第五，信用結(jié)構(gòu)多樣化。
在項目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。
一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面，為了減少風(fēng)險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時，在定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力的信用支持，提高項目的債務(wù)承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（Argyle Diamond Mine），在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司（Ashton Mining Limited）準(zhǔn)備采用項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。
第六，融資成本較高。
與傳統(tǒng)的融資方式比較，項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要3——6個月左右的時間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般占貸款金額的0.5％－2％左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3％－1.5％，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。
項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟效益問題。
除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項目參與各方中限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。
關(guān)于風(fēng)險管理和風(fēng)險分擔(dān)。國內(nèi)工程公司在項目承包時或多或少的觸及了這些內(nèi)容，但并沒有把它作為一項重要工作予以重視。而在國外公司它往往是管理層的范疇。它的主要管理原則是：了解和分析所有風(fēng)險。
第二，確認(rèn)哪些機構(gòu)能地管理或化解特殊風(fēng)險，同時商談合適的合同機制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險都是主辦人的風(fēng)險。
第三，所有機構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險，避免在合同中對責(zé)任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機構(gòu)間的潛在爭端。
第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認(rèn)的“專家”，通常是共同主辦人來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風(fēng)險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險的目的。
這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護合同；風(fēng)險管理和保險合同；政治風(fēng)險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方／股東協(xié)議等。
國際上長期從事工程建設(shè)的工程公司對這些協(xié)議都有比較完整的模式。
三、PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義
我們已經(jīng)說過，PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認(rèn)為需要做好以下幾個方面的工作。
第一，正確認(rèn)識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。
為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變，目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：第一種：工程服務(wù)（low Cost service），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設(shè)計，采購，建設(shè)合同。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。這也是國內(nèi)最為通常的工程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同。
第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。
第三種：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但國內(nèi)往往局限于施工管理。
第四種：工程管理承包商（PMC）。目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。
當(dāng)然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等項目管理形式，但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進行區(qū)分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。
同樣，我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看，國內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從國際上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業(yè)績看，單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在，但在大型項目上更多地出現(xiàn)了PMC合同。
第二，正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。
項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，風(fēng)險分擔(dān)方式，業(yè)主項目管理人員多少決定的項目執(zhí)行模式，如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。并不是PMC來了，項目管理的其它形式就過時了落后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內(nèi)工程公司認(rèn)識掌握PMC的良機。因此，我們在加強項目管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動，不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)展機會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。
第三，積極準(zhǔn)備人才，學(xué)習(xí)項目融資。
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限，同時由于中國股市還不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會太久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設(shè)計領(lǐng)域，計算機的應(yīng)用是一場悄然進行的設(shè)計革命，凡認(rèn)識這場革命，正確把握這場革命的公司將贏得發(fā)展的機遇，凡不能正確認(rèn)識這場革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認(rèn)為今后十年或二十年的時間，必然是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險。世界發(fā)展銀行，亞洲開發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構(gòu)，對項目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程，需要認(rèn)識它，熟悉它。搞PMC而沒有項目融資沒有項目風(fēng)險管理，不是完整意義上的PMC.
第四，正確認(rèn)識項目管理集成化、基準(zhǔn)化特點，提高項目管理水平。
所謂項目管理集成化，就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實現(xiàn)項目管理效益的化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。
在項目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。
一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面，為了減少風(fēng)險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時，在定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力的信用支持，提高項目的債務(wù)承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（Argyle Diamond Mine），在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司（Ashton Mining Limited）準(zhǔn)備采用項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。
第六，融資成本較高。
與傳統(tǒng)的融資方式比較，項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要3——6個月左右的時間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般占貸款金額的0.5％－2％左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3％－1.5％，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。
項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟效益問題。
除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項目參與各方中限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。
關(guān)于風(fēng)險管理和風(fēng)險分擔(dān)。國內(nèi)工程公司在項目承包時或多或少的觸及了這些內(nèi)容，但并沒有把它作為一項重要工作予以重視。而在國外公司它往往是管理層的范疇。它的主要管理原則是：了解和分析所有風(fēng)險。
第二，確認(rèn)哪些機構(gòu)能地管理或化解特殊風(fēng)險，同時商談合適的合同機制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險都是主辦人的風(fēng)險。
第三，所有機構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險，避免在合同中對責(zé)任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機構(gòu)間的潛在爭端。
第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認(rèn)的“專家”，通常是共同主辦人來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風(fēng)險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險的目的。
這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護合同；風(fēng)險管理和保險合同；政治風(fēng)險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方／股東協(xié)議等。
國際上長期從事工程建設(shè)的工程公司對這些協(xié)議都有比較完整的模式。
三、PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義
我們已經(jīng)說過，PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對于國內(nèi)工程公司來說，我們認(rèn)為需要做好以下幾個方面的工作。
第一，正確認(rèn)識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢。
為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求，國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變，目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：第一種：工程服務(wù)（low Cost service），包括項目咨詢，項目前期研究，或者是設(shè)計，采購，建設(shè)合同。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險和回報上看比較小。這也是國內(nèi)最為通常的工程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同。
第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項目。
第三種：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同，但國內(nèi)往往局限于施工管理。
第四種：工程管理承包商（PMC）。目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。
當(dāng)然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等項目管理形式，但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進行區(qū)分的。從國際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。
同樣，我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看，國內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從國際上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業(yè)績看，單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在，但在大型項目上更多地出現(xiàn)了PMC合同。
第二，正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系。
項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項目投資大小，風(fēng)險分擔(dān)方式，業(yè)主項目管理人員多少決定的項目執(zhí)行模式，如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯。并不是PMC來了，項目管理的其它形式就過時了落后了。因此，就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說，繼續(xù)提高項目水平，培養(yǎng)項目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式，尤其是利用國際信貸資金項目，這是國內(nèi)工程公司認(rèn)識掌握PMC的良機。因此，我們在加強項目管理的同時，要增強緊迫感和危機感，特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動，不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識，PMC還很遙遠，放棄發(fā)展機會。從政府角度看，也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題，同時也是走向國際大市場的需要，是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要。
第三，積極準(zhǔn)備人才，學(xué)習(xí)項目融資。
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的。在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限，同時由于中國股市還不規(guī)范，因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會太久的。隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設(shè)計領(lǐng)域，計算機的應(yīng)用是一場悄然進行的設(shè)計革命，凡認(rèn)識這場革命，正確把握這場革命的公司將贏得發(fā)展的機遇，凡不能正確認(rèn)識這場革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認(rèn)為今后十年或二十年的時間，必然是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期，能否把握這種機遇，對工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險。世界發(fā)展銀行，亞洲開發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構(gòu)，對項目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程，需要認(rèn)識它，熟悉它。搞PMC而沒有項目融資沒有項目風(fēng)險管理，不是完整意義上的PMC.
第四，正確認(rèn)識項目管理集成化、基準(zhǔn)化特點，提高項目管理水平。
所謂項目管理集成化，就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應(yīng)用工具，實現(xiàn)項目管理效益的化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，完成設(shè)計、采購、施工業(yè)務(wù)流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。