第二章 績效計劃
績效計劃——是由管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標的步驟的過程。
績效標準——實際上是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。
績效目標與績效標準不同：標準是針對工作制定的，而目標則是針對個人設定的。
績效計劃是實現高水平工作績效的必要條件。
績效計包含兩個方面的內容：做什么和如何做。
做什么——實際上就是一份績效目標。
如何做——對于不同的員工則可能包含不同的內容。
誰來做績效計劃：
由于計劃績效是績效管理系統(tǒng)的一個構件，是通過實現個人的績效期望促進組織目標實現的一個手段，因此計劃績效需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。人力資源管理專業(yè)人員的責任就是幫助相關人員確保計劃績效工作圍繞如何更好地實現組織的目標順利進行；員工的直接上級（直線管理者）是整個計劃績效工作的最終責任人；員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。
制定和修訂績效計劃的前提，或者說是首要的步驟就是確定每個崗位的績效標準。
職務——指組織所規(guī)定的應承擔的工作。（職務強調的做什么工作，強調工作的難易程度。）
職位——是具有某個確定位置的職務。職位中的“位”指組織系統(tǒng)運作過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這個環(huán)節(jié)在整個組織系統(tǒng)動作過程中的“位置”。
職務標準——將職務中所包含的各項工作規(guī)定下來，從而確定承擔該職務的人應該做什么和怎么做。
職務進行分類形成了職務類型和職務等級。職務類型的劃分依據是職務工作的內容，職務等級的劃分依據則是職務工作的難易程度。
績效標準是一種客觀存在的標準，與承擔職務工作的人的情況無關，績效標準分為兩部分：一個是職務標準；另一個是與職務標準相對應的職能標準。職務標準規(guī)定了職務工作本身包含的內容，而職能標準則對承擔特定職務工作所需達到的能力標準進行了規(guī)定。職能標準包括兩個方面的內容：一是經驗性能力，二是知識性能力。
績效標準
職務標準
職能標準
經驗性能力
知識性能力
職務標準與職能標準之間有共同點又有區(qū)別，共同點即規(guī)定了對該職務的從工作內容到任職者素質等方面的要求，也就是我們所說的績效標準。具體說職務標準是由管理者與下屬員工相互磋商確定的，對應的績效評價內容為：工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力評價。職能標準是直接確定的，對應的績效評價內容是工作能力評價和工作潛力評價。
確定方式 磋商 直接確定
績效標準的內容 職務標準 職能標準
對應的績效評價內容 工作業(yè)績評價 工作態(tài)度評價 工作能力評價 工作潛力評價
制定績效標準的一般步驟：
1. 確定各部門工作一覽表。
2. 確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、資格證書之類），盡可能寫得具體，并劃分出相應的等級，形成一份職能標準等級表。
3. 根據所整理的工作一覽表確定每個人的分工，包括確定個人的工作量、主要工作事項等等。
4. 根據每位員工的工作內容，確定相應的職務標準。
5. 參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標準。
6. 上司與部下就所確定的職務標準（有時也可能包括職能標準）進行溝通和磋商，并對之進行修正，最終達成共識。
另外，國家標準和行業(yè)標準也可以作為制定標準的基準或參考。
工作要項——通過工作分析，我們能夠對職務工作中所包含的重要工作職責進行逐條的陳述，在這里我們將這種陳述稱為工作要項。
確定職務標準的首要步驟就量確定出每個職務的工作要項。
工作說明書包括工作的內容與職責，是制定工作要項的一個很好的基礎。
工作說明書制定的操作步驟：
1. 將有關職位的職責悉數列出。
2. 在明確了工作職責的基礎上，管理者與員工通過商討共同確定哪些工作作為工作要項。具體方式主要有三種：
A） 管理者與下屬員工代表共同確定一個初稿，然后召集所有有關的下屬員工一起討論至意見一致為止。
B） 管理者先暫擬一個初稿，下屬員工在詳細閱讀初稿的基礎上提出改進意見，管理者再根據下屬的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。
C） 下屬員工先暫擬一個初稿，管理者在詳細閱讀初稿的基礎上提出改進意見，下屬再根據管理者的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。
不論采用什么方式，都應該強調下屬員工的參與。
制定職務標準的下一步驟就是要針對每個工作要項建立對應的績效標準。
績效評價的標準即績效標準應該是不人的能力等因素為轉移的客觀標準，體現出績效評價的公正性。在制定績效標準時應注意十個特征：
1. 績效標準是基于工作本身而非工作的人制定的。
2. 績效標準體現的是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平，而不是工作執(zhí)行情況良好的績效水平。
3. 標準是一般員工可以達成的。
4. 績效標準應為眾人所知，并且是十分明確的。
5. 績效標準應盡可能地經過管理者和員工雙方的溝通協調并取得認同后再制定出來。
6. 績效標準應盡可能具體，并且是可以衡量的。
7. 績效標準要有時間的限制。
8. 績效標準是可以改變的。
9. 績效標準的數量應根據實際需要而定，并沒有固有的標準。
10. 績效標準以文字的形式表達出來。
員工參與制定績效標準主要有以下三種途徑：
1. 管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效標準，然后再與對應的下屬員工進行溝通、討論，進而達成協議。
2. 先由下屬員工暫訂一個績效標準，然后管理者據此進行修訂和調整。
3. 管理者與員工分頭擬訂績效標準的草案，然后相互比較、共同討論，最終形成共識。
第一種方式的效果往往最差，但卻是最方便的；第二種方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，使他們愿意達成甚至超越績效標準的要求；第三種方式是最麻煩的，但同時也是的。
還有一種方式：讓第三方（如專業(yè)顧問）或本公司人力資源管理人員召集一個會議，管理者與員工在第三方在場的情況下共同建立績效標準。第三方的作用就是使討論保持客觀的方向，從而制定出令人滿意的績效標準，并使管理者與員工之間維持互信互賴的關系。
績效計劃的具體形式并沒有什么統(tǒng)一的形式。
績效計劃至少應該能夠回答以下四個問題：
1. 該完成什么工作？
2. 按照什么樣的程序完成工作？
3. 何時完成工作？
4. 花費多少？使用哪些資源？
制定績效目標是績效計劃的第一步，制定績效目標時應遵循以下五條原則，通常簡稱為SMART原則：
1. 明確具體的（specific）——指績效目標應該在績效標準的基礎上更加地明細化、具體化。
2. 可衡量的（measurable）——指可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較。
3. 有行為導向的（action-oriented）。
4. 切實可行的（realistic）——指并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定出具有一定挑戰(zhàn)性，但是的確可以實現的目標。指在這兩者之間尋找到一個的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。
5. 受時間和資源限制的（time and resource constrained）。
制定績效計劃最重要的內容就是制定績效目標。一方面是如何促使目標是切實可行的，另一方面則是使預期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋。
一個量化的目標還能夠幫助員工更好地了解自己的工作情況進行自我反饋。
管理者在制定績效目標時應注意以下三點：
1. 不要混淆需要達到的目標和切實可行的目標。
2. 必須使員工能夠有機會參與到確定績效目標的過程中。
3. 目標應該是動態(tài)的。
績效計劃——是由管理者與員工根據既定的績效標準共同制定并修正績效目標以及實現目標的步驟的過程。
績效標準——實際上是針對特定的職務工作而言的，是要求員工在工作中應達到的各種基本要求。
績效目標與績效標準不同：標準是針對工作制定的，而目標則是針對個人設定的。
績效計劃是實現高水平工作績效的必要條件。
績效計包含兩個方面的內容：做什么和如何做。
做什么——實際上就是一份績效目標。
如何做——對于不同的員工則可能包含不同的內容。
誰來做績效計劃：
由于計劃績效是績效管理系統(tǒng)的一個構件，是通過實現個人的績效期望促進組織目標實現的一個手段，因此計劃績效需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。人力資源管理專業(yè)人員的責任就是幫助相關人員確保計劃績效工作圍繞如何更好地實現組織的目標順利進行；員工的直接上級（直線管理者）是整個計劃績效工作的最終責任人；員工參與是提高計劃績效有效性的重要方式。
制定和修訂績效計劃的前提，或者說是首要的步驟就是確定每個崗位的績效標準。
職務——指組織所規(guī)定的應承擔的工作。（職務強調的做什么工作，強調工作的難易程度。）
職位——是具有某個確定位置的職務。職位中的“位”指組織系統(tǒng)運作過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這個環(huán)節(jié)在整個組織系統(tǒng)動作過程中的“位置”。
職務標準——將職務中所包含的各項工作規(guī)定下來，從而確定承擔該職務的人應該做什么和怎么做。
職務進行分類形成了職務類型和職務等級。職務類型的劃分依據是職務工作的內容，職務等級的劃分依據則是職務工作的難易程度。
績效標準是一種客觀存在的標準，與承擔職務工作的人的情況無關，績效標準分為兩部分：一個是職務標準；另一個是與職務標準相對應的職能標準。職務標準規(guī)定了職務工作本身包含的內容，而職能標準則對承擔特定職務工作所需達到的能力標準進行了規(guī)定。職能標準包括兩個方面的內容：一是經驗性能力，二是知識性能力。
績效標準
職務標準
職能標準
經驗性能力
知識性能力
職務標準與職能標準之間有共同點又有區(qū)別，共同點即規(guī)定了對該職務的從工作內容到任職者素質等方面的要求，也就是我們所說的績效標準。具體說職務標準是由管理者與下屬員工相互磋商確定的，對應的績效評價內容為：工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力評價。職能標準是直接確定的，對應的績效評價內容是工作能力評價和工作潛力評價。
確定方式 磋商 直接確定
績效標準的內容 職務標準 職能標準
對應的績效評價內容 工作業(yè)績評價 工作態(tài)度評價 工作能力評價 工作潛力評價
制定績效標準的一般步驟：
1. 確定各部門工作一覽表。
2. 確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、資格證書之類），盡可能寫得具體，并劃分出相應的等級，形成一份職能標準等級表。
3. 根據所整理的工作一覽表確定每個人的分工，包括確定個人的工作量、主要工作事項等等。
4. 根據每位員工的工作內容，確定相應的職務標準。
5. 參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標準。
6. 上司與部下就所確定的職務標準（有時也可能包括職能標準）進行溝通和磋商，并對之進行修正，最終達成共識。
另外，國家標準和行業(yè)標準也可以作為制定標準的基準或參考。
工作要項——通過工作分析，我們能夠對職務工作中所包含的重要工作職責進行逐條的陳述，在這里我們將這種陳述稱為工作要項。
確定職務標準的首要步驟就量確定出每個職務的工作要項。
工作說明書包括工作的內容與職責，是制定工作要項的一個很好的基礎。
工作說明書制定的操作步驟：
1. 將有關職位的職責悉數列出。
2. 在明確了工作職責的基礎上，管理者與員工通過商討共同確定哪些工作作為工作要項。具體方式主要有三種：
A） 管理者與下屬員工代表共同確定一個初稿，然后召集所有有關的下屬員工一起討論至意見一致為止。
B） 管理者先暫擬一個初稿，下屬員工在詳細閱讀初稿的基礎上提出改進意見，管理者再根據下屬的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。
C） 下屬員工先暫擬一個初稿，管理者在詳細閱讀初稿的基礎上提出改進意見，下屬再根據管理者的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。
不論采用什么方式，都應該強調下屬員工的參與。
制定職務標準的下一步驟就是要針對每個工作要項建立對應的績效標準。
績效評價的標準即績效標準應該是不人的能力等因素為轉移的客觀標準，體現出績效評價的公正性。在制定績效標準時應注意十個特征：
1. 績效標準是基于工作本身而非工作的人制定的。
2. 績效標準體現的是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平，而不是工作執(zhí)行情況良好的績效水平。
3. 標準是一般員工可以達成的。
4. 績效標準應為眾人所知，并且是十分明確的。
5. 績效標準應盡可能地經過管理者和員工雙方的溝通協調并取得認同后再制定出來。
6. 績效標準應盡可能具體，并且是可以衡量的。
7. 績效標準要有時間的限制。
8. 績效標準是可以改變的。
9. 績效標準的數量應根據實際需要而定，并沒有固有的標準。
10. 績效標準以文字的形式表達出來。
員工參與制定績效標準主要有以下三種途徑：
1. 管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效標準，然后再與對應的下屬員工進行溝通、討論，進而達成協議。
2. 先由下屬員工暫訂一個績效標準，然后管理者據此進行修訂和調整。
3. 管理者與員工分頭擬訂績效標準的草案，然后相互比較、共同討論，最終形成共識。
第一種方式的效果往往最差，但卻是最方便的；第二種方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，使他們愿意達成甚至超越績效標準的要求；第三種方式是最麻煩的，但同時也是的。
還有一種方式：讓第三方（如專業(yè)顧問）或本公司人力資源管理人員召集一個會議，管理者與員工在第三方在場的情況下共同建立績效標準。第三方的作用就是使討論保持客觀的方向，從而制定出令人滿意的績效標準，并使管理者與員工之間維持互信互賴的關系。
績效計劃的具體形式并沒有什么統(tǒng)一的形式。
績效計劃至少應該能夠回答以下四個問題：
1. 該完成什么工作？
2. 按照什么樣的程序完成工作？
3. 何時完成工作？
4. 花費多少？使用哪些資源？
制定績效目標是績效計劃的第一步，制定績效目標時應遵循以下五條原則，通常簡稱為SMART原則：
1. 明確具體的（specific）——指績效目標應該在績效標準的基礎上更加地明細化、具體化。
2. 可衡量的（measurable）——指可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較。
3. 有行為導向的（action-oriented）。
4. 切實可行的（realistic）——指并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定出具有一定挑戰(zhàn)性，但是的確可以實現的目標。指在這兩者之間尋找到一個的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。
5. 受時間和資源限制的（time and resource constrained）。
制定績效計劃最重要的內容就是制定績效目標。一方面是如何促使目標是切實可行的，另一方面則是使預期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋。
一個量化的目標還能夠幫助員工更好地了解自己的工作情況進行自我反饋。
管理者在制定績效目標時應注意以下三點：
1. 不要混淆需要達到的目標和切實可行的目標。
2. 必須使員工能夠有機會參與到確定績效目標的過程中。
3. 目標應該是動態(tài)的。