105.行業(yè)生命周期不同階段企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（各生命周期所需面臨的問題）P361
新興行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：選擇打算進入的行業(yè)，確定目標用戶，選擇新興行業(yè)實際的選擇，如何對待后進入者，促使行業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于企業(yè)的方向發(fā)展。
成熟行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：生產(chǎn)規(guī)模的確定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、的調(diào)整，工藝和制造方法的改進，用戶的選擇，開發(fā)國際市場，退出或?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營，購買廉價資產(chǎn)。
衰退行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：取得地位，取得適當?shù)匚唬型顿Y或重點投資策略），逐步退出策略，快速推出策略。
106.市場營銷部門的組織形式P368
功能型組織：由營銷副總經(jīng)理領導的各種營銷職能專家構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)，主要優(yōu)點是便于管理，弊端是由于沒有人對任何產(chǎn)品或市場擔負完全的責任，因而會發(fā)生某些特定產(chǎn)品和特定市場計劃工作不完善，不受各職能專家偏愛的產(chǎn)品就回被擱置一旁，各職能部門都要求提高自己的預算和地位。
地區(qū)型組織：需要注意較小的管理跨度可以使經(jīng)理把許多工作交給下屬去做，在銷售任務比較復雜，推銷員的報酬很高，推銷員的工作對企業(yè)利潤的影響極大上四，應當縮小這樣的跨度。
產(chǎn)品型組織：如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品間差異很大，產(chǎn)品品種繁多，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度上比較合適的。優(yōu)點是產(chǎn)品經(jīng)理可協(xié)調(diào)產(chǎn)品的營銷組合策略，能及時反映產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題，對市場變化做出積極的反應，但是也有問題存在，缺乏整體觀念，產(chǎn)品經(jīng)理注重產(chǎn)品技術方面，而忽視營銷的其他功能，部門沖突，多頭領導。
市場型組織：當當企業(yè)把一條產(chǎn)品線的各種產(chǎn)品向多樣化的市場銷售，而客戶可以按照不同的購買行為或產(chǎn)品偏好分為不同的用戶類別，從而使市場呈現(xiàn)不同特點時，設立市場型組織形式是比較理想的。
產(chǎn)品—市場型組織：對那些多品種，多市場的企業(yè)來說是符合需要的。
107.正確處理市場營銷部門與其他部門的關系P372
市場營銷部門和研究開發(fā)部門的關系：研究開發(fā)部門是強調(diào)產(chǎn)品技術方面如基礎研究，內(nèi)在質(zhì)量，功能性特點，而較少關心成本和獲利問題，而營銷部門，他們注重的是成本與獲利，感興趣的是應用研究，認知質(zhì)量，銷售特點，當兩者發(fā)生沖突時，應由高一級主管經(jīng)理根據(jù)有關程序進行處理。
市場營銷部門和工程技術部門的關系：工程師感興趣的是技術，較長的設計時間，型號較少，標準元件。而營銷人員感興趣的是產(chǎn)品包裝，較短的設計時間，型號多少，定制元件，如由懂技術的人擔任營銷經(jīng)理這種情況不突出。
市場營銷部門與采購部門的關系：采購部門注重材料價格，采購批量，采購次數(shù)，標準部件。而營銷部門注重材料質(zhì)量，大量采購以免斷檔，為滿足顧客需求及時采購以及非標準部件。
市場營銷部門與制造部門的關系：制造部門要求長期生產(chǎn)少數(shù)型號的產(chǎn)品，型號不變化，標準訂貨，容易裝配，一般控制質(zhì)量。而營銷部門抱怨生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量控制不嚴，希望的是短期生產(chǎn)許多型號，型號經(jīng)常變化，定制訂貨，造型美觀，嚴格控制質(zhì)量。
市場營銷部門與財會部門的關系：財會部門認為應該按原則嚴格開支，固定的預算，定價應著眼于回收成本，標準化交易，報告少。營銷部門認為應該根據(jù)直觀方法開支，有能適應需求變化的靈活預算，定價應著眼于促進市場的進一步擴大，特殊交易條件和折扣，報告多。
市場營銷部門與信貸部門的關系：信貸要求客戶全面公開財務狀況，嚴格按信貸款程序辦事，要使貸款風險盡量小。營銷部門常常覺得信貸標準定的過高，要求對客戶作最低限度的信用審查，貸款程序簡便，貸款風險適中。
108.市場營銷執(zhí)行不力的原因P374
計劃脫離實際：企業(yè)的專業(yè)計劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視執(zhí)行中的細節(jié)，結(jié)果使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。
專業(yè)計劃人員往往不了解計劃執(zhí)行過程中的具體問題，所制定的營銷計劃脫離實際。
專業(yè)計劃人員和市場營銷管理人員之間沒有充分的交流與溝通，致使市場營銷管理人員在執(zhí)行過程中經(jīng)常遇到困難，因為并不完全理解新執(zhí)行計劃的意圖和內(nèi)容。
長期目標與短期相矛盾：市場營銷計劃通常著眼于企業(yè)的長期目標，涉及今后三年至五年的經(jīng)營活動，但具體執(zhí)行這些戰(zhàn)略的市場營銷人員通常根據(jù)他們的短期工作績效，因此市場營銷人員常選擇短期行為。
因循守舊的惰性：要想執(zhí)行與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎企業(yè)傳統(tǒng)的組織機構(gòu)和供銷關系。
缺乏具體明確的執(zhí)行方案：高層決策和管理人員必須制定詳細的實施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動，編制詳細周密的項目時間表，明確各部門經(jīng)理應擔負的責任。
109.市場營銷執(zhí)行各種模式的約束條件和優(yōu)缺點P376
指令型模式：前提條件是企業(yè)在采取行動之前，就已進行了大量分析，擁有相當大的權利和相當準確的信息，具有的約束有要有容易執(zhí)行的計劃和準確的信息。指令型模式將計劃制定者與執(zhí)行者分開，容易產(chǎn)生計劃執(zhí)行動力不足的問題。
轉(zhuǎn)化型模式：重點考慮如何運用組織結(jié)構(gòu)，激勵手段和控制系統(tǒng)促進計劃的執(zhí)行，是指令型模式的完善與補充，但難以獲得準確信息和計劃實施缺乏動力等問題，通過控制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)計劃執(zhí)行可能會失去一定的靈活性，對已經(jīng)建立并運轉(zhuǎn)起來的系統(tǒng)進行調(diào)整和改變是相當困難的。
合作型模式：將計劃決策范圍擴大到企業(yè)高層管理階層中，扮演的是協(xié)調(diào)者的角色。適合處于復雜而又缺乏穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)，合作型模式是不同觀念，不同目的的參與者協(xié)商的產(chǎn)物，其結(jié)果可能是以犧牲經(jīng)濟合理性為代價的，并且他還不是真正做到吸收企業(yè)全體人員指揮的集體決策。
文化型模式：是在整個企業(yè)組織里灌輸一種適當?shù)奈幕?，把合作型模式的參與成分擴大到組織中較低的層次，消除了制定者與執(zhí)行者之間的隔閡，起著指導者的作用。使企業(yè)組織與其參與者存在著共同的目的，局限性是這種假設職工都具有相當?shù)奈幕潭?，實際上者較難做到，過分強調(diào)企業(yè)文化，可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題，耗費較多人力和時間。
增長型模式：強調(diào)計劃是從基層經(jīng)營單位自下而上的產(chǎn)生，要求有能力用所設定的組織制度來刺激革新。要注重集體決策與領導負責相結(jié)合。
110.市場營銷執(zhí)行的技能P378
分配的技能，監(jiān)控的技能，組織的技能，相互影響的技能，診斷的技能。
111.市場營銷執(zhí)行的程序P379
擬訂行動計劃，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，設計決策和報酬制度，開發(fā)人力資源，建設企業(yè)文化。
新興行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：選擇打算進入的行業(yè)，確定目標用戶，選擇新興行業(yè)實際的選擇，如何對待后進入者，促使行業(yè)結(jié)構(gòu)向有利于企業(yè)的方向發(fā)展。
成熟行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：生產(chǎn)規(guī)模的確定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、的調(diào)整，工藝和制造方法的改進，用戶的選擇，開發(fā)國際市場，退出或?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營，購買廉價資產(chǎn)。
衰退行業(yè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略：取得地位，取得適當?shù)匚唬型顿Y或重點投資策略），逐步退出策略，快速推出策略。
106.市場營銷部門的組織形式P368
功能型組織：由營銷副總經(jīng)理領導的各種營銷職能專家構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)，主要優(yōu)點是便于管理，弊端是由于沒有人對任何產(chǎn)品或市場擔負完全的責任，因而會發(fā)生某些特定產(chǎn)品和特定市場計劃工作不完善，不受各職能專家偏愛的產(chǎn)品就回被擱置一旁，各職能部門都要求提高自己的預算和地位。
地區(qū)型組織：需要注意較小的管理跨度可以使經(jīng)理把許多工作交給下屬去做，在銷售任務比較復雜，推銷員的報酬很高，推銷員的工作對企業(yè)利潤的影響極大上四，應當縮小這樣的跨度。
產(chǎn)品型組織：如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品間差異很大，產(chǎn)品品種繁多，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度上比較合適的。優(yōu)點是產(chǎn)品經(jīng)理可協(xié)調(diào)產(chǎn)品的營銷組合策略，能及時反映產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題，對市場變化做出積極的反應，但是也有問題存在，缺乏整體觀念，產(chǎn)品經(jīng)理注重產(chǎn)品技術方面，而忽視營銷的其他功能，部門沖突，多頭領導。
市場型組織：當當企業(yè)把一條產(chǎn)品線的各種產(chǎn)品向多樣化的市場銷售，而客戶可以按照不同的購買行為或產(chǎn)品偏好分為不同的用戶類別，從而使市場呈現(xiàn)不同特點時，設立市場型組織形式是比較理想的。
產(chǎn)品—市場型組織：對那些多品種，多市場的企業(yè)來說是符合需要的。
107.正確處理市場營銷部門與其他部門的關系P372
市場營銷部門和研究開發(fā)部門的關系：研究開發(fā)部門是強調(diào)產(chǎn)品技術方面如基礎研究，內(nèi)在質(zhì)量，功能性特點，而較少關心成本和獲利問題，而營銷部門，他們注重的是成本與獲利，感興趣的是應用研究，認知質(zhì)量，銷售特點，當兩者發(fā)生沖突時，應由高一級主管經(jīng)理根據(jù)有關程序進行處理。
市場營銷部門和工程技術部門的關系：工程師感興趣的是技術，較長的設計時間，型號較少，標準元件。而營銷人員感興趣的是產(chǎn)品包裝，較短的設計時間，型號多少，定制元件，如由懂技術的人擔任營銷經(jīng)理這種情況不突出。
市場營銷部門與采購部門的關系：采購部門注重材料價格，采購批量，采購次數(shù)，標準部件。而營銷部門注重材料質(zhì)量，大量采購以免斷檔，為滿足顧客需求及時采購以及非標準部件。
市場營銷部門與制造部門的關系：制造部門要求長期生產(chǎn)少數(shù)型號的產(chǎn)品，型號不變化，標準訂貨，容易裝配，一般控制質(zhì)量。而營銷部門抱怨生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量控制不嚴，希望的是短期生產(chǎn)許多型號，型號經(jīng)常變化，定制訂貨，造型美觀，嚴格控制質(zhì)量。
市場營銷部門與財會部門的關系：財會部門認為應該按原則嚴格開支，固定的預算，定價應著眼于回收成本，標準化交易，報告少。營銷部門認為應該根據(jù)直觀方法開支，有能適應需求變化的靈活預算，定價應著眼于促進市場的進一步擴大，特殊交易條件和折扣，報告多。
市場營銷部門與信貸部門的關系：信貸要求客戶全面公開財務狀況，嚴格按信貸款程序辦事，要使貸款風險盡量小。營銷部門常常覺得信貸標準定的過高，要求對客戶作最低限度的信用審查，貸款程序簡便，貸款風險適中。
108.市場營銷執(zhí)行不力的原因P374
計劃脫離實際：企業(yè)的專業(yè)計劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視執(zhí)行中的細節(jié)，結(jié)果使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。
專業(yè)計劃人員往往不了解計劃執(zhí)行過程中的具體問題，所制定的營銷計劃脫離實際。
專業(yè)計劃人員和市場營銷管理人員之間沒有充分的交流與溝通，致使市場營銷管理人員在執(zhí)行過程中經(jīng)常遇到困難，因為并不完全理解新執(zhí)行計劃的意圖和內(nèi)容。
長期目標與短期相矛盾：市場營銷計劃通常著眼于企業(yè)的長期目標，涉及今后三年至五年的經(jīng)營活動，但具體執(zhí)行這些戰(zhàn)略的市場營銷人員通常根據(jù)他們的短期工作績效，因此市場營銷人員常選擇短期行為。
因循守舊的惰性：要想執(zhí)行與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎企業(yè)傳統(tǒng)的組織機構(gòu)和供銷關系。
缺乏具體明確的執(zhí)行方案：高層決策和管理人員必須制定詳細的實施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動，編制詳細周密的項目時間表，明確各部門經(jīng)理應擔負的責任。
109.市場營銷執(zhí)行各種模式的約束條件和優(yōu)缺點P376
指令型模式：前提條件是企業(yè)在采取行動之前，就已進行了大量分析，擁有相當大的權利和相當準確的信息，具有的約束有要有容易執(zhí)行的計劃和準確的信息。指令型模式將計劃制定者與執(zhí)行者分開，容易產(chǎn)生計劃執(zhí)行動力不足的問題。
轉(zhuǎn)化型模式：重點考慮如何運用組織結(jié)構(gòu)，激勵手段和控制系統(tǒng)促進計劃的執(zhí)行，是指令型模式的完善與補充，但難以獲得準確信息和計劃實施缺乏動力等問題，通過控制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)計劃執(zhí)行可能會失去一定的靈活性，對已經(jīng)建立并運轉(zhuǎn)起來的系統(tǒng)進行調(diào)整和改變是相當困難的。
合作型模式：將計劃決策范圍擴大到企業(yè)高層管理階層中，扮演的是協(xié)調(diào)者的角色。適合處于復雜而又缺乏穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)，合作型模式是不同觀念，不同目的的參與者協(xié)商的產(chǎn)物，其結(jié)果可能是以犧牲經(jīng)濟合理性為代價的，并且他還不是真正做到吸收企業(yè)全體人員指揮的集體決策。
文化型模式：是在整個企業(yè)組織里灌輸一種適當?shù)奈幕?，把合作型模式的參與成分擴大到組織中較低的層次，消除了制定者與執(zhí)行者之間的隔閡，起著指導者的作用。使企業(yè)組織與其參與者存在著共同的目的，局限性是這種假設職工都具有相當?shù)奈幕潭?，實際上者較難做到，過分強調(diào)企業(yè)文化，可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問題，耗費較多人力和時間。
增長型模式：強調(diào)計劃是從基層經(jīng)營單位自下而上的產(chǎn)生，要求有能力用所設定的組織制度來刺激革新。要注重集體決策與領導負責相結(jié)合。
110.市場營銷執(zhí)行的技能P378
分配的技能，監(jiān)控的技能，組織的技能，相互影響的技能，診斷的技能。
111.市場營銷執(zhí)行的程序P379
擬訂行動計劃，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，設計決策和報酬制度，開發(fā)人力資源，建設企業(yè)文化。