環(huán)境是我們?cè)谥袊?guó)不必固守做項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)程序，可以按照我們認(rèn)為中國(guó)需要的方式行事，只要做成功就好了。
你認(rèn)為，中國(guó)公司在管理上的的挑戰(zhàn)是什么？
葛：有一個(gè)現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降?，我稱之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術(shù)條件下，在中國(guó)的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國(guó)環(huán)境。同樣的基礎(chǔ)設(shè)施，同樣的技術(shù)，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時(shí)間來(lái)解決，理所當(dāng)然這是個(gè)管理上的挑戰(zhàn)。
羅蘭•貝格：以歐洲血統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)
我們知道一些國(guó)際性咨詢公司所做的項(xiàng)目沒(méi)有取得好的效果，比如麥肯錫公司的一些項(xiàng)目就曾經(jīng)得到很負(fù)面的新聞報(bào)道。你認(rèn)為應(yīng)該怪客戶還是管理咨詢公司？
葛：我想雙方應(yīng)該分擔(dān)責(zé)任。中國(guó)的環(huán)境很特別。中國(guó)的價(jià)值體系，尤其是國(guó)有企業(yè)的價(jià)值體系，跟西方國(guó)家很不一樣。對(duì)于我們這樣的咨詢公司來(lái)說(shuō)，適應(yīng)這樣的環(huán)境很難，是很大的挑戰(zhàn)。你必須更加重視傾聽(tīng)你的客戶，理解你的客戶。你必須知道，在這個(gè)環(huán)境中的客戶對(duì)你的期望跟你在歐美的客戶跟你的期望是不一樣的。如果你不懂得，就會(huì)失敗。另外，在這樣的環(huán)境里，說(shuō)服客戶也很不一樣，不管是口頭說(shuō)明還是書(shū)面文件都不一樣。如果你不懂得，如果你不適應(yīng)這樣的環(huán)境，就會(huì)是糟糕的管理咨詢顧問(wèn)。
我們的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃了苦頭才懂得這些，我要承認(rèn)，我們自己也是吃了苦頭才懂得這些?，F(xiàn)在，我很驕傲的是，在國(guó)際性的管理咨詢公司中，我們擁有的本土客戶的比例，達(dá)到三分之二。我們對(duì)本土市場(chǎng)有了更好的理解。這一點(diǎn)從我們的人員構(gòu)成也可以看出，在合伙人這個(gè)層次，只有兩個(gè)外國(guó)員工，我是其中之一，其他都是中國(guó)人。我們不認(rèn)為我們?cè)跉W洲或者美國(guó)做咨詢的模式可以復(fù)制到中國(guó)，當(dāng)然我們會(huì)移植一些方法，但是我們會(huì)很樂(lè)意重新發(fā)明一種中國(guó)方式。我們有中國(guó)式路子、中國(guó)式產(chǎn)品、中國(guó)式員工、中國(guó)式溝通方式，我希望這些能得到市場(chǎng)的欣賞和接受，而事實(shí)也的確如此。
你相當(dāng)于說(shuō)對(duì)本土市場(chǎng)的了解是你們公司一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)。你能說(shuō)說(shuō)其他優(yōu)勢(shì)嗎？
葛：和我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，我們?cè)从跉W洲。我們深信—有大量的證據(jù)表明，客戶也經(jīng)常這么說(shuō)—比起美國(guó)商業(yè)模式來(lái)，歐洲的商業(yè)模式跟中國(guó)的商業(yè)模式要相似得多。因此，根源于美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們更能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。
你能具體說(shuō)說(shuō)為什么歐洲商業(yè)模式跟中國(guó)商業(yè)模式更近似嗎？
葛：歐洲商業(yè)傳統(tǒng)更重視公司價(jià)值，而不是股票市值，因此歐洲的傳統(tǒng)是采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光；善待員工使得他們能夠長(zhǎng)期服務(wù)而且感覺(jué)愉快，不是把員工看作成本因素，而是人力資源；公司之間有更多的關(guān)聯(lián)，追求共贏關(guān)系；并不必然、完全地把重心放在贏利上。在美國(guó)，優(yōu)先次序不一樣。我們都想賺錢，但是賺多快、多少、用什么方法是不一樣的。
除了上面談到的兩點(diǎn)，羅蘭•貝格還有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？
葛：下面這一點(diǎn)不僅適用于羅蘭•貝格中國(guó)，也適用于其他地方。在加入羅蘭•貝格之前，我在美國(guó)咨詢公司工作過(guò)兩年，所以對(duì)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有來(lái)自內(nèi)部的了解。羅蘭•貝格有非常具有企業(yè)家精神的環(huán)境，我們的組織不像我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣僵化。這種環(huán)境是我們?cè)谥袊?guó)不必固守做項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)程序，可以按照我們認(rèn)為中國(guó)需要的方式行事，只要做成功就好了。
你認(rèn)為，中國(guó)公司在管理上的的挑戰(zhàn)是什么？
葛：有一個(gè)現(xiàn)象是我?guī)缀趺刻於寂龅降?，我稱之為“成熟度差距”（sophistication gap）。這讓我們著迷。同樣的技術(shù)條件下，在中國(guó)的效率要明顯低于可比較的歐洲或者美國(guó)環(huán)境。同樣的基礎(chǔ)設(shè)施，同樣的技術(shù)，同樣的生產(chǎn)，同樣的管理，每件事都一樣，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)“成熟度差距”。這需要時(shí)間來(lái)解決，理所當(dāng)然這是個(gè)管理上的挑戰(zhàn)。