三、施工項目成本核算的內部條件
施工項目管理是帶動施工企業(yè)整個管理體制改革的突破口。也就是說，就項目管理抓項目管理，往往會遇到許多難以克服的困難。因此，只有依靠整個企業(yè)的力量與智慧，通過深化改革，轉變機制，使企業(yè)的運行機制適應項目管理，才有可能為項目管理創(chuàng)造一個良好的生存、發(fā)育和發(fā)展的內部條件。同時，施工項目管理的規(guī)范化和標準化也同樣會為項目成本核算營造了適宜的條件。根據 "算管結合，算為管用"原則，發(fā)揮施工項目成本核算的重要作用。
（一）企業(yè)管理體制的系統(tǒng)矩陣制改革
項目管理的開展客觀上要求企業(yè)內部具有反應靈敏、綜合協(xié)調的管理體制相適應。在系統(tǒng)矩陣式管理體制中，各職能部門機構按 "強相關、"滿負荷、少而精、高效率"原則設置，形成具有自我計劃、實施、協(xié)調能力的新型機構。企業(yè)領導層，不再以分管若干部門為分工形式，而代之以每人主管一個系統(tǒng)的新形式，每名成員在一定范圍內具有較高的權威性、決策權與指揮權。企業(yè)領導成員分別主管的五大系統(tǒng)為：經營管理系統(tǒng)，生產監(jiān)控系統(tǒng)，經濟核算系統(tǒng)，技術管理系統(tǒng)，人事保障系統(tǒng)。公司經理負責各系統(tǒng)的總成協(xié)調。根據項目是工程承包合同的履約實體的特點，企業(yè)按 "充分、適度、到位"原則對項目經理授權，保證其履行項目管理責任，并對最終產品和建設單位負責，并產出一定的經濟效益。在實施對項目管理的管理時，不干預、不妨礙項目經理部的具體管理活動和管理過程，即"參與不干預，管理不代理".同時發(fā)揮好組織、協(xié)調、監(jiān)督、指導、服務的職責。
（二）管理層與作業(yè)層分開的管理模式
管理層與作業(yè)層的分開，從根本上說，是去除兩者相互之間的行政性隸屬關系，通過"外科手術"式的改革措施，形成兩個相互獨立、具備各自運行體系的利益主體。為此，兩層分開的標志應界定在管理層與作業(yè)層各自建立和形成完整的經濟核算體系，以核算分開來保證建制分開、經濟分開、業(yè)務分開。這種分離，可以防止實踐中的形式主義
兩層分開后，管理層將以組織"實施項目為主要工作內容并建立起針對施工項目成本核算和以效益承包核算為主體的核算體系。作業(yè)層將以組織指揮生產班組的施工作業(yè)為主要工作內容并建立起針對勞務、機務、服務等核算為主體的核算體系。
實行項目管理與作業(yè)隊伍管理分開核算，分別運行，從根本上保證了企業(yè)管理重心下沉到項目，管理職權到項目、管理責任下項目、核算單位在項目、實績考核看項目。因而也極有助于把項目經理部建成責、杈、利、能全面到位配套，真正名符其實代表企業(yè)直接對建設單位負責的履約主體和管理實體。
（三）企業(yè)內部市場的建設
項目管理的產生適應了社會主義市場經濟發(fā)展的需要，沒有市場發(fā)育與完善，就不會有真正意義上的項目管理存在。項目管理一方面需要面向廣闊的社會大市場，另一方面也必須依托于企業(yè)內部市場機制。因此重視建設企業(yè)內部市場，是發(fā)展項目管理的重要前提。
1.勞務市場
企業(yè)內部勞務市場是由外來勞務和自有勞務兩種來源構成的雙元化市場模式。
外來勞務和自有勞務進入企業(yè)內部市場，除資質審查外，都應經過招標競爭、簽署合同、過程管理、費用結算等環(huán)節(jié)管理。過程管理中應建立以考核驗收單 （工期、質量、安全、場容管理）為主體的原始憑證流轉制度?？己蓑炇諉斡身椖拷洕鷨T以單位工程為對象簽發(fā)后交施工，回收后考核、核實當月完成實物量。據以計算人工成本。
項目成本員，根據項目負責預算的經濟員提供的"包清工工程款月度匯總表"作為預提 "結算"包清工成本依據，據以入帳。對包清工合同中已履行完成的部分，根據項目經濟員提供的區(qū)分為外 （內）包單位類別和單位工程類別的"包清工工程款結算成本匯總表"作為"清算。包清工成本的依據，據以按實調整成本支出。項目成本員必須對 "清算表"中的應結數、已予提數、凈結數進行復核，核對相符方可入帳。
2.機械設備租賃市場
企業(yè)內部的機械設備租賃及機械作業(yè)承包常規(guī)業(yè)務以內部市場指令性價格或指導性價格為依據，特殊情況聯系工程承包合同報價，由雙方協(xié)商確定計價。對外設備租賃機械作業(yè)承包則完全按外部市場價格隨行就市，以雙方合同確定的單價作為結算依據。隨著條件不斷成熟，應逐步放開價格，使內部價格與外部價格趨向統(tǒng)一。
機械設備租賃由項目經理部從本項目施工的實際需要出發(fā)，根據項目施工組織設計所確定的機械配置方案，分別與一級租賃市場或二級租賃市場接觸，就所需設備與可供設備情況進行摸底，然后對所租設備的機種、數量、租賃費、租賃期、付款方法等內容開展合同洽談，協(xié)商一致簽署租賃合同。租賃費按租賃合同有關條款由出租方向租用方每月結算收取，收取費用的原始憑證是現場機械操作人員每日記載，并經租用方指定專人逐日簽證后的臺班記錄。為了有利項目組織施工生產，內部市場的機械臺班費內，帶操作工的機械設備人工費中不包括獎金，操作工獎金由項目經理部考核支付，同時明確不帶操作工的機械設備，其租賃期間發(fā)生的修理費由項目經理部承擔。
3.材料市場
內部材料市場以一級市場，一級管理為主導運行方式。
內部材料市場的功能有：根據與項目經理部之間的委托代辦合同，組織各類建筑材料，的采購、運輸、供應；周轉設備材料的租賃業(yè)務；鋼材、水泥、木材委托代辦供應，串換；商品混凝土的委托代辦供應；低值易耗品、勞防用品、油燃料等其他材料的委托代辦供應。
市場運行應重點把握合同簽署、分期要料計劃、內外市場信息收集與發(fā)布、材料款和租賃費的結算等環(huán)節(jié)。
施工項目管理是帶動施工企業(yè)整個管理體制改革的突破口。也就是說，就項目管理抓項目管理，往往會遇到許多難以克服的困難。因此，只有依靠整個企業(yè)的力量與智慧，通過深化改革，轉變機制，使企業(yè)的運行機制適應項目管理，才有可能為項目管理創(chuàng)造一個良好的生存、發(fā)育和發(fā)展的內部條件。同時，施工項目管理的規(guī)范化和標準化也同樣會為項目成本核算營造了適宜的條件。根據 "算管結合，算為管用"原則，發(fā)揮施工項目成本核算的重要作用。
（一）企業(yè)管理體制的系統(tǒng)矩陣制改革
項目管理的開展客觀上要求企業(yè)內部具有反應靈敏、綜合協(xié)調的管理體制相適應。在系統(tǒng)矩陣式管理體制中，各職能部門機構按 "強相關、"滿負荷、少而精、高效率"原則設置，形成具有自我計劃、實施、協(xié)調能力的新型機構。企業(yè)領導層，不再以分管若干部門為分工形式，而代之以每人主管一個系統(tǒng)的新形式，每名成員在一定范圍內具有較高的權威性、決策權與指揮權。企業(yè)領導成員分別主管的五大系統(tǒng)為：經營管理系統(tǒng)，生產監(jiān)控系統(tǒng)，經濟核算系統(tǒng)，技術管理系統(tǒng)，人事保障系統(tǒng)。公司經理負責各系統(tǒng)的總成協(xié)調。根據項目是工程承包合同的履約實體的特點，企業(yè)按 "充分、適度、到位"原則對項目經理授權，保證其履行項目管理責任，并對最終產品和建設單位負責，并產出一定的經濟效益。在實施對項目管理的管理時，不干預、不妨礙項目經理部的具體管理活動和管理過程，即"參與不干預，管理不代理".同時發(fā)揮好組織、協(xié)調、監(jiān)督、指導、服務的職責。
（二）管理層與作業(yè)層分開的管理模式
管理層與作業(yè)層的分開，從根本上說，是去除兩者相互之間的行政性隸屬關系，通過"外科手術"式的改革措施，形成兩個相互獨立、具備各自運行體系的利益主體。為此，兩層分開的標志應界定在管理層與作業(yè)層各自建立和形成完整的經濟核算體系，以核算分開來保證建制分開、經濟分開、業(yè)務分開。這種分離，可以防止實踐中的形式主義
兩層分開后，管理層將以組織"實施項目為主要工作內容并建立起針對施工項目成本核算和以效益承包核算為主體的核算體系。作業(yè)層將以組織指揮生產班組的施工作業(yè)為主要工作內容并建立起針對勞務、機務、服務等核算為主體的核算體系。
實行項目管理與作業(yè)隊伍管理分開核算，分別運行，從根本上保證了企業(yè)管理重心下沉到項目，管理職權到項目、管理責任下項目、核算單位在項目、實績考核看項目。因而也極有助于把項目經理部建成責、杈、利、能全面到位配套，真正名符其實代表企業(yè)直接對建設單位負責的履約主體和管理實體。
（三）企業(yè)內部市場的建設
項目管理的產生適應了社會主義市場經濟發(fā)展的需要，沒有市場發(fā)育與完善，就不會有真正意義上的項目管理存在。項目管理一方面需要面向廣闊的社會大市場，另一方面也必須依托于企業(yè)內部市場機制。因此重視建設企業(yè)內部市場，是發(fā)展項目管理的重要前提。
1.勞務市場
企業(yè)內部勞務市場是由外來勞務和自有勞務兩種來源構成的雙元化市場模式。
外來勞務和自有勞務進入企業(yè)內部市場，除資質審查外，都應經過招標競爭、簽署合同、過程管理、費用結算等環(huán)節(jié)管理。過程管理中應建立以考核驗收單 （工期、質量、安全、場容管理）為主體的原始憑證流轉制度?？己蓑炇諉斡身椖拷洕鷨T以單位工程為對象簽發(fā)后交施工，回收后考核、核實當月完成實物量。據以計算人工成本。
項目成本員，根據項目負責預算的經濟員提供的"包清工工程款月度匯總表"作為預提 "結算"包清工成本依據，據以入帳。對包清工合同中已履行完成的部分，根據項目經濟員提供的區(qū)分為外 （內）包單位類別和單位工程類別的"包清工工程款結算成本匯總表"作為"清算。包清工成本的依據，據以按實調整成本支出。項目成本員必須對 "清算表"中的應結數、已予提數、凈結數進行復核，核對相符方可入帳。
2.機械設備租賃市場
企業(yè)內部的機械設備租賃及機械作業(yè)承包常規(guī)業(yè)務以內部市場指令性價格或指導性價格為依據，特殊情況聯系工程承包合同報價，由雙方協(xié)商確定計價。對外設備租賃機械作業(yè)承包則完全按外部市場價格隨行就市，以雙方合同確定的單價作為結算依據。隨著條件不斷成熟，應逐步放開價格，使內部價格與外部價格趨向統(tǒng)一。
機械設備租賃由項目經理部從本項目施工的實際需要出發(fā)，根據項目施工組織設計所確定的機械配置方案，分別與一級租賃市場或二級租賃市場接觸，就所需設備與可供設備情況進行摸底，然后對所租設備的機種、數量、租賃費、租賃期、付款方法等內容開展合同洽談，協(xié)商一致簽署租賃合同。租賃費按租賃合同有關條款由出租方向租用方每月結算收取，收取費用的原始憑證是現場機械操作人員每日記載，并經租用方指定專人逐日簽證后的臺班記錄。為了有利項目組織施工生產，內部市場的機械臺班費內，帶操作工的機械設備人工費中不包括獎金，操作工獎金由項目經理部考核支付，同時明確不帶操作工的機械設備，其租賃期間發(fā)生的修理費由項目經理部承擔。
3.材料市場
內部材料市場以一級市場，一級管理為主導運行方式。
內部材料市場的功能有：根據與項目經理部之間的委托代辦合同，組織各類建筑材料，的采購、運輸、供應；周轉設備材料的租賃業(yè)務；鋼材、水泥、木材委托代辦供應，串換；商品混凝土的委托代辦供應；低值易耗品、勞防用品、油燃料等其他材料的委托代辦供應。
市場運行應重點把握合同簽署、分期要料計劃、內外市場信息收集與發(fā)布、材料款和租賃費的結算等環(huán)節(jié)。