錄用——是企業(yè)和個體之間的契約，是企業(yè)經(jīng)過招聘篩選之后的決定，是組織的行為，也是個體經(jīng)過思考對比之后的個體決策。錄用是一條紐帶，把企業(yè)和個人緊密地聯(lián)結(jié)起來。
第十章 錄用決策
錄用決策的五要素：
1.信息的準確可靠：包括應聘人員的全部原始信息和全部招聘過程中的現(xiàn)實信息。都必須是準確、可靠、真實的信息。
2.資料分析方法的正確：注意對能力的分析，包括：溝通能力、應變能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力；注意對職業(yè)道德和高尚品德的分析；注意對特長和潛力的分析；注意對個人的社會資源的分析；注意對個人的學歷背景和成長背景的分析；注意面試中的現(xiàn)場表現(xiàn)。
3.招聘程序的科學性
4.主考官和其他考官的素質(zhì)：主考官的素質(zhì)越高，招聘錄用的成功率就越高，其他考官也應具有高素質(zhì)。
5.能力與崗位的匹配
錄用決策——主要是對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析，確定每一個候選人的素質(zhì)和能力特點，根據(jù)預先設計的人員錄用標準進行挑選，選擇出合適的人員的過程。
錄用一般由人力資源管理部門具體負責決定，為部門經(jīng)理提供經(jīng)過篩選的候選人名單，由用人部門主管作出終決策。沒有人力資源管理部門的小型企業(yè)，直接由用人部門的主管獨立完成整個招聘過程。在工作團隊普及的今天，已嘗試由工作團隊來共同篩選并作出錄用決策。
錄用決策的程序：
1.總結(jié)應聘者的有關信息：把注意力集中在“能做”與“愿做”兩個方面。“能做”指的是知識和技能以及獲得新的知識和技能的能力（或潛力）。“愿做”指工作動機、興趣和其他個人特性。用簡單的公式表示如下：
工作表現(xiàn)=“能做什么”ד愿做什么”
2.分析錄用決策的影響因素：
3.選擇決策方法：
診斷法——主要根據(jù)決策者對某項工作和承擔者資格的理解，在分析應聘者所有資料的基礎上，憑主觀印象作出決策。簡單，成本較低，但主觀性強。
統(tǒng)計法——比診斷法所做決定更客觀，首先要區(qū)分評價指標的重要性，賦予權重，然后根據(jù)評分的結(jié)果，用統(tǒng)計方法進行加權運算，分數(shù)高者即獲得錄用?？刹捎萌N不同的模式：補償模式、多切點模式、跨欄模式。
4.作出后決定。
錄用決策的特殊問題與處理：
1.對優(yōu)秀人才的吸引：要注意兩個環(huán)節(jié)對人員的吸引，一是建立招聘水池的時候，要吸引盡量多的優(yōu)質(zhì)的應聘者加入篩選的隊伍；二是錄用階段，應該吸引篩選出的合格人選決定加盟企業(yè)，這是企業(yè)經(jīng)常忽略的一個環(huán)節(jié)。
讓優(yōu)秀的應聘者盡可能多地了解企業(yè)的信息；在優(yōu)秀的應聘者和企業(yè)之間尋找共同點；提前擬定企業(yè)給應聘者的薪酬待遇；如果在錄用階段判定某應聘者較為優(yōu)秀而又在某些方面還存在疑惑，就要在決策之前對疑惑點進行調(diào)查研究，排除可能有的疑問；要吸引優(yōu)秀的應聘者必須行動迅速；錄用之后要讓應聘者感覺到對他的尊重。
2.對應聘者的通知：錄用通知、辭謝通知
錄用通知，在錄用通知書中，應說明報到的起止時間、地點以及報到的程序等內(nèi)容，在附錄中詳細講述如何抵達報到的地點和其他應該說明的信息，還包括歡迎新員工加入企業(yè)。一般以信函的方式為佳。
辭謝通知，可以通過電話用委婉的語言通知對方，也可以用信函的方法告知對方、但切忌用明信片的方式。
新錄用員工分為兩部分，一部分是外部招聘所獲新員工，一部分是內(nèi)部競爭上崗錄用到新崗位的老員工。對于新錄用員工需進行錄用面談，錄用面談的重要性：
1.加強企業(yè)對新員工的進一步了解
2.加強新員工對企業(yè)的了解
3.為新升遷的老員工排除由于崗位變動帶來的新矛盾
錄用面談的執(zhí)行者：誰來執(zhí)行錄用面談要根據(jù)錄用崗位權級的高低來決定，通常錄用經(jīng)營管理層的高級管理人員，由董事長、總經(jīng)理或人力資源專家顧問來執(zhí)行；如果是中層管理人員，由分管的公司領導（副職）來執(zhí)行；如果是基層管理人員，由部門主管或分管領導來執(zhí)行；普通員工的錄用面談則由人力資源部主管來執(zhí)行。
錄用面談的場所：在執(zhí)行面談的主動方的辦公室進行，也可以根據(jù)錄用者的層次在休閑的地點進行。
拒聘的處理：如果拒聘的人員正是企業(yè)所需要的優(yōu)秀人員，則企業(yè)的人力資源管理部門甚至高層主管應該主動與之取得聯(lián)系，采取積極的爭取態(tài)度。
錄用決策的誤區(qū)：
1.終錄用決策不當：錄用決策的終決定權在于該職位的直接主管。
2.決策小組成員之間不協(xié)調(diào)：錄用決策的關鍵點在于錄用決策小組成員之間有一致的判定標準，使評價的結(jié)果盡量客觀、真實。
3.決策之前未對甄選過程中模糊的細節(jié)進行澄清：對甄選中存在疑惑之處，必須要先澄清，然后才能作出決策。
4.評價標準不清晰：為了防止決策時依據(jù)的標準不統(tǒng)一，造成用人失誤，在人力資源管理部門和用人部門之間應該建立相同的評價指標。
5.錄用前的面試不規(guī)范、不科學：經(jīng)初步篩選后，再次進行篩選，此時的篩選應屬于診斷性面試。
錄用決策的誤區(qū)的糾偏措施：
1.事先形成統(tǒng)一的評價標準。錄用決策的重要依據(jù)是人與崗位的匹配，進行錄用決策的人，應該能很清楚地解釋自己所作出的錄用決策。
2.明確招聘中人力資源管理部門與用人部門的責任。人力資源管理部門承擔決策中專業(yè)性工作，培訓和幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。
對錄用決策結(jié)果進行控制。不同層次人員的終決定權也不一樣，對于文職辦事人員和一線人員來說，就是應聘者未來的直接上級，對于管理崗位，至少需要三個人一起討論（必須有應聘者未來的直接主管參加），進行后的決策。
第十章 錄用決策
錄用決策的五要素：
1.信息的準確可靠：包括應聘人員的全部原始信息和全部招聘過程中的現(xiàn)實信息。都必須是準確、可靠、真實的信息。
2.資料分析方法的正確：注意對能力的分析，包括：溝通能力、應變能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力；注意對職業(yè)道德和高尚品德的分析；注意對特長和潛力的分析；注意對個人的社會資源的分析；注意對個人的學歷背景和成長背景的分析；注意面試中的現(xiàn)場表現(xiàn)。
3.招聘程序的科學性
4.主考官和其他考官的素質(zhì)：主考官的素質(zhì)越高，招聘錄用的成功率就越高，其他考官也應具有高素質(zhì)。
5.能力與崗位的匹配
錄用決策——主要是對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析，確定每一個候選人的素質(zhì)和能力特點，根據(jù)預先設計的人員錄用標準進行挑選，選擇出合適的人員的過程。
錄用一般由人力資源管理部門具體負責決定，為部門經(jīng)理提供經(jīng)過篩選的候選人名單，由用人部門主管作出終決策。沒有人力資源管理部門的小型企業(yè)，直接由用人部門的主管獨立完成整個招聘過程。在工作團隊普及的今天，已嘗試由工作團隊來共同篩選并作出錄用決策。
錄用決策的程序：
1.總結(jié)應聘者的有關信息：把注意力集中在“能做”與“愿做”兩個方面。“能做”指的是知識和技能以及獲得新的知識和技能的能力（或潛力）。“愿做”指工作動機、興趣和其他個人特性。用簡單的公式表示如下：
工作表現(xiàn)=“能做什么”ד愿做什么”
2.分析錄用決策的影響因素：
3.選擇決策方法：
診斷法——主要根據(jù)決策者對某項工作和承擔者資格的理解，在分析應聘者所有資料的基礎上，憑主觀印象作出決策。簡單，成本較低，但主觀性強。
統(tǒng)計法——比診斷法所做決定更客觀，首先要區(qū)分評價指標的重要性，賦予權重，然后根據(jù)評分的結(jié)果，用統(tǒng)計方法進行加權運算，分數(shù)高者即獲得錄用?？刹捎萌N不同的模式：補償模式、多切點模式、跨欄模式。
4.作出后決定。
錄用決策的特殊問題與處理：
1.對優(yōu)秀人才的吸引：要注意兩個環(huán)節(jié)對人員的吸引，一是建立招聘水池的時候，要吸引盡量多的優(yōu)質(zhì)的應聘者加入篩選的隊伍；二是錄用階段，應該吸引篩選出的合格人選決定加盟企業(yè)，這是企業(yè)經(jīng)常忽略的一個環(huán)節(jié)。
讓優(yōu)秀的應聘者盡可能多地了解企業(yè)的信息；在優(yōu)秀的應聘者和企業(yè)之間尋找共同點；提前擬定企業(yè)給應聘者的薪酬待遇；如果在錄用階段判定某應聘者較為優(yōu)秀而又在某些方面還存在疑惑，就要在決策之前對疑惑點進行調(diào)查研究，排除可能有的疑問；要吸引優(yōu)秀的應聘者必須行動迅速；錄用之后要讓應聘者感覺到對他的尊重。
2.對應聘者的通知：錄用通知、辭謝通知
錄用通知，在錄用通知書中，應說明報到的起止時間、地點以及報到的程序等內(nèi)容，在附錄中詳細講述如何抵達報到的地點和其他應該說明的信息，還包括歡迎新員工加入企業(yè)。一般以信函的方式為佳。
辭謝通知，可以通過電話用委婉的語言通知對方，也可以用信函的方法告知對方、但切忌用明信片的方式。
新錄用員工分為兩部分，一部分是外部招聘所獲新員工，一部分是內(nèi)部競爭上崗錄用到新崗位的老員工。對于新錄用員工需進行錄用面談，錄用面談的重要性：
1.加強企業(yè)對新員工的進一步了解
2.加強新員工對企業(yè)的了解
3.為新升遷的老員工排除由于崗位變動帶來的新矛盾
錄用面談的執(zhí)行者：誰來執(zhí)行錄用面談要根據(jù)錄用崗位權級的高低來決定，通常錄用經(jīng)營管理層的高級管理人員，由董事長、總經(jīng)理或人力資源專家顧問來執(zhí)行；如果是中層管理人員，由分管的公司領導（副職）來執(zhí)行；如果是基層管理人員，由部門主管或分管領導來執(zhí)行；普通員工的錄用面談則由人力資源部主管來執(zhí)行。
錄用面談的場所：在執(zhí)行面談的主動方的辦公室進行，也可以根據(jù)錄用者的層次在休閑的地點進行。
拒聘的處理：如果拒聘的人員正是企業(yè)所需要的優(yōu)秀人員，則企業(yè)的人力資源管理部門甚至高層主管應該主動與之取得聯(lián)系，采取積極的爭取態(tài)度。
錄用決策的誤區(qū)：
1.終錄用決策不當：錄用決策的終決定權在于該職位的直接主管。
2.決策小組成員之間不協(xié)調(diào)：錄用決策的關鍵點在于錄用決策小組成員之間有一致的判定標準，使評價的結(jié)果盡量客觀、真實。
3.決策之前未對甄選過程中模糊的細節(jié)進行澄清：對甄選中存在疑惑之處，必須要先澄清，然后才能作出決策。
4.評價標準不清晰：為了防止決策時依據(jù)的標準不統(tǒng)一，造成用人失誤，在人力資源管理部門和用人部門之間應該建立相同的評價指標。
5.錄用前的面試不規(guī)范、不科學：經(jīng)初步篩選后，再次進行篩選，此時的篩選應屬于診斷性面試。
錄用決策的誤區(qū)的糾偏措施：
1.事先形成統(tǒng)一的評價標準。錄用決策的重要依據(jù)是人與崗位的匹配，進行錄用決策的人，應該能很清楚地解釋自己所作出的錄用決策。
2.明確招聘中人力資源管理部門與用人部門的責任。人力資源管理部門承擔決策中專業(yè)性工作，培訓和幫助各部門管理者挑選合適的人選；用人部門則對崗位角色更為熟悉，了解崗位對人員的資格要求。
對錄用決策結(jié)果進行控制。不同層次人員的終決定權也不一樣，對于文職辦事人員和一線人員來說，就是應聘者未來的直接上級，對于管理崗位，至少需要三個人一起討論（必須有應聘者未來的直接主管參加），進行后的決策。