施工索賠又是成本控制的重要一部分，在工程建設(shè)項(xiàng)目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項(xiàng)目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟(jì)利益并不一致。而合同是在工程實(shí)施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價(jià)格是基于對(duì)環(huán)境狀況和工程狀況預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上的，同時(shí)又假設(shè)合同各方都能正確地履行合同所規(guī)定的責(zé)任。而在工程實(shí)施中常常發(fā)生施工單位和業(yè)主之間索賠糾紛。即索賠是施工單位和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比例的合理再分配。 本文將對(duì)項(xiàng)目成本控制與施工索賠這一問(wèn)題進(jìn)行論述，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中引以為借。
目前，鐵路施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工持股使國(guó)有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制之后，將成為真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體與法人治理實(shí)體。鐵路施工企業(yè)同樣面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。由此可見(jiàn)工程施工項(xiàng)目的成本控制與索賠成了項(xiàng)目施工管理的核心內(nèi)容。工程施工項(xiàng)目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
工程施工項(xiàng)目成本控制，指在項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開(kāi)支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
施工索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，同守約并不矛盾。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務(wù)，只有堅(jiān)持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。因?yàn)樵诿宽?xiàng)工程承程中采取哪種形式的合同是業(yè)主決定，每個(gè)合同的具體條文是站在業(yè)主立場(chǎng)上編寫(xiě)的，施工企業(yè)（承包商）即使在決標(biāo)前的談判中也只能是在個(gè)別條款上使業(yè)主作出某種讓步。再加上承包商在激烈的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中以較低價(jià)格得標(biāo)，實(shí)施過(guò)程中稍遇條件的變化即要處于虧損的威脅之下，他必然尋找一切可能的索賠機(jī)會(huì)來(lái)減少自己的風(fēng)險(xiǎn)。因此，也可以說(shuō)索賠是施工企業(yè)（承包商）和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比例的合理再分配，也是施工企業(yè)（承包商）減少虧損增加收入的必要手段。
一、加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)實(shí)意義
加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)。現(xiàn)在建筑市場(chǎng)放開(kāi)，實(shí)行招投標(biāo)制，并且標(biāo)底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實(shí)的途徑。
加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。今后一段時(shí)期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境難有大的改善。增收提效，強(qiáng)化成本控制與索賠將是今后加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。
二、施工企業(yè)成本控制原則
施工企業(yè)的成本控制是以施工項(xiàng)目成本控制為中心，施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。
（一）成本低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀努力可能達(dá)到合理的低成本水平。
（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門(mén)、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。
（三）動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。
（四）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
（五）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)的原則。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門(mén)、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
三、施工企業(yè)成本控制措施
（一）建立完善施工企業(yè)成本管理體制
——強(qiáng)化成本管理，落實(shí)責(zé)任，深化改革
①、落實(shí)成本逐級(jí)負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門(mén)，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項(xiàng)目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內(nèi)。首先要明確責(zé)任，即：從施工生產(chǎn)到市場(chǎng)營(yíng)銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項(xiàng)目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部，即：對(duì)各單位資金運(yùn)用、材料支出情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。
②、倒排完成分解目標(biāo)。為確保實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，加強(qiáng)成本計(jì)劃管理，應(yīng)詳細(xì)測(cè)算缺口因素，對(duì)歷年容易超支的科目都考慮進(jìn)去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費(fèi)和管理費(fèi)。根據(jù)上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行實(shí)際定額查定，將缺口計(jì)劃層層分解。每個(gè)管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計(jì)劃，并按月制訂限額。如：差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、表格費(fèi)、汽車費(fèi)。根據(jù)倒排計(jì)劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補(bǔ)。
③、堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)。針對(duì)資金短缺，生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足這個(gè)生產(chǎn)上的難點(diǎn)，開(kāi)展“三堵”活動(dòng)，即：強(qiáng)管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀(jì)，堵住個(gè)人揮霍的漏洞。在重點(diǎn)費(fèi)用的使用上，一是強(qiáng)化互控措施，實(shí)施“一張表”管理。“一張表”即用料申請(qǐng)計(jì)劃單。每月必須由用料人提報(bào)用料計(jì)劃，填寫(xiě)“用料申請(qǐng)計(jì)劃單”，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時(shí)性的安全生產(chǎn)急事用料必須由經(jīng)理批準(zhǔn)。物資部根據(jù)“用料申請(qǐng)計(jì)劃單”組織進(jìn)料，用料單位憑材料小票領(lǐng)取，否則物資部不準(zhǔn)購(gòu)買(mǎi)和發(fā)放。小小的“一張表”，不但增強(qiáng)了用料的計(jì)劃性，而且實(shí)現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費(fèi)和流失。二是凈化進(jìn)料渠道，強(qiáng)化物資歸口管理，嚴(yán)格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購(gòu)料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購(gòu)部門(mén)購(gòu)料，掛支卡死；項(xiàng)目部私自進(jìn)料卡死；無(wú)計(jì)劃領(lǐng)料卡死。財(cái)務(wù)、物資部門(mén)分工負(fù)責(zé)，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購(gòu)（無(wú)計(jì)劃不購(gòu)、無(wú)合格證不購(gòu)、無(wú)貨比三家不購(gòu)）。財(cái)務(wù)部三不報(bào)銷（超支部分不報(bào)銷、手續(xù)不完備不報(bào)銷、用途不清不報(bào)銷），對(duì)于常規(guī)用料，采取集中采購(gòu)、集中發(fā)放，由用料部門(mén)統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢(qián)、亂花錢(qián)。三是減少中間環(huán)節(jié)。實(shí)行集中管理，以大限度減少流失浪費(fèi)現(xiàn)象。四是在資金使用上嚴(yán)格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來(lái)，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點(diǎn)項(xiàng)目，重點(diǎn)設(shè)備整治費(fèi)用。每月定期對(duì)資金使用情況進(jìn)行分析，根據(jù)月份分析結(jié)果及時(shí)調(diào)劑余缺，確保資金合理使用。
④改革挖潛，補(bǔ)充成本缺口。一是調(diào)整機(jī)構(gòu)。從生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對(duì)生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，減少材料供應(yīng)點(diǎn)。二是成立設(shè)備管理中心，對(duì)公司管內(nèi)所有設(shè)備實(shí)施集中管理，統(tǒng)一使用，實(shí)行設(shè)備租賃制度，提高設(shè)備利用率保證了生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配又提高了設(shè)備完好率，從而大大壓縮開(kāi)支。三是開(kāi)展清家底活動(dòng)，盤(pán)活呆滯用料，以補(bǔ)充施工費(fèi)用，降低支出成本。四是開(kāi)展雙增雙節(jié)活動(dòng)，大搞技術(shù)革新。五是自力更生、節(jié)約提效。堅(jiān)持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴(yán)格控制成本列支范圍，定期開(kāi)展專項(xiàng)成本核算，堅(jiān)決剔除不合理支出，實(shí)行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
（二）、進(jìn)一步完善成本管理方法，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)
要使成本控制達(dá)到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認(rèn)識(shí)外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。
1、把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過(guò)程，搞好全過(guò)程的控制，才能產(chǎn)生實(shí)際效果。要加強(qiáng)以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
2、抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，而且是企業(yè)各個(gè)部門(mén)的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項(xiàng)管理的性質(zhì)分劈落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟(jì)利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認(rèn)識(shí)到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。
（三）、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。大力開(kāi)展專業(yè)培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，不斷提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴(yán)格遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。
因此，作為企業(yè)只有不斷深化財(cái)務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格成本否決，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，擺脫困境，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
四、目前施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制分析
（一）當(dāng)前項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題及原因
當(dāng)前項(xiàng)目部實(shí)行項(xiàng)目轉(zhuǎn)型后實(shí)行了“五項(xiàng)費(fèi)用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無(wú)。近兩年來(lái)在抓項(xiàng)目部達(dá)標(biāo)升級(jí)，企業(yè)考核項(xiàng)目部的指標(biāo)時(shí)，都重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，客觀上助長(zhǎng)了這種行為。具體表現(xiàn)為：
1、在勞動(dòng)力使用上，不按崗、不按實(shí)際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種而使用高工費(fèi)的勞力。為了照顧關(guān)系、情面、臨時(shí)工閑時(shí)也留用，職工可不聞不問(wèn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，但每月的工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金不能少拿，人為地?cái)U(kuò)大經(jīng)費(fèi)的支出。
2、在物資管理方面，能簡(jiǎn)化到什么程度就簡(jiǎn)化到什么程度，業(yè)務(wù)人員只圖方便省事、不及時(shí)退卡入帳，有的工程材料實(shí)物與帳面相差幾萬(wàn)元，甚至幾十萬(wàn)元的不乏其數(shù)。在工程材料領(lǐng)用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，很少有人去修復(fù)；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣(mài)掉。
3、機(jī)械施工效率不高(例：機(jī)械設(shè)備包月租賃)，車況較差，平時(shí)維護(hù)保養(yǎng)不善。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無(wú)料就等。臨時(shí)工未經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)考核就上崗造成機(jī)械非正常損壞，影響施工進(jìn)度。
綜上所述，當(dāng)前項(xiàng)目部的成本管理，只是會(huì)計(jì)的事后核算，而不是事前預(yù)防和事中控制。原因有：成本意識(shí)淡薄，簡(jiǎn)單地認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門(mén)或者是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己無(wú)關(guān)，只是注重“生產(chǎn)任務(wù)的完成”和“承包盈虧”，在群體中產(chǎn)生“負(fù)效應(yīng)”。因此，動(dòng)員項(xiàng)目部全員參與成本控制，深化項(xiàng)目部的成本管理勢(shì)在必行。
（二）項(xiàng)目部虧損的原因分析
項(xiàng)目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力，即對(duì)施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設(shè)備的采購(gòu)、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)；但同時(shí)也受發(fā)包單位、設(shè)計(jì)單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計(jì)的變更等客觀因素也會(huì)對(duì)項(xiàng)目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會(huì)影響到項(xiàng)目部的成本支出。
目前，鐵路施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工持股使國(guó)有企業(yè)和廣大員工真正成為一個(gè)命運(yùn)共同體。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制之后，將成為真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體與法人治理實(shí)體。鐵路施工企業(yè)同樣面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。由此可見(jiàn)工程施工項(xiàng)目的成本控制與索賠成了項(xiàng)目施工管理的核心內(nèi)容。工程施工項(xiàng)目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
工程施工項(xiàng)目成本控制，指在項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用開(kāi)支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
施工索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，同守約并不矛盾。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務(wù)，只有堅(jiān)持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。因?yàn)樵诿宽?xiàng)工程承程中采取哪種形式的合同是業(yè)主決定，每個(gè)合同的具體條文是站在業(yè)主立場(chǎng)上編寫(xiě)的，施工企業(yè)（承包商）即使在決標(biāo)前的談判中也只能是在個(gè)別條款上使業(yè)主作出某種讓步。再加上承包商在激烈的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中以較低價(jià)格得標(biāo)，實(shí)施過(guò)程中稍遇條件的變化即要處于虧損的威脅之下，他必然尋找一切可能的索賠機(jī)會(huì)來(lái)減少自己的風(fēng)險(xiǎn)。因此，也可以說(shuō)索賠是施工企業(yè)（承包商）和業(yè)主之間承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)比例的合理再分配，也是施工企業(yè)（承包商）減少虧損增加收入的必要手段。
一、加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)實(shí)意義
加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)。現(xiàn)在建筑市場(chǎng)放開(kāi)，實(shí)行招投標(biāo)制，并且標(biāo)底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益的出路就是強(qiáng)化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是目前一條非?，F(xiàn)實(shí)的途徑。
加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。今后一段時(shí)期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境難有大的改善。增收提效，強(qiáng)化成本控制與索賠將是今后加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)上。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進(jìn)一步加強(qiáng)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。
二、施工企業(yè)成本控制原則
施工企業(yè)的成本控制是以施工項(xiàng)目成本控制為中心，施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。
（一）成本低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)低的目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過(guò)主觀努力可能達(dá)到合理的低成本水平。
（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，亦稱“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門(mén)、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。
（三）動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來(lái)不及糾正。
（四）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
（五）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)的原則。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門(mén)、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。
三、施工企業(yè)成本控制措施
（一）建立完善施工企業(yè)成本管理體制
——強(qiáng)化成本管理，落實(shí)責(zé)任，深化改革
①、落實(shí)成本逐級(jí)負(fù)責(zé)制，確保成本目標(biāo)完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門(mén)，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項(xiàng)目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內(nèi)。首先要明確責(zé)任，即：從施工生產(chǎn)到市場(chǎng)營(yíng)銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項(xiàng)目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責(zé)任或相關(guān)責(zé)任。其次是督促干部，即：對(duì)各單位資金運(yùn)用、材料支出情況進(jìn)行全方位檢查指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。
②、倒排完成分解目標(biāo)。為確保實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，加強(qiáng)成本計(jì)劃管理，應(yīng)詳細(xì)測(cè)算缺口因素，對(duì)歷年容易超支的科目都考慮進(jìn)去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費(fèi)和管理費(fèi)。根據(jù)上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行實(shí)際定額查定，將缺口計(jì)劃層層分解。每個(gè)管理層次和崗位都相應(yīng)壓縮成本支出計(jì)劃，并按月制訂限額。如：差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、表格費(fèi)、汽車費(fèi)。根據(jù)倒排計(jì)劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補(bǔ)。
③、堵塞漏洞，杜絕浪費(fèi)。針對(duì)資金短缺，生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足這個(gè)生產(chǎn)上的難點(diǎn)，開(kāi)展“三堵”活動(dòng)，即：強(qiáng)管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀(jì)，堵住個(gè)人揮霍的漏洞。在重點(diǎn)費(fèi)用的使用上，一是強(qiáng)化互控措施，實(shí)施“一張表”管理。“一張表”即用料申請(qǐng)計(jì)劃單。每月必須由用料人提報(bào)用料計(jì)劃，填寫(xiě)“用料申請(qǐng)計(jì)劃單”，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核，主管副經(jīng)理審批，某些特殊用料和臨時(shí)性的安全生產(chǎn)急事用料必須由經(jīng)理批準(zhǔn)。物資部根據(jù)“用料申請(qǐng)計(jì)劃單”組織進(jìn)料，用料單位憑材料小票領(lǐng)取，否則物資部不準(zhǔn)購(gòu)買(mǎi)和發(fā)放。小小的“一張表”，不但增強(qiáng)了用料的計(jì)劃性，而且實(shí)現(xiàn)了互控，防止了物資的浪費(fèi)和流失。二是凈化進(jìn)料渠道，強(qiáng)化物資歸口管理，嚴(yán)格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購(gòu)料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購(gòu)部門(mén)購(gòu)料，掛支卡死；項(xiàng)目部私自進(jìn)料卡死；無(wú)計(jì)劃領(lǐng)料卡死。財(cái)務(wù)、物資部門(mén)分工負(fù)責(zé)，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購(gòu)（無(wú)計(jì)劃不購(gòu)、無(wú)合格證不購(gòu)、無(wú)貨比三家不購(gòu)）。財(cái)務(wù)部三不報(bào)銷（超支部分不報(bào)銷、手續(xù)不完備不報(bào)銷、用途不清不報(bào)銷），對(duì)于常規(guī)用料，采取集中采購(gòu)、集中發(fā)放，由用料部門(mén)統(tǒng)一、直接領(lǐng)取，減少中間環(huán)節(jié)，杜絕多花錢(qián)、亂花錢(qián)。三是減少中間環(huán)節(jié)。實(shí)行集中管理，以大限度減少流失浪費(fèi)現(xiàn)象。四是在資金使用上嚴(yán)格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來(lái)，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點(diǎn)項(xiàng)目，重點(diǎn)設(shè)備整治費(fèi)用。每月定期對(duì)資金使用情況進(jìn)行分析，根據(jù)月份分析結(jié)果及時(shí)調(diào)劑余缺，確保資金合理使用。
④改革挖潛，補(bǔ)充成本缺口。一是調(diào)整機(jī)構(gòu)。從生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對(duì)生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，減少材料供應(yīng)點(diǎn)。二是成立設(shè)備管理中心，對(duì)公司管內(nèi)所有設(shè)備實(shí)施集中管理，統(tǒng)一使用，實(shí)行設(shè)備租賃制度，提高設(shè)備利用率保證了生產(chǎn)用設(shè)備合理調(diào)配又提高了設(shè)備完好率，從而大大壓縮開(kāi)支。三是開(kāi)展清家底活動(dòng)，盤(pán)活呆滯用料，以補(bǔ)充施工費(fèi)用，降低支出成本。四是開(kāi)展雙增雙節(jié)活動(dòng)，大搞技術(shù)革新。五是自力更生、節(jié)約提效。堅(jiān)持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴(yán)格控制成本列支范圍，定期開(kāi)展專項(xiàng)成本核算，堅(jiān)決剔除不合理支出，實(shí)行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。
（二）、進(jìn)一步完善成本管理方法，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)
要使成本控制達(dá)到預(yù)期的效果，除了良好的外部環(huán)境和管理體制以及正確的認(rèn)識(shí)外，還必須有一套科學(xué)的管理方法和考核辦法。
1、把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。成本管理只有參與生產(chǎn)全過(guò)程，搞好全過(guò)程的控制，才能產(chǎn)生實(shí)際效果。要加強(qiáng)以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。
2、抓成本管理必須全員參與。抓成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，而且是企業(yè)各個(gè)部門(mén)的責(zé)任，要把控制成本的責(zé)任按照各項(xiàng)管理的性質(zhì)分劈落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟(jì)利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認(rèn)識(shí)到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。
（三）、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。大力開(kāi)展專業(yè)培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，不斷提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴(yán)格遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本管理始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。
因此，作為企業(yè)只有不斷深化財(cái)務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格成本否決，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，擺脫困境，實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
四、目前施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制分析
（一）當(dāng)前項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題及原因
當(dāng)前項(xiàng)目部實(shí)行項(xiàng)目轉(zhuǎn)型后實(shí)行了“五項(xiàng)費(fèi)用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理，項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識(shí)淡薄，把成本管理看作可有可無(wú)。近兩年來(lái)在抓項(xiàng)目部達(dá)標(biāo)升級(jí)，企業(yè)考核項(xiàng)目部的指標(biāo)時(shí)，都重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，客觀上助長(zhǎng)了這種行為。具體表現(xiàn)為：
1、在勞動(dòng)力使用上，不按崗、不按實(shí)際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費(fèi)的工種而使用高工費(fèi)的勞力。為了照顧關(guān)系、情面、臨時(shí)工閑時(shí)也留用，職工可不聞不問(wèn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，但每月的工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金不能少拿，人為地?cái)U(kuò)大經(jīng)費(fèi)的支出。
2、在物資管理方面，能簡(jiǎn)化到什么程度就簡(jiǎn)化到什么程度，業(yè)務(wù)人員只圖方便省事、不及時(shí)退卡入帳，有的工程材料實(shí)物與帳面相差幾萬(wàn)元，甚至幾十萬(wàn)元的不乏其數(shù)。在工程材料領(lǐng)用上，手續(xù)不齊全，不按定額發(fā)料。工地材料擺放亂，工程材料被盜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，很少有人去修復(fù)；虛填油料消耗致使有人偷偷地把油賣(mài)掉。
3、機(jī)械施工效率不高(例：機(jī)械設(shè)備包月租賃)，車況較差，平時(shí)維護(hù)保養(yǎng)不善。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主客觀原因，不追究當(dāng)事人的責(zé)任，壞了有料就換，無(wú)料就等。臨時(shí)工未經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)考核就上崗造成機(jī)械非正常損壞，影響施工進(jìn)度。
綜上所述，當(dāng)前項(xiàng)目部的成本管理，只是會(huì)計(jì)的事后核算，而不是事前預(yù)防和事中控制。原因有：成本意識(shí)淡薄，簡(jiǎn)單地認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門(mén)或者是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己無(wú)關(guān)，只是注重“生產(chǎn)任務(wù)的完成”和“承包盈虧”，在群體中產(chǎn)生“負(fù)效應(yīng)”。因此，動(dòng)員項(xiàng)目部全員參與成本控制，深化項(xiàng)目部的成本管理勢(shì)在必行。
（二）項(xiàng)目部虧損的原因分析
項(xiàng)目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力，即對(duì)施工組織的安排，人員的調(diào)配，材料、部分設(shè)備的采購(gòu)、保管、使用、消耗，安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán)；但同時(shí)也受發(fā)包單位、設(shè)計(jì)單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計(jì)的變更等客觀因素也會(huì)對(duì)項(xiàng)目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會(huì)影響到項(xiàng)目部的成本支出。