第四節(jié) 績效反饋面談
績效面談的目的一般有：（簡答題）
1、讓員工了解上個考核周期中的考核結果，作為改進其今后工作的依據
2、給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助
3、共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進行動計劃。
一、績效面談的主要類型：
1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談 在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。
2、以維持現有績效為目的的績效面談 這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。
3、以績效改善計劃為目的的績效面談 當員工的工作績效不令人滿意，但有改善的可能時，進行績效面談的目的就是制定一個行動績效來改善當前的這種令人失望的績效狀況。
二、面談準備
面談準備包括：1、管理人員的心理準備和資料準備 2、讓員工做好準備 3、選擇面談時間和地點
三、進行績效面談（如何進行績效面談）
1、營造良好的面談氛圍 2、說明面談的目的 3、告知考核的結果 4、請下屬自述原因，主管說取意見
5、制定績效改進計劃 6、結束面談 7、整理面談記錄，向上級主管報告。
四、注意事項（主持面談的管理人員在面談中注意）
1、真城，建立和維護信任關系 2、談話要直接而具體 3、雙向溝通，多問少講 4、提出建設性意見。
第五節(jié) 績效管理效果評估
衡量一個績效管理系統是否有效到少可以從四個方面考慮：
1、信度 是績效考核系統一致性程度，即考核結果反映績效狀況的準許確性程度。信度要求主要體現在再測信度和評估者信度上。
2、效度 是衡量系統對于與績效有關的所有相關方面進行評價的程度，即是否能側量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內容效度。
3、可接受度 反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統的認可程度和按受度。
4、完備性 指績效管理系統用于不同考核目的的信息能力。
992年中國人民大學勞動人事學院在國內最早引人并使用該項技術。
第七章 薪酬管理
一、什么是薪酬
薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造。
二、薪酬的作用：（吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現代薪酬制度設計的戰(zhàn)略目標）（簡答題）
1、補償勞動消耗 這是從經濟學角度出發(fā)得到的薪酬的最本質的本功能。
2、吸引和留住人才 3、保持員工良好的工作情緒4、合理配置人力資本
三、薪酬管理的原則：
1、公平性原則薪酬需實現外部、內部和員工公平。
外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。
內部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位貢獻成正比。
員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。
2、競爭性原則3、激勵性原則4、從實際出發(fā)的原則
四、薪酬的組成部分包括：（一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分）
1、基本工資是指報酬中相對不變的那部分。
2、績效工資是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。
3、激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到間就已經確定，通過支付工資達到影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作部分設立的懸賞。
4、福利是一種固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。
五、薪酬體系的影響因素（影響一個組織薪酬體系設計的因素分為：1、戰(zhàn)略 2、職位 3、素質 4、績效 5、市場）
戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。
1、戰(zhàn)略（包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇）
①組織發(fā)展階段分為用薪酬特點：
1）創(chuàng)業(yè)階段 （基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大）
2）快速成長階段（這一時間對于薪酬的內外部競爭力都有較高的要求）
3）成熟階段 （這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。）
4）衰退階段 （組織為了加強成本控制，應在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結合，從而獲利，轉移陣地） ②組織薪酬有三種選擇：1）市場 2）市場滯后 3）市場匹配
2、職位 常見的一種根據職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎的薪酬確定法。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設計。
3、資質 資質的構成包括：①知識（知）②能力（能）③態(tài)度（愿）
4、績效
5、市場
首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況；其次，由于對勞動力的需求是對產品需求的一種派生需求，薪酬支付實際上是組織進行生產的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產產品的市場價格的影響。
6、薪酬調查的概念
薪酬調查是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。
目前我國的薪酬調查機構有：①政府部門②管理咨詢機構③媒體 ④學術研究機構
第二節(jié) 薪酬體系設計（論述）（答七個標題）
一、薪酬調查
薪資調查的目的：（簡答題）
1）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調整，然后根據市場價格直接確定工資。
2）將數據用于基準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。
3）為確定福利方案收集有關養(yǎng)老金、保險、休假等相關信息。
二、確定每個職位的相對價值
1、工作評價的方法和技術 （衡量工作價值的典型方法是工作評價）（單選）
工作評價系統一般包括的內容：1）薪酬要素 2）根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案
常見的工作評價方法有：
1）工作重要性排序法 是最早的系統，也是最簡單的系統，其中最常用的排序是讓評估者根據工作重要性的順序，分別做成標明各種工作義務和責任的卡
2）工作分類法 組織就可以根據不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平
3）要素計點法是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。
要素計點法是現階段通常使用的工作評價方法，這是因為：（選擇）
①要素計點法通用性好 ②要素計點法比較客觀 ③要素計點法的穩(wěn)定性較強
4）要素比較法它與要素 計點法的不同之處在天，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。
三、將類似職位歸入同—工資等級
四、確定每—工資級別表示的工資水平——工資曲線
工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數直接掛鉤。
五、確定薪酬浮動幅度
這一步就是確定出處于同一薪酬先進經驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。
六、設計等級重疊
重疊是指一個薪酬先進經驗的最低工資水平比現之相鄰的低一級薪酬等級的工資水平要低的情況。
設計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。
績效面談的目的一般有：（簡答題）
1、讓員工了解上個考核周期中的考核結果，作為改進其今后工作的依據
2、給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助
3、共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進行動計劃。
一、績效面談的主要類型：
1、以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談 在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。
2、以維持現有績效為目的的績效面談 這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。
3、以績效改善計劃為目的的績效面談 當員工的工作績效不令人滿意，但有改善的可能時，進行績效面談的目的就是制定一個行動績效來改善當前的這種令人失望的績效狀況。
二、面談準備
面談準備包括：1、管理人員的心理準備和資料準備 2、讓員工做好準備 3、選擇面談時間和地點
三、進行績效面談（如何進行績效面談）
1、營造良好的面談氛圍 2、說明面談的目的 3、告知考核的結果 4、請下屬自述原因，主管說取意見
5、制定績效改進計劃 6、結束面談 7、整理面談記錄，向上級主管報告。
四、注意事項（主持面談的管理人員在面談中注意）
1、真城，建立和維護信任關系 2、談話要直接而具體 3、雙向溝通，多問少講 4、提出建設性意見。
第五節(jié) 績效管理效果評估
衡量一個績效管理系統是否有效到少可以從四個方面考慮：
1、信度 是績效考核系統一致性程度，即考核結果反映績效狀況的準許確性程度。信度要求主要體現在再測信度和評估者信度上。
2、效度 是衡量系統對于與績效有關的所有相關方面進行評價的程度，即是否能側量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內容效度。
3、可接受度 反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統的認可程度和按受度。
4、完備性 指績效管理系統用于不同考核目的的信息能力。
992年中國人民大學勞動人事學院在國內最早引人并使用該項技術。
第七章 薪酬管理
一、什么是薪酬
薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。這些貢獻包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創(chuàng)造。
二、薪酬的作用：（吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現代薪酬制度設計的戰(zhàn)略目標）（簡答題）
1、補償勞動消耗 這是從經濟學角度出發(fā)得到的薪酬的最本質的本功能。
2、吸引和留住人才 3、保持員工良好的工作情緒4、合理配置人力資本
三、薪酬管理的原則：
1、公平性原則薪酬需實現外部、內部和員工公平。
外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。
內部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位貢獻成正比。
員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。
2、競爭性原則3、激勵性原則4、從實際出發(fā)的原則
四、薪酬的組成部分包括：（一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分）
1、基本工資是指報酬中相對不變的那部分。
2、績效工資是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。
3、激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到間就已經確定，通過支付工資達到影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作部分設立的懸賞。
4、福利是一種固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。
五、薪酬體系的影響因素（影響一個組織薪酬體系設計的因素分為：1、戰(zhàn)略 2、職位 3、素質 4、績效 5、市場）
戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。
1、戰(zhàn)略（包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇）
①組織發(fā)展階段分為用薪酬特點：
1）創(chuàng)業(yè)階段 （基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大）
2）快速成長階段（這一時間對于薪酬的內外部競爭力都有較高的要求）
3）成熟階段 （這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。）
4）衰退階段 （組織為了加強成本控制，應在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結合，從而獲利，轉移陣地） ②組織薪酬有三種選擇：1）市場 2）市場滯后 3）市場匹配
2、職位 常見的一種根據職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎的薪酬確定法。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設計。
3、資質 資質的構成包括：①知識（知）②能力（能）③態(tài)度（愿）
4、績效
5、市場
首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況；其次，由于對勞動力的需求是對產品需求的一種派生需求，薪酬支付實際上是組織進行生產的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產產品的市場價格的影響。
6、薪酬調查的概念
薪酬調查是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。
目前我國的薪酬調查機構有：①政府部門②管理咨詢機構③媒體 ④學術研究機構
第二節(jié) 薪酬體系設計（論述）（答七個標題）
一、薪酬調查
薪資調查的目的：（簡答題）
1）對類似組織中類似的職位報酬情況進行調整，然后根據市場價格直接確定工資。
2）將數據用于基準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。
3）為確定福利方案收集有關養(yǎng)老金、保險、休假等相關信息。
二、確定每個職位的相對價值
1、工作評價的方法和技術 （衡量工作價值的典型方法是工作評價）（單選）
工作評價系統一般包括的內容：1）薪酬要素 2）根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案
常見的工作評價方法有：
1）工作重要性排序法 是最早的系統，也是最簡單的系統，其中最常用的排序是讓評估者根據工作重要性的順序，分別做成標明各種工作義務和責任的卡
2）工作分類法 組織就可以根據不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平
3）要素計點法是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。
要素計點法是現階段通常使用的工作評價方法，這是因為：（選擇）
①要素計點法通用性好 ②要素計點法比較客觀 ③要素計點法的穩(wěn)定性較強
4）要素比較法它與要素 計點法的不同之處在天，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。
三、將類似職位歸入同—工資等級
四、確定每—工資級別表示的工資水平——工資曲線
工作曲線：反映每個點集中各職位的當前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性表達，即：將工資與工作評價的點數直接掛鉤。
五、確定薪酬浮動幅度
這一步就是確定出處于同一薪酬先進經驗的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。
六、設計等級重疊
重疊是指一個薪酬先進經驗的最低工資水平比現之相鄰的低一級薪酬等級的工資水平要低的情況。
設計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。