第十五章 組織變革和發(fā)展
第一節(jié) 組織變革和發(fā)展的一般概述
一、組織變革和發(fā)展的概念與原則
（一）組織變革和發(fā)展的概念
1.組織變革是指通過對組織的結構進行調(diào)整修正，使其適應不斷的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程。
2.組織發(fā)展指運用組織行為學的理論和方法，對組織進行有計劃的、系統(tǒng)的改革，以便促使整個組織更新和發(fā)展的過程，其目的在于提高組織的效能。
3.組織變革和組織發(fā)展雖然有所區(qū)別，但兩者又是密切聯(lián)系著的。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段。變革的目的的是使組織得到發(fā)展，以適應組織內(nèi)外條件的要求，有效地行使組織職能。
（二）組織變革和發(fā)展的指導原則
1.必須由組織管理部門來制定有計劃、有系統(tǒng)的規(guī)劃。
2.這個規(guī)劃既要適應當前的環(huán)境，也要使適應未來環(huán)境的要求。
3.這一規(guī)劃必須預見到知識、技術的改變，以及程序、行為和組織設計的改變。
4.這一規(guī)劃還必須建立在提高組織績效和個人工作績效的基礎上，以促進個人目標和組織目標的佳配合。
二、組織變革和發(fā)展的目的與程度
（一）組織變革和發(fā)展的目的
1.提高組織適應環(huán)境變化的能力。
2.改變成員的行為。
（二）組織變革和發(fā)展的程度。注：組織變革與發(fā)展有程度上的差異：
1.漸進式變革。如：日本豐田公司產(chǎn)品和工程部的負責人北野南夫推行的漸進式變革。
2.激進式變革。這種變革涉及到重新建構組織以及組織所處環(huán)境的觀念。（波音公司）
三、組織變革的動因
1.外部環(huán)境的變化
<1>技術的不斷進步。<2>價值觀念的變化。<3>競爭的加劇。<4>國家政策的變化。
2.內(nèi)部條件的變化
<1>組織內(nèi)部的管理方式阻礙了成員的發(fā)展。<2>組織仍然是等級分明，組織內(nèi)缺乏民主。<3>組織仍然只靠獎懲手段推動成員工作。<4>組織對成員的成績及需要不予重視
第二節(jié) 組織變革的阻力與克服
一、組織變革的阻力
（一）心理原因造成的阻力
1.變革會破壞某些人的職業(yè)認同感，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制變革。
2.組織變革帶來的后果是未知的，存在成功和失敗兩種可能性。
3.變革會引起某些人地位和職權的變化，影響他們的既得利益。
（二）經(jīng)濟原因造成的阻力，如果變革造成了部分人直接或間接的收入降低的話，這部分人就會抵制變革。
（三）社會群體原因造成的阻力
1.組織變革有可能打破群體的平衡狀態(tài)，因而會遭到群體的反對。
2.變革的阻力也來自實行典型的等級制組織結構的組織本身。
二、克服變革的阻力
1.進行力場分析。這是社會心理學家“勒溫”創(chuàng)造的。
2.讓組織成員參與變革
<1>對變革表現(xiàn)出有足夠的決心、信心和誠意，并勇于承擔責任。
<2>在參與討論變革的各類人員中，要包括不同層次和不同專業(yè)的人員。
<3>要真心實意聽取下級建議。
3.利用群體動力
<1>造成強烈的歸屬感。<2>樹立組織的威望。<3>利用群體目標。<4>形成共同的認知。<5>利用個人的威信。<6>注意群體規(guī)范。<7>充分進行溝通。
4.獎勵變革中的創(chuàng)新者，應善于發(fā)現(xiàn)變革過程中涌現(xiàn)出來的創(chuàng)新人物和創(chuàng)新行為，并及時給予表彰。
第三節(jié) 組織變革的過程、程序與方式
一、組織變革的過程
1.解凍。
2.變革。
3.再解凍。
二、組織變革的程序
1.確定變革的問題。2、組織診斷。3、提出方案。4、選擇方案。5、制定計劃。6、實施計劃7、評定效果。8、反饋。
三、實行組織變革的方式
1.人員導向型。2、組織導向型。3、技術導向型。4、系統(tǒng)導向型。
第四節(jié) 組織變革和發(fā)展的措施
一、目標管理
1.目標管理是美國管理學家“德魯克”于1954年在《管理的實踐》一書提出的。
2.目標管理的主要特點：
<1>將工作任務目標化。<.2>充分發(fā)揮職工的主動性和創(chuàng)造性。<3>重視對職工心理與行為的激勵。
3.目標管理的意義。
<1>第一、實現(xiàn)目標管理，有益于吸收職工參加決策和管理，將職工在企業(yè)的民主權利落實到實處。
<2>第二、有利于改進組織氣氛，改善上下級關系，提高組織效能。
<3>第三、有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)提供了深厚的群眾基礎。
二、敏感性訓練
1.敏感性訓練主要用于：中、上層管理人員，也適用于一般職工。
2.訓練的目的是：增強自我意識，了解自己對別人的影響及別人對自己的看法，增強對別人行為的敏感性。
3.敏感性訓練的具體做法是：通常由5——6個訓練小組同時進行，每個小組包括10——15位成員，訓練時間一般為3——14天。
4.敏感性訓練一般包括四個階段：
<1>不規(guī)定正式議題，讓參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進了解。
<2>訓練者鼓勵參加人員充分發(fā)表自己看法，認識自己的行為，體驗自己對他人的影響。
<3>充分敞開思想，相互學習，增進新的合作行為。
<4>進入工作階段，強調(diào)群體活動的作用重視整個小組解決問題的效率。
三、職工事業(yè)發(fā)展計劃的輔導
（一）一般輔導方法
1.采用手冊、小組會，幫助職工提高自我評價的能力。
2.編制簡單的職業(yè)名稱及具體的招聘通告，傳遞職業(yè)機會的信息。
3.安排經(jīng)理人員、顧問或專業(yè)人員擔任職業(yè)輔導工作。
4.舉辦知識技能訓練班或提高工作能力的訓練班。
5.通過工作設計和其他活動，促使職工個人的發(fā)展。
6.進行工作輪換，編制更換職業(yè)指南，位職工創(chuàng)造調(diào)換工作的機會。
7.組織小組研討會，相互幫助制定事業(yè)發(fā)展的目標和行動的規(guī)劃。
（二）美國一些企業(yè)對職工的輔助方法。
1.西爾斯羅巴克公司。該公司這樣規(guī)劃工作人員的晉升途徑，主要基于以下想法：
<1>工作崗位的鍛煉對個人事業(yè)的發(fā)展影響大。<2>不同的崗位可以培養(yǎng)不同的才能。<3>長期從事某一工作，個人的技能不會有多大長進。<4>系統(tǒng)安排職業(yè)發(fā)展的計劃，可以節(jié)省學習新技能的時間。
2.通用電氣公司的做法：
<1>如何探索在生活經(jīng)歷中影響事業(yè)決策的關鍵問題。<2>職工事業(yè)規(guī)劃指南。<3>經(jīng)理人員輔導職工事業(yè)談話注意事項。<4>事業(yè)發(fā)展討論會的設計和執(zhí)行。
3.國際商用機器公司的做法：
<1>在全公司范圍內(nèi)舉辦經(jīng)理人員輔導職工事業(yè)發(fā)展訓練。
<2>在自愿的基礎上每一年舉行上下級事業(yè)發(fā)展輔導討論會，會后訂出行動規(guī)劃。
<3>對發(fā)行事業(yè)發(fā)展手冊和舉辦事業(yè)發(fā)展討論會給予支持。
四、組織行為改革
1.明確組織內(nèi)關鍵性的具體行為，主要包括：<1>只考慮能夠觀察和衡量的具體行為；<2>考慮對企業(yè)的利益造成明顯損害的行為。
2.測量關鍵性行為出現(xiàn)的頻率
3.組織行為改造的措施，內(nèi)容包括：<1>擬定每一工作崗位的員工行為標準和工作檢查方法。<2>要求每個職工訂出自己的工作目標。<3>讓員工取得工作成果的反饋，并從中取得內(nèi)在的激勵。
4.評價，<1>聽取措施的使用者和被使用者的真實反應。<2>了解參與者對改造措施的理論依據(jù)和目的是否充分了解。<3>盡可能用數(shù)據(jù)來反映行為的改變情況。<4>檢查企業(yè)的工作是否有所改進。
五、道格式發(fā)展
1.實驗研討階段。2、小組建設和開發(fā)。3、小組間關系的建設和開發(fā)。4、制定理想的戰(zhàn)略模式。
5、模式的貫徹。6、系統(tǒng)評價。
六、調(diào)查反饋。
七、過程咨詢。
八、團隊建設。
九、學習型組織
1.習型組織的特性：
<1>有一個人人贊同的共同構想。
<2>在解決問題和長事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。
<3>作為相互關系系統(tǒng)的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考。
<4>人們之間坦率地相互溝通，不必擔心受到批評或懲罰。
<5>人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構想一起工作。
2.學習型組織被認為是解決傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題的良方：
<1>專業(yè)化的分工制造了隔離帶，從而把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域。
<2>過分強調(diào)競爭常常會削弱合作。
<3>反應性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。
第一節(jié) 組織變革和發(fā)展的一般概述
一、組織變革和發(fā)展的概念與原則
（一）組織變革和發(fā)展的概念
1.組織變革是指通過對組織的結構進行調(diào)整修正，使其適應不斷的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程。
2.組織發(fā)展指運用組織行為學的理論和方法，對組織進行有計劃的、系統(tǒng)的改革，以便促使整個組織更新和發(fā)展的過程，其目的在于提高組織的效能。
3.組織變革和組織發(fā)展雖然有所區(qū)別，但兩者又是密切聯(lián)系著的。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段。變革的目的的是使組織得到發(fā)展，以適應組織內(nèi)外條件的要求，有效地行使組織職能。
（二）組織變革和發(fā)展的指導原則
1.必須由組織管理部門來制定有計劃、有系統(tǒng)的規(guī)劃。
2.這個規(guī)劃既要適應當前的環(huán)境，也要使適應未來環(huán)境的要求。
3.這一規(guī)劃必須預見到知識、技術的改變，以及程序、行為和組織設計的改變。
4.這一規(guī)劃還必須建立在提高組織績效和個人工作績效的基礎上，以促進個人目標和組織目標的佳配合。
二、組織變革和發(fā)展的目的與程度
（一）組織變革和發(fā)展的目的
1.提高組織適應環(huán)境變化的能力。
2.改變成員的行為。
（二）組織變革和發(fā)展的程度。注：組織變革與發(fā)展有程度上的差異：
1.漸進式變革。如：日本豐田公司產(chǎn)品和工程部的負責人北野南夫推行的漸進式變革。
2.激進式變革。這種變革涉及到重新建構組織以及組織所處環(huán)境的觀念。（波音公司）
三、組織變革的動因
1.外部環(huán)境的變化
<1>技術的不斷進步。<2>價值觀念的變化。<3>競爭的加劇。<4>國家政策的變化。
2.內(nèi)部條件的變化
<1>組織內(nèi)部的管理方式阻礙了成員的發(fā)展。<2>組織仍然是等級分明，組織內(nèi)缺乏民主。<3>組織仍然只靠獎懲手段推動成員工作。<4>組織對成員的成績及需要不予重視
第二節(jié) 組織變革的阻力與克服
一、組織變革的阻力
（一）心理原因造成的阻力
1.變革會破壞某些人的職業(yè)認同感，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制變革。
2.組織變革帶來的后果是未知的，存在成功和失敗兩種可能性。
3.變革會引起某些人地位和職權的變化，影響他們的既得利益。
（二）經(jīng)濟原因造成的阻力，如果變革造成了部分人直接或間接的收入降低的話，這部分人就會抵制變革。
（三）社會群體原因造成的阻力
1.組織變革有可能打破群體的平衡狀態(tài)，因而會遭到群體的反對。
2.變革的阻力也來自實行典型的等級制組織結構的組織本身。
二、克服變革的阻力
1.進行力場分析。這是社會心理學家“勒溫”創(chuàng)造的。
2.讓組織成員參與變革
<1>對變革表現(xiàn)出有足夠的決心、信心和誠意，并勇于承擔責任。
<2>在參與討論變革的各類人員中，要包括不同層次和不同專業(yè)的人員。
<3>要真心實意聽取下級建議。
3.利用群體動力
<1>造成強烈的歸屬感。<2>樹立組織的威望。<3>利用群體目標。<4>形成共同的認知。<5>利用個人的威信。<6>注意群體規(guī)范。<7>充分進行溝通。
4.獎勵變革中的創(chuàng)新者，應善于發(fā)現(xiàn)變革過程中涌現(xiàn)出來的創(chuàng)新人物和創(chuàng)新行為，并及時給予表彰。
第三節(jié) 組織變革的過程、程序與方式
一、組織變革的過程
1.解凍。
2.變革。
3.再解凍。
二、組織變革的程序
1.確定變革的問題。2、組織診斷。3、提出方案。4、選擇方案。5、制定計劃。6、實施計劃7、評定效果。8、反饋。
三、實行組織變革的方式
1.人員導向型。2、組織導向型。3、技術導向型。4、系統(tǒng)導向型。
第四節(jié) 組織變革和發(fā)展的措施
一、目標管理
1.目標管理是美國管理學家“德魯克”于1954年在《管理的實踐》一書提出的。
2.目標管理的主要特點：
<1>將工作任務目標化。<.2>充分發(fā)揮職工的主動性和創(chuàng)造性。<3>重視對職工心理與行為的激勵。
3.目標管理的意義。
<1>第一、實現(xiàn)目標管理，有益于吸收職工參加決策和管理，將職工在企業(yè)的民主權利落實到實處。
<2>第二、有利于改進組織氣氛，改善上下級關系，提高組織效能。
<3>第三、有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)提供了深厚的群眾基礎。
二、敏感性訓練
1.敏感性訓練主要用于：中、上層管理人員，也適用于一般職工。
2.訓練的目的是：增強自我意識，了解自己對別人的影響及別人對自己的看法，增強對別人行為的敏感性。
3.敏感性訓練的具體做法是：通常由5——6個訓練小組同時進行，每個小組包括10——15位成員，訓練時間一般為3——14天。
4.敏感性訓練一般包括四個階段：
<1>不規(guī)定正式議題，讓參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進了解。
<2>訓練者鼓勵參加人員充分發(fā)表自己看法，認識自己的行為，體驗自己對他人的影響。
<3>充分敞開思想，相互學習，增進新的合作行為。
<4>進入工作階段，強調(diào)群體活動的作用重視整個小組解決問題的效率。
三、職工事業(yè)發(fā)展計劃的輔導
（一）一般輔導方法
1.采用手冊、小組會，幫助職工提高自我評價的能力。
2.編制簡單的職業(yè)名稱及具體的招聘通告，傳遞職業(yè)機會的信息。
3.安排經(jīng)理人員、顧問或專業(yè)人員擔任職業(yè)輔導工作。
4.舉辦知識技能訓練班或提高工作能力的訓練班。
5.通過工作設計和其他活動，促使職工個人的發(fā)展。
6.進行工作輪換，編制更換職業(yè)指南，位職工創(chuàng)造調(diào)換工作的機會。
7.組織小組研討會，相互幫助制定事業(yè)發(fā)展的目標和行動的規(guī)劃。
（二）美國一些企業(yè)對職工的輔助方法。
1.西爾斯羅巴克公司。該公司這樣規(guī)劃工作人員的晉升途徑，主要基于以下想法：
<1>工作崗位的鍛煉對個人事業(yè)的發(fā)展影響大。<2>不同的崗位可以培養(yǎng)不同的才能。<3>長期從事某一工作，個人的技能不會有多大長進。<4>系統(tǒng)安排職業(yè)發(fā)展的計劃，可以節(jié)省學習新技能的時間。
2.通用電氣公司的做法：
<1>如何探索在生活經(jīng)歷中影響事業(yè)決策的關鍵問題。<2>職工事業(yè)規(guī)劃指南。<3>經(jīng)理人員輔導職工事業(yè)談話注意事項。<4>事業(yè)發(fā)展討論會的設計和執(zhí)行。
3.國際商用機器公司的做法：
<1>在全公司范圍內(nèi)舉辦經(jīng)理人員輔導職工事業(yè)發(fā)展訓練。
<2>在自愿的基礎上每一年舉行上下級事業(yè)發(fā)展輔導討論會，會后訂出行動規(guī)劃。
<3>對發(fā)行事業(yè)發(fā)展手冊和舉辦事業(yè)發(fā)展討論會給予支持。
四、組織行為改革
1.明確組織內(nèi)關鍵性的具體行為，主要包括：<1>只考慮能夠觀察和衡量的具體行為；<2>考慮對企業(yè)的利益造成明顯損害的行為。
2.測量關鍵性行為出現(xiàn)的頻率
3.組織行為改造的措施，內(nèi)容包括：<1>擬定每一工作崗位的員工行為標準和工作檢查方法。<2>要求每個職工訂出自己的工作目標。<3>讓員工取得工作成果的反饋，并從中取得內(nèi)在的激勵。
4.評價，<1>聽取措施的使用者和被使用者的真實反應。<2>了解參與者對改造措施的理論依據(jù)和目的是否充分了解。<3>盡可能用數(shù)據(jù)來反映行為的改變情況。<4>檢查企業(yè)的工作是否有所改進。
五、道格式發(fā)展
1.實驗研討階段。2、小組建設和開發(fā)。3、小組間關系的建設和開發(fā)。4、制定理想的戰(zhàn)略模式。
5、模式的貫徹。6、系統(tǒng)評價。
六、調(diào)查反饋。
七、過程咨詢。
八、團隊建設。
九、學習型組織
1.習型組織的特性：
<1>有一個人人贊同的共同構想。
<2>在解決問題和長事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。
<3>作為相互關系系統(tǒng)的一部分，成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進行思考。
<4>人們之間坦率地相互溝通，不必擔心受到批評或懲罰。
<5>人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同構想一起工作。
2.學習型組織被認為是解決傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題的良方：
<1>專業(yè)化的分工制造了隔離帶，從而把一個組織分割成相互獨立且常常相互沖突的領域。
<2>過分強調(diào)競爭常常會削弱合作。
<3>反應性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是開發(fā)創(chuàng)新。