第一部分 組織行為學與組織文化
第一章 領導行為學基礎
第一節(jié) 領導理論
領導指影響電話體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本特點：①領導必須具有影響力;②領導必須具有指導和激勵能力。領導的影響力主要來源于組織的正式任命。
一、早期關于領導的研究
(一)勒溫的研究：
1、衣阿華大學在勒溫的領導下，于20世紀30年代進行了關于領導行為的先驅(qū)研究。
2、初的研究目的是形容兒童攻擊行為的模式。每個俱樂部有三種領導類型：*、民主和放任。
3、其一般性結論：不同的領導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應。
(二)斯托克蒂爾的研究：
1、1948年研究發(fā)現(xiàn)，擁有的特質(zhì)(8項特質(zhì))必須與行使職能的情境相關。該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于其他電話體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調(diào)領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。
2、1974年更為恰當?shù)刂赋?，人格和情境因素都決定著領導。(10項特質(zhì))
(三)俄亥俄模式：
1、20世紀40年代。
2、數(shù)據(jù)濃縮聚焦到2個維度上：關懷和創(chuàng)制。
3、研究發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)制且高度關懷的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。
(四)密歇根模式：
1、20世紀40年代。
2、2個維度：員工取向和生產(chǎn)取向。
3、研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領導風格與團體高績效和員工高度滿足感相關，生產(chǎn)取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。該模式支持員工取向的領導作風。
二、傳統(tǒng)的領導理論
(一)領導的特質(zhì)理論：
1、傳統(tǒng)特質(zhì)理論受托馬斯觀點的影響，認為，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領導。
2、特質(zhì)理論的不足表現(xiàn)在：①忽視了下屬的需要;②忽視了情景因素;③沒有區(qū)分原因和結果。
(二)領導—成員交換理論(LMX理論)：
1、格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估也更高。
2、LMX理論是一個互惠的過程。領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。
(三)權變理論：
1、費德勒的權變理論認為團體績效取決于與情景因素間是否搭配。
2、將領導方式分為工作取向和人際取向兩類。
3、情景性的因素分為3個維度：①領導與下屬的關系(下屬對的信任、信賴和尊重程度);②工作結構(工作程序化、規(guī)范化的程度);③職權(在調(diào)薪、解聘等方面有多大的影響力和權力);
4、上下級關系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領導，除非工作結構低的同時領導職權又小。
(四)路徑—目標理論：
1、該理論由羅伯特•豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理論相結合。
2、該理論假定領導具有變通性，認為的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與電話體或組織的目標相互配合。
3、該理論認為領導的激勵作用在于：①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合;②提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。
4、四種領導行為：①指導式;②支持式;③參與式;④成就取向式。
5、兩個權變因素作為領導行為與結果之間的中間變量：①環(huán)境因素;②下屬的個人特征。
6、如果能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會促進員工的工作績效和滿意度。否則會被視為多余。
三、現(xiàn)代領導理論：
(一)魅力領導理論：
1、羅伯特•豪斯提出。
2、巴斯提出魅力型領導只是更廣泛的轉換型領導的一個成分。
(二)轉換型領導理論：
1、伯恩斯提出。
2、兩種類型的領導：交易型和轉換型。
3、交易型領導特征：①一致性的獎勵;②差錯管理(分為積極和消極兩類型);③放任。
4、轉換型領導特征：①魅力;②激勵;③智慧型刺激;④個性化關懷。
第二節(jié) 領導風格與技能
一、領導風格
(一)經(jīng)典研究：
1、道格拉斯•麥克格雷格的X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。
2、勒溫研究分析了*、民主和放任風格的效果;密歇根大學的研究發(fā)現(xiàn)以員工為中心的管理者比以生產(chǎn)為中心的管理者更有效;俄亥俄大學的研究得出領導的兩個主要功能：關懷(員工支持型風格)與創(chuàng)制(任務指導型風格);特質(zhì)理論間接涉及了領導風格;而人性取向、民主和任務驅(qū)動的風格在權變理論中扮演重要角色;路徑—目標理論依賴于指導、支持、參與和成就取向的領導風格;魅力型和轉換型用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬……
(二)管理方格理論：
1、在已有的領導風格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
2、管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。
3、方格中有五種基本風格：①既不關心人，也不關心任務的“無為而治”;②既關心人，又關心任務(理想的領導風格);③“中庸式”領導風格;④對人極端關注的“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格;⑤對任務極端關注的“任務”領導風格。
4、管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。
(三)生命周期理論(情境周期理論)：
1、作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德認為：影響風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
2、成熟度包括工作成熟兜緇巴心理成熟度。
3、四種領導風格：①指導式(高工作，低關系);②推銷式(高工作，高關系);③參與式(低工作，高關系);④授權式(低工作，低關系)。
4、對能力低，意愿低的下屬，建議用指導式;對能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式;對能力高，意愿低的下屬，建議用參與式;對能力高，意愿高的下屬，可用授權式。
5、情景理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調(diào)了被，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得佳績效。
二、領導角色
(一)領導角色：
1、明茨伯格通過直接觀察的方法，提出管理者的三種類型：①人際角色(首腦角色、領導角色、聯(lián)系人角色);②信息角色(監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人);③決策角色(創(chuàng)業(yè)者、處理干擾者、資源分配者、協(xié)調(diào)人)。
2、行為高度復雜性的，有著完成復雜的有競爭性的角色的能力，會產(chǎn)生好的績效。
(二)的活動：
1、的行為歸納為四種：①日常溝通;②傳統(tǒng)的管理(指計劃、決策和監(jiān)控);③人力資源管理;④社交活動。
2、對于成功的管理者(晉升速度快)，社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用小。但對于組織來說，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要參加的活動是日常交流和人力資源管理，相對來說，傳統(tǒng)管理活動比例較小，而社交活動是少的。
3、成功的管理者表現(xiàn)出來的行為并不和有效的管理者的行為相吻合，實際上正好截然相反。
三、領導技能：
1、成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。
2、管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
3、技術技能涉及的是事，人際技能關心的是人，概念技能處理的是觀點、思想。
第三節(jié) 領導決策
法約爾和尤維克關心決策的過程;泰勒認為科學的方法是進行決策的理想途徑;巴納德則指出決策的過程主要是一個縮小選擇范圍的過程。
一、決策過程
(一)西蒙的決策階段：1、智力活動;2、設計活動;3、選擇活動。
(二)明茨伯格的決策階段：1、確認階段;(與人們的常識相反，對于緊急、嚴重的問題，并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇)2、發(fā)展階段;3、選擇階段。
二、決策模型
(一)經(jīng)濟理性模型：
1、從途徑——目標意義上分析，決策完全理性;
2、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇;
3、決策者可以知道所有備選方案。
4、對計算復雜性無限制，通過計算機選擇佳備選方案。
5、概率計算不存在任何困難性。
(二)有限理性模型：與經(jīng)濟理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點，因為他們沒有能力做到大化。所以與經(jīng)濟理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。
(三)社會模型：心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：①項目的特點;②心理決定因素;③社會壓力;④組織的決定因素。
三、決策風格：1、除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸綱到兩個維度：①價值取向;②模糊耐受性。2、價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。3、模糊耐受性是指測量決策者需要的結構和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。4、四種不同的決策風格：①指導型;②分析型;③概念型;④行為型。前兩類傾向于使用*的領導風格。5、決策者通常使用多于一種的決策風格。
四、團體決策：
(一)團體決策與個人決策的比較：
1、團體決策的優(yōu)點：①信息全面、完整;②選擇余地大;③可以降低錯誤發(fā)生率;④提高對終決策的認同感;⑤增加決策的合法性。
2、團體決策的缺點：①耗費時間;②團體壓力難以克服;③有時候會有少數(shù)人把持的現(xiàn)象發(fā)生;④責任模糊。
(二)團體決策中的特殊現(xiàn)象：1、團體思維(預防方法：……)2、團體極化(預防方法：……)
(三)團體決策技術：
1、頭腦風暴法(具體方法：……基礎是兩條原則：①遲延評判;②量變醞釀質(zhì)變。)
2、德爾菲技術(具體方法：……)3、具名團體技術(具體方法：……)4、階梯技術(具體方法：……前面三種方法的缺陷有兩個方面：①團體中人們的討論是否充分;②團體中可能會出現(xiàn)社會懈怠。)
第一章 領導行為學基礎
第一節(jié) 領導理論
領導指影響電話體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本特點：①領導必須具有影響力;②領導必須具有指導和激勵能力。領導的影響力主要來源于組織的正式任命。
一、早期關于領導的研究
(一)勒溫的研究：
1、衣阿華大學在勒溫的領導下，于20世紀30年代進行了關于領導行為的先驅(qū)研究。
2、初的研究目的是形容兒童攻擊行為的模式。每個俱樂部有三種領導類型：*、民主和放任。
3、其一般性結論：不同的領導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應。
(二)斯托克蒂爾的研究：
1、1948年研究發(fā)現(xiàn)，擁有的特質(zhì)(8項特質(zhì))必須與行使職能的情境相關。該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于其他電話體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調(diào)領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。
2、1974年更為恰當?shù)刂赋?，人格和情境因素都決定著領導。(10項特質(zhì))
(三)俄亥俄模式：
1、20世紀40年代。
2、數(shù)據(jù)濃縮聚焦到2個維度上：關懷和創(chuàng)制。
3、研究發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)制且高度關懷的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。
(四)密歇根模式：
1、20世紀40年代。
2、2個維度：員工取向和生產(chǎn)取向。
3、研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領導風格與團體高績效和員工高度滿足感相關，生產(chǎn)取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。該模式支持員工取向的領導作風。
二、傳統(tǒng)的領導理論
(一)領導的特質(zhì)理論：
1、傳統(tǒng)特質(zhì)理論受托馬斯觀點的影響，認為，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領導。
2、特質(zhì)理論的不足表現(xiàn)在：①忽視了下屬的需要;②忽視了情景因素;③沒有區(qū)分原因和結果。
(二)領導—成員交換理論(LMX理論)：
1、格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估也更高。
2、LMX理論是一個互惠的過程。領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。
(三)權變理論：
1、費德勒的權變理論認為團體績效取決于與情景因素間是否搭配。
2、將領導方式分為工作取向和人際取向兩類。
3、情景性的因素分為3個維度：①領導與下屬的關系(下屬對的信任、信賴和尊重程度);②工作結構(工作程序化、規(guī)范化的程度);③職權(在調(diào)薪、解聘等方面有多大的影響力和權力);
4、上下級關系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領導，除非工作結構低的同時領導職權又小。
(四)路徑—目標理論：
1、該理論由羅伯特•豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理論相結合。
2、該理論假定領導具有變通性，認為的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與電話體或組織的目標相互配合。
3、該理論認為領導的激勵作用在于：①使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合;②提供有效的工作績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。
4、四種領導行為：①指導式;②支持式;③參與式;④成就取向式。
5、兩個權變因素作為領導行為與結果之間的中間變量：①環(huán)境因素;②下屬的個人特征。
6、如果能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會促進員工的工作績效和滿意度。否則會被視為多余。
三、現(xiàn)代領導理論：
(一)魅力領導理論：
1、羅伯特•豪斯提出。
2、巴斯提出魅力型領導只是更廣泛的轉換型領導的一個成分。
(二)轉換型領導理論：
1、伯恩斯提出。
2、兩種類型的領導：交易型和轉換型。
3、交易型領導特征：①一致性的獎勵;②差錯管理(分為積極和消極兩類型);③放任。
4、轉換型領導特征：①魅力;②激勵;③智慧型刺激;④個性化關懷。
第二節(jié) 領導風格與技能
一、領導風格
(一)經(jīng)典研究：
1、道格拉斯•麥克格雷格的X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。
2、勒溫研究分析了*、民主和放任風格的效果;密歇根大學的研究發(fā)現(xiàn)以員工為中心的管理者比以生產(chǎn)為中心的管理者更有效;俄亥俄大學的研究得出領導的兩個主要功能：關懷(員工支持型風格)與創(chuàng)制(任務指導型風格);特質(zhì)理論間接涉及了領導風格;而人性取向、民主和任務驅(qū)動的風格在權變理論中扮演重要角色;路徑—目標理論依賴于指導、支持、參與和成就取向的領導風格;魅力型和轉換型用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬……
(二)管理方格理論：
1、在已有的領導風格理論中，有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。
2、管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格，縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。
3、方格中有五種基本風格：①既不關心人，也不關心任務的“無為而治”;②既關心人，又關心任務(理想的領導風格);③“中庸式”領導風格;④對人極端關注的“鄉(xiāng)村俱樂部”領導風格;⑤對任務極端關注的“任務”領導風格。
4、管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷來測定。
(三)生命周期理論(情境周期理論)：
1、作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德認為：影響風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。
2、成熟度包括工作成熟兜緇巴心理成熟度。
3、四種領導風格：①指導式(高工作，低關系);②推銷式(高工作，高關系);③參與式(低工作，高關系);④授權式(低工作，低關系)。
4、對能力低，意愿低的下屬，建議用指導式;對能力低，意愿高的下屬，建議用推銷式;對能力高，意愿低的下屬，建議用參與式;對能力高，意愿高的下屬，可用授權式。
5、情景理論與其他權變理論的不同之處在于，它強調(diào)了被，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得佳績效。
二、領導角色
(一)領導角色：
1、明茨伯格通過直接觀察的方法，提出管理者的三種類型：①人際角色(首腦角色、領導角色、聯(lián)系人角色);②信息角色(監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人);③決策角色(創(chuàng)業(yè)者、處理干擾者、資源分配者、協(xié)調(diào)人)。
2、行為高度復雜性的，有著完成復雜的有競爭性的角色的能力，會產(chǎn)生好的績效。
(二)的活動：
1、的行為歸納為四種：①日常溝通;②傳統(tǒng)的管理(指計劃、決策和監(jiān)控);③人力資源管理;④社交活動。
2、對于成功的管理者(晉升速度快)，社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用小。但對于組織來說，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要參加的活動是日常交流和人力資源管理，相對來說，傳統(tǒng)管理活動比例較小，而社交活動是少的。
3、成功的管理者表現(xiàn)出來的行為并不和有效的管理者的行為相吻合，實際上正好截然相反。
三、領導技能：
1、成功的領導依賴于合適的行為、技能和行動，的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。
2、管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
3、技術技能涉及的是事，人際技能關心的是人，概念技能處理的是觀點、思想。
第三節(jié) 領導決策
法約爾和尤維克關心決策的過程;泰勒認為科學的方法是進行決策的理想途徑;巴納德則指出決策的過程主要是一個縮小選擇范圍的過程。
一、決策過程
(一)西蒙的決策階段：1、智力活動;2、設計活動;3、選擇活動。
(二)明茨伯格的決策階段：1、確認階段;(與人們的常識相反，對于緊急、嚴重的問題，并沒有經(jīng)過非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問題卻享受到了這樣的待遇)2、發(fā)展階段;3、選擇階段。
二、決策模型
(一)經(jīng)濟理性模型：
1、從途徑——目標意義上分析，決策完全理性;
2、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇;
3、決策者可以知道所有備選方案。
4、對計算復雜性無限制，通過計算機選擇佳備選方案。
5、概率計算不存在任何困難性。
(二)有限理性模型：與經(jīng)濟理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點，因為他們沒有能力做到大化。所以與經(jīng)濟理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。
(三)社會模型：心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個：①項目的特點;②心理決定因素;③社會壓力;④組織的決定因素。
三、決策風格：1、除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關注管理者在不同備選方案中進行選擇的風格。這些風格可以歸綱到兩個維度：①價值取向;②模糊耐受性。2、價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。3、模糊耐受性是指測量決策者需要的結構和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。4、四種不同的決策風格：①指導型;②分析型;③概念型;④行為型。前兩類傾向于使用*的領導風格。5、決策者通常使用多于一種的決策風格。
四、團體決策：
(一)團體決策與個人決策的比較：
1、團體決策的優(yōu)點：①信息全面、完整;②選擇余地大;③可以降低錯誤發(fā)生率;④提高對終決策的認同感;⑤增加決策的合法性。
2、團體決策的缺點：①耗費時間;②團體壓力難以克服;③有時候會有少數(shù)人把持的現(xiàn)象發(fā)生;④責任模糊。
(二)團體決策中的特殊現(xiàn)象：1、團體思維(預防方法：……)2、團體極化(預防方法：……)
(三)團體決策技術：
1、頭腦風暴法(具體方法：……基礎是兩條原則：①遲延評判;②量變醞釀質(zhì)變。)
2、德爾菲技術(具體方法：……)3、具名團體技術(具體方法：……)4、階梯技術(具體方法：……前面三種方法的缺陷有兩個方面：①團體中人們的討論是否充分;②團體中可能會出現(xiàn)社會懈怠。)