（1）對(duì)策劃的輸入應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把關(guān)
任何質(zhì)量策劃都應(yīng)當(dāng)對(duì)策劃的輸入進(jìn)行必要的評(píng)審，嚴(yán)格把關(guān)。過程策劃對(duì)輸入不僅要求正確，而且要求準(zhǔn)確。一般來說，過程策劃的輸入都有正式的文件，例如合同、設(shè)計(jì)任務(wù)書、采購文件、圖樣及技術(shù)文件等。質(zhì)量管理體系策劃和質(zhì)量目標(biāo)策劃的輸入，因其具有宏觀沙嘟貢，難以做到用數(shù)字來表達(dá)其準(zhǔn)確性。而且，也不需要那么準(zhǔn)確。只要總體上是準(zhǔn)確的，就不會(huì)影響策劃質(zhì)量。過程策劃則不同，如果準(zhǔn)確性不精確到數(shù)量上，那么過程的輸出就可能不會(huì)被接受。過程策劃所輸入的文件（信息），由于種種原因，可能存在不確定性（模糊不清）、差異性（不同文件對(duì)同一問題的描述可能不同）、失誤性（文件與所反映的客觀事實(shí)存在矛盾或錯(cuò)誤），因此對(duì)這種輸入必須進(jìn)行“測量”。也就是說，必須進(jìn)行確定和評(píng)審，及時(shí)糾正可能存在的錯(cuò)誤，使策劃建立在正確的基礎(chǔ)上。
（2）對(duì)過程的分解應(yīng)當(dāng)適度把握
過程策劃并不是說將過程分解得越細(xì)、越小就越好。根據(jù)策劃的對(duì)象和任務(wù)，將過程分解到能有具體的部門或人員負(fù)責(zé)就可以了。一般來說，組織一級(jí)的過程策劃，過程的分解只需要到部門。例如產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程，產(chǎn)品策劃（與顧客有關(guān)的過程）分配到銷售部門，就不再對(duì)其中市場調(diào)研、合同評(píng)審之類再進(jìn)行分解，而這些子過程由銷售部門去分解就行了。
（3）過程策劃應(yīng)在質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行
組織已經(jīng)建立了質(zhì)量管理體系，已經(jīng)將相關(guān)的質(zhì)量職能分解到了各有關(guān)部門，已經(jīng)確定相應(yīng)的要求和程序。過程策劃不能脫離質(zhì)量管理體系另搞一套，更不能與質(zhì)量管理體系相對(duì)立。即使某一產(chǎn)品、項(xiàng)目或合同要求其中某一過程超過質(zhì)量管理體系規(guī)定，也只能是少量的。如果大量的過程要求都超過了質(zhì)量管理體系的規(guī)定，那么正好說明組織的質(zhì)量管理體系是不適宜的、不合格的、不適用的。這時(shí)，就應(yīng)對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行必要的修正和改進(jìn)，以滿足過程策劃的要求。
（4）過程策劃應(yīng)考慮組織的資源狀況
組織現(xiàn)有的資源狀況是過程策劃的基礎(chǔ)。為了提高過程的質(zhì)量和效率，必須增加的資源，例如添置新的設(shè)施、招聘新的技術(shù)人才、尋求新的供方等等。但是，如果不從現(xiàn)有的資源狀況出發(fā)，一味強(qiáng)調(diào)資源的新投人，不僅可能大大加重組織的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而且也可能使過程本身的質(zhì)量和效率受到損害。
（5）過程策劃的輸出應(yīng)交由過程負(fù)責(zé)部門或人員進(jìn)行評(píng)審
過程策劃不能閉門造車，必須切合實(shí)際。不管是策劃前還是策劃中，都應(yīng)充分搜集過程負(fù)責(zé)部門或人員的意見，并認(rèn)真予以考慮。過程策劃的輸出往往是一種文件，例如質(zhì)量計(jì)劃（包括項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、設(shè)計(jì)和開發(fā)任務(wù)書、采購計(jì)劃等）和作業(yè)指導(dǎo)書（包括采購要求、市場調(diào)研計(jì)劃、工藝規(guī)程、檢驗(yàn)方案等）。文件本身的特性（不確定性、差異性、失誤性等）決定了可能出現(xiàn)差錯(cuò)。因此，交由負(fù)責(zé)部門或人員進(jìn)行評(píng)審，可以彌補(bǔ)策劃的遺漏和失誤，可以使負(fù)責(zé)部門或人員加深理解，從而使策劃的結(jié)果得以落實(shí)。
任何質(zhì)量策劃都應(yīng)當(dāng)對(duì)策劃的輸入進(jìn)行必要的評(píng)審，嚴(yán)格把關(guān)。過程策劃對(duì)輸入不僅要求正確，而且要求準(zhǔn)確。一般來說，過程策劃的輸入都有正式的文件，例如合同、設(shè)計(jì)任務(wù)書、采購文件、圖樣及技術(shù)文件等。質(zhì)量管理體系策劃和質(zhì)量目標(biāo)策劃的輸入，因其具有宏觀沙嘟貢，難以做到用數(shù)字來表達(dá)其準(zhǔn)確性。而且，也不需要那么準(zhǔn)確。只要總體上是準(zhǔn)確的，就不會(huì)影響策劃質(zhì)量。過程策劃則不同，如果準(zhǔn)確性不精確到數(shù)量上，那么過程的輸出就可能不會(huì)被接受。過程策劃所輸入的文件（信息），由于種種原因，可能存在不確定性（模糊不清）、差異性（不同文件對(duì)同一問題的描述可能不同）、失誤性（文件與所反映的客觀事實(shí)存在矛盾或錯(cuò)誤），因此對(duì)這種輸入必須進(jìn)行“測量”。也就是說，必須進(jìn)行確定和評(píng)審，及時(shí)糾正可能存在的錯(cuò)誤，使策劃建立在正確的基礎(chǔ)上。
（2）對(duì)過程的分解應(yīng)當(dāng)適度把握
過程策劃并不是說將過程分解得越細(xì)、越小就越好。根據(jù)策劃的對(duì)象和任務(wù)，將過程分解到能有具體的部門或人員負(fù)責(zé)就可以了。一般來說，組織一級(jí)的過程策劃，過程的分解只需要到部門。例如產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程，產(chǎn)品策劃（與顧客有關(guān)的過程）分配到銷售部門，就不再對(duì)其中市場調(diào)研、合同評(píng)審之類再進(jìn)行分解，而這些子過程由銷售部門去分解就行了。
（3）過程策劃應(yīng)在質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行
組織已經(jīng)建立了質(zhì)量管理體系，已經(jīng)將相關(guān)的質(zhì)量職能分解到了各有關(guān)部門，已經(jīng)確定相應(yīng)的要求和程序。過程策劃不能脫離質(zhì)量管理體系另搞一套，更不能與質(zhì)量管理體系相對(duì)立。即使某一產(chǎn)品、項(xiàng)目或合同要求其中某一過程超過質(zhì)量管理體系規(guī)定，也只能是少量的。如果大量的過程要求都超過了質(zhì)量管理體系的規(guī)定，那么正好說明組織的質(zhì)量管理體系是不適宜的、不合格的、不適用的。這時(shí)，就應(yīng)對(duì)質(zhì)量管理體系進(jìn)行必要的修正和改進(jìn)，以滿足過程策劃的要求。
（4）過程策劃應(yīng)考慮組織的資源狀況
組織現(xiàn)有的資源狀況是過程策劃的基礎(chǔ)。為了提高過程的質(zhì)量和效率，必須增加的資源，例如添置新的設(shè)施、招聘新的技術(shù)人才、尋求新的供方等等。但是，如果不從現(xiàn)有的資源狀況出發(fā)，一味強(qiáng)調(diào)資源的新投人，不僅可能大大加重組織的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而且也可能使過程本身的質(zhì)量和效率受到損害。
（5）過程策劃的輸出應(yīng)交由過程負(fù)責(zé)部門或人員進(jìn)行評(píng)審
過程策劃不能閉門造車，必須切合實(shí)際。不管是策劃前還是策劃中，都應(yīng)充分搜集過程負(fù)責(zé)部門或人員的意見，并認(rèn)真予以考慮。過程策劃的輸出往往是一種文件，例如質(zhì)量計(jì)劃（包括項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、設(shè)計(jì)和開發(fā)任務(wù)書、采購計(jì)劃等）和作業(yè)指導(dǎo)書（包括采購要求、市場調(diào)研計(jì)劃、工藝規(guī)程、檢驗(yàn)方案等）。文件本身的特性（不確定性、差異性、失誤性等）決定了可能出現(xiàn)差錯(cuò)。因此，交由負(fù)責(zé)部門或人員進(jìn)行評(píng)審，可以彌補(bǔ)策劃的遺漏和失誤，可以使負(fù)責(zé)部門或人員加深理解，從而使策劃的結(jié)果得以落實(shí)。