挑戰(zhàn)型品牌在確定了進攻目標之后，就要選擇適當?shù)倪M攻策略。挑戰(zhàn)者不管進攻什么樣的目標對象，都必須先搞清楚自己和對手雙方的實力、產品與品牌情況，然后作出進攻策略選擇。
挑戰(zhàn)型品牌在確定了進攻目標之后，就要選擇適當?shù)倪M攻策略。常用的進攻策略主要有正面進攻、側翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻。
正面進攻
正面進攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標對象,它向對手的優(yōu)勢發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢。正面進攻策略的主要類型有完全正面進攻、有限正面進攻、以價格為基礎的正面進攻、以科研和技術開發(fā)為基礎的正面進攻。
在完全正面進攻中，挑戰(zhàn)者可以針對對手的產品、廣告、公關、價格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營優(yōu)勢方面超過對方，必須以強大的實力、猛烈的火力和堅韌的毅力作后盾。兵法認為：進攻部隊要想發(fā)動正面進攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢，才有勝算的把握，否則風險就比較大。美國S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場就是完全正面進攻成功的典型事例。
1977年，S.C.約翰父子公司首先進攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗的主管。然后投入1400萬美元開展促銷活動，使3000萬瓶新產品阿格瑞牌洗液閃電般地進入市場。這筆促銷費等于當時美國洗發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場份額。次年，它又支出了3000萬美元的促銷費。到1979年，其市場占有率已達20%。
有限正面進攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點客戶。煙酒類、飲料類、洗車機械類等產品在進行市場開發(fā)時，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。
以價格為基礎的正面進攻是最常用的正面進攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領導型品牌不相上下，只是從價格上予以打擊。只有領導型品牌不針鋒相對地進行價格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費者相信其產品質量不遜于領導型品牌時，這種策略才會奏效。美國海倫?寇的斯公司善于運用這種頗具風險的策略，說服顧客相信其產品質量與高價的領導型品牌在質量上完全相同?？艿乃构灸７碌母邇r品牌制定預算，并且發(fā)動聲勢浩大的、炫耀的比較性廣告活動進行促銷，其口號是：“我們做的產品同他們的一樣，但價格少一半?！?972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場占有率僅為1%。1973年，公司實行上述進攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場占有率已超過了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場首位。
以科研和技術開發(fā)為基礎的正面進攻是進攻者在降低生產成本的基礎上大量投資，然后以價格為基礎攻擊競爭對手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價格
挑戰(zhàn)型品牌在確定了進攻目標之后，就要選擇適當?shù)倪M攻策略。常用的進攻策略主要有正面進攻、側翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻。
正面進攻
正面進攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標對象,它向對手的優(yōu)勢發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢。正面進攻策略的主要類型有完全正面進攻、有限正面進攻、以價格為基礎的正面進攻、以科研和技術開發(fā)為基礎的正面進攻。
在完全正面進攻中，挑戰(zhàn)者可以針對對手的產品、廣告、公關、價格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營優(yōu)勢方面超過對方，必須以強大的實力、猛烈的火力和堅韌的毅力作后盾。兵法認為：進攻部隊要想發(fā)動正面進攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢，才有勝算的把握，否則風險就比較大。美國S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場就是完全正面進攻成功的典型事例。
1977年，S.C.約翰父子公司首先進攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗的主管。然后投入1400萬美元開展促銷活動，使3000萬瓶新產品阿格瑞牌洗液閃電般地進入市場。這筆促銷費等于當時美國洗發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場份額。次年，它又支出了3000萬美元的促銷費。到1979年，其市場占有率已達20%。
有限正面進攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點客戶。煙酒類、飲料類、洗車機械類等產品在進行市場開發(fā)時，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。
以價格為基礎的正面進攻是最常用的正面進攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領導型品牌不相上下，只是從價格上予以打擊。只有領導型品牌不針鋒相對地進行價格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費者相信其產品質量不遜于領導型品牌時，這種策略才會奏效。美國海倫?寇的斯公司善于運用這種頗具風險的策略，說服顧客相信其產品質量與高價的領導型品牌在質量上完全相同?？艿乃构灸７碌母邇r品牌制定預算，并且發(fā)動聲勢浩大的、炫耀的比較性廣告活動進行促銷，其口號是：“我們做的產品同他們的一樣，但價格少一半?！?972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場占有率僅為1%。1973年，公司實行上述進攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場占有率已超過了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場首位。
以科研和技術開發(fā)為基礎的正面進攻是進攻者在降低生產成本的基礎上大量投資，然后以價格為基礎攻擊競爭對手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價格