二、作用與程序
1、內(nèi)容：序言部分體現(xiàn)程序的性質(zhì)和實施精神；條款：認知條款，爭端條款，申訴條款，紀律條款，冗員條款，新技術(shù)條款，平等雇傭機會條款。
2、程序中人事與發(fā)展的作用
（1）人力資源專家為直線經(jīng)理提供建議和幫助
（2）人力資源專家指導(dǎo)直線經(jīng)理把程序作為管理工具使用。
3、第三方參與：和解、調(diào)停和仲裁
4、紀律程序：懲罰、建議、幫助和忠告
5、申訴程序：解決個人問題，作用是防止員工用腳投票（員工離職）和罷工。
6、爭端程序：解決集體問題—建立抱怨鏈。
7、冗員程序：DP164
8、工作中的健康與安全問題
第五章 雇員報酬
第一節(jié) 激勵與報酬
一、激勵理論
1、激勵的定義：激發(fā)和鼓勵員工采取朝著預(yù)定目標行動并達到目標的過程。
2、激勵理論分類：內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論
3、內(nèi)容型激勵理論：
（1）經(jīng)濟人的假設(shè)：泰勒—科學(xué)管理之父。
（2）社會人假設(shè)：梅約的霍桑實驗
（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)
（4）復(fù)雜人假設(shè)
（5）馬斯洛的需求層次理論
（6）麥克雷格的X理論和Y理論
（7）G大內(nèi)的Z理論
（8）赫茨伯格的雙因素理論：思考與馬斯洛需求層次理論的聯(lián)系
4、過程型激勵理論：
（1）期望理論：激勵力=行為結(jié)果的期望×效價
（2）公平理論：（O/I）1：（O/I）2
（3）強化理論：正強化和負強化
二、報酬戰(zhàn)略
（一）實行報酬戰(zhàn)略的作用：
1、影響員工的積極性與流動性。
2、報酬體系是雇主評價各種活動或行為的依據(jù)。
3、對公司文化有重要影響。
4、區(qū)分組織內(nèi)部的地位等級和決策機構(gòu)、崗位價值。
5、控制管理、報酬成本。
（二）報酬體系結(jié)構(gòu)：報酬體系的內(nèi)容和報酬體系的決策程序。
1、內(nèi)容：
（1）確定報酬決定的基礎(chǔ)：以崗位為基礎(chǔ)還是以技能為基礎(chǔ)。
（2）確定績效報酬：確定個人績效還是組織績效。
（3）企業(yè)的市場地位：同行業(yè)企業(yè)的情況。
（4）內(nèi)部和外部的報酬比較：內(nèi)部公平性：不同部門和不同業(yè)務(wù)的同工同酬；外部公平性：外部勞動力市場的比較。
（5）集中-分散報酬戰(zhàn)略：集中報酬戰(zhàn)略：總公司有專門的人力資源部門制定報酬戰(zhàn)略；分散報酬戰(zhàn)略：允許分公司自行制定報酬戰(zhàn)略。
（6）等級層次
（7）混合報酬：員工根據(jù)自己的需要決定選擇報酬形式。
2、決策過程維度：
（1）溝通政策：開放或封閉
（2）決策實踐：員工是否參與報酬決策；方案更加容易被接受。不同人性假設(shè)的報酬決策參與形式的比較：DP179
（三）報酬實踐：
1、工作評價的定義：把工作對勝任者的要求按順序排列，決定工作的重要性次序從而決定報酬等級的實踐過程。
2、工作評價的中心工作：制定工作描述書
3、工作評價的作用：報酬制度更加容易被接受，客觀對事不對人，表現(xiàn)對人性的尊重。
4、工作評價技術(shù)的分類：
（1）工作評價的非分析方法：運用簡單的排序，把所有的工作崗位按一定順序排列，而不比較和評估每項工作的組成部分。
[1]工作排序法：按流程程序或?qū)哟闻帕校m合于小型企業(yè)使用。
[2]配對比較法：將每一項工作與其他的每一項工作比較，根據(jù)工作量的多少賦予分值，分數(shù)相加得到每種工作的總分，再排列順序。
[3]工作分類法：首先決定工作等級級別數(shù)樣本，制定詳細的等級說明，每個崗位與其比較對號入座。
（2）工作評價的分析方法：將工作分成若干個組成部分，對不同要素進行比較，最后將比較結(jié)果綜合，得到工作評價值。
[1]計點評價法：將工作分解成許多要素，每要素賦予一個權(quán)重分值，然后給各要素打分數(shù)，最后加權(quán)求和得到總分數(shù)并排列。
[2]要素比較法：首先將與工作相關(guān)的一個要素找出，并給出要素評價標準，每次僅僅對一個要素進行評價，確定所有工作在該要素上的排列順序，然后確定每個要素要分配的工資從而為未來的調(diào)資或招聘提供信息。
（四）平等報酬
工作評價法是否過時了？
過時的觀點：
1、平等報酬的法律制度要求員工參與。
2、新技術(shù)的發(fā)展消除工作差別。
3、工作彈性安排和團隊工作形式的挑戰(zhàn)。
4、信息技術(shù)減少了組織層次，低層次員工參與決策。
5、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致勞動力市場變化。
6、員工的角色越發(fā)重要。
（五）英國的平等報酬法：1970年實施，要求工作報酬男女平等。消除工作評價對女性偏見的措施：
1、多因素評價
2、研究對象涉及較高比例的女工
3、工作本身做為報酬的惟一決定因素
4、對目標和計劃進行充分公開溝通
（六）影響報酬體系選擇的因素
對員工工資和獎金水平的影響因素：
1、工作內(nèi)容和員工貢獻
2、個人特性
3、勞動力市場
4、產(chǎn)品市場條件和企業(yè)成本結(jié)構(gòu)
5、企業(yè)的報酬哲學(xué)
第二節(jié) 對個人和小組報酬體系的開發(fā)
一、報酬體系
1、有關(guān)報酬體系的基本理論：
（1）服務(wù)理論：強調(diào)員工的經(jīng)驗獲取，通過遞增的報酬計劃對人們的工作高效率給予獎勵。
（2）公平理論：對不同的員工采取不同的報酬結(jié)構(gòu)。
2、組織對報酬體系的要求：
（1）報酬體系要給員工提供清晰和完整的企業(yè)目標信息。
（2）不能只維護小團體利益。
（3）報酬體系的選擇要依賴組織的狀況、勞動力市場特征和員工態(tài)度。
（4）報酬不應(yīng)該僅僅局限于金錢，還要結(jié)合精神鼓勵。
3、報酬體系的分類：
（1）計時支付：優(yōu)缺點？
（2）計件支付：泰勒的思想—經(jīng)濟人假設(shè)，優(yōu)缺點？
[1]對個人的計件支付
[2]對小組的計件支付；小組規(guī)模越大，激勵效果越差。
[3]日工作量度：介于計時報酬與計件報酬之間，確定預(yù)定的固定報酬，對好的表現(xiàn)給予激勵。
（3）以企業(yè)為基礎(chǔ)的報酬體系：
[1]工會員工參與報酬決策。
[2]保證員工參與決策與組織效率及個人成就之間的正常聯(lián)系。
優(yōu)點：
[1]員工可以看到組織的整體貢獻而非個人貢獻。
[2]有效溝通，提高效率。
缺點：
[1]員工對紅利沒有控制權(quán)。
[2]紅利水平達不到預(yù)期期望，引發(fā)內(nèi)部成員沖突。
[3]團隊對放棄自身利益的擔心。
（4）評價性報酬：除了根據(jù)報酬原則獲得基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)工作業(yè)績獲得附加工資。
優(yōu)點：用于評估難以度量的管理者的報酬。
缺點：評估因素主觀性，容易引起員工的猜忌。
1、內(nèi)容：序言部分體現(xiàn)程序的性質(zhì)和實施精神；條款：認知條款，爭端條款，申訴條款，紀律條款，冗員條款，新技術(shù)條款，平等雇傭機會條款。
2、程序中人事與發(fā)展的作用
（1）人力資源專家為直線經(jīng)理提供建議和幫助
（2）人力資源專家指導(dǎo)直線經(jīng)理把程序作為管理工具使用。
3、第三方參與：和解、調(diào)停和仲裁
4、紀律程序：懲罰、建議、幫助和忠告
5、申訴程序：解決個人問題，作用是防止員工用腳投票（員工離職）和罷工。
6、爭端程序：解決集體問題—建立抱怨鏈。
7、冗員程序：DP164
8、工作中的健康與安全問題
第五章 雇員報酬
第一節(jié) 激勵與報酬
一、激勵理論
1、激勵的定義：激發(fā)和鼓勵員工采取朝著預(yù)定目標行動并達到目標的過程。
2、激勵理論分類：內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論
3、內(nèi)容型激勵理論：
（1）經(jīng)濟人的假設(shè)：泰勒—科學(xué)管理之父。
（2）社會人假設(shè)：梅約的霍桑實驗
（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)
（4）復(fù)雜人假設(shè)
（5）馬斯洛的需求層次理論
（6）麥克雷格的X理論和Y理論
（7）G大內(nèi)的Z理論
（8）赫茨伯格的雙因素理論：思考與馬斯洛需求層次理論的聯(lián)系
4、過程型激勵理論：
（1）期望理論：激勵力=行為結(jié)果的期望×效價
（2）公平理論：（O/I）1：（O/I）2
（3）強化理論：正強化和負強化
二、報酬戰(zhàn)略
（一）實行報酬戰(zhàn)略的作用：
1、影響員工的積極性與流動性。
2、報酬體系是雇主評價各種活動或行為的依據(jù)。
3、對公司文化有重要影響。
4、區(qū)分組織內(nèi)部的地位等級和決策機構(gòu)、崗位價值。
5、控制管理、報酬成本。
（二）報酬體系結(jié)構(gòu)：報酬體系的內(nèi)容和報酬體系的決策程序。
1、內(nèi)容：
（1）確定報酬決定的基礎(chǔ)：以崗位為基礎(chǔ)還是以技能為基礎(chǔ)。
（2）確定績效報酬：確定個人績效還是組織績效。
（3）企業(yè)的市場地位：同行業(yè)企業(yè)的情況。
（4）內(nèi)部和外部的報酬比較：內(nèi)部公平性：不同部門和不同業(yè)務(wù)的同工同酬；外部公平性：外部勞動力市場的比較。
（5）集中-分散報酬戰(zhàn)略：集中報酬戰(zhàn)略：總公司有專門的人力資源部門制定報酬戰(zhàn)略；分散報酬戰(zhàn)略：允許分公司自行制定報酬戰(zhàn)略。
（6）等級層次
（7）混合報酬：員工根據(jù)自己的需要決定選擇報酬形式。
2、決策過程維度：
（1）溝通政策：開放或封閉
（2）決策實踐：員工是否參與報酬決策；方案更加容易被接受。不同人性假設(shè)的報酬決策參與形式的比較：DP179
（三）報酬實踐：
1、工作評價的定義：把工作對勝任者的要求按順序排列，決定工作的重要性次序從而決定報酬等級的實踐過程。
2、工作評價的中心工作：制定工作描述書
3、工作評價的作用：報酬制度更加容易被接受，客觀對事不對人，表現(xiàn)對人性的尊重。
4、工作評價技術(shù)的分類：
（1）工作評價的非分析方法：運用簡單的排序，把所有的工作崗位按一定順序排列，而不比較和評估每項工作的組成部分。
[1]工作排序法：按流程程序或?qū)哟闻帕校m合于小型企業(yè)使用。
[2]配對比較法：將每一項工作與其他的每一項工作比較，根據(jù)工作量的多少賦予分值，分數(shù)相加得到每種工作的總分，再排列順序。
[3]工作分類法：首先決定工作等級級別數(shù)樣本，制定詳細的等級說明，每個崗位與其比較對號入座。
（2）工作評價的分析方法：將工作分成若干個組成部分，對不同要素進行比較，最后將比較結(jié)果綜合，得到工作評價值。
[1]計點評價法：將工作分解成許多要素，每要素賦予一個權(quán)重分值，然后給各要素打分數(shù)，最后加權(quán)求和得到總分數(shù)并排列。
[2]要素比較法：首先將與工作相關(guān)的一個要素找出，并給出要素評價標準，每次僅僅對一個要素進行評價，確定所有工作在該要素上的排列順序，然后確定每個要素要分配的工資從而為未來的調(diào)資或招聘提供信息。
（四）平等報酬
工作評價法是否過時了？
過時的觀點：
1、平等報酬的法律制度要求員工參與。
2、新技術(shù)的發(fā)展消除工作差別。
3、工作彈性安排和團隊工作形式的挑戰(zhàn)。
4、信息技術(shù)減少了組織層次，低層次員工參與決策。
5、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致勞動力市場變化。
6、員工的角色越發(fā)重要。
（五）英國的平等報酬法：1970年實施，要求工作報酬男女平等。消除工作評價對女性偏見的措施：
1、多因素評價
2、研究對象涉及較高比例的女工
3、工作本身做為報酬的惟一決定因素
4、對目標和計劃進行充分公開溝通
（六）影響報酬體系選擇的因素
對員工工資和獎金水平的影響因素：
1、工作內(nèi)容和員工貢獻
2、個人特性
3、勞動力市場
4、產(chǎn)品市場條件和企業(yè)成本結(jié)構(gòu)
5、企業(yè)的報酬哲學(xué)
第二節(jié) 對個人和小組報酬體系的開發(fā)
一、報酬體系
1、有關(guān)報酬體系的基本理論：
（1）服務(wù)理論：強調(diào)員工的經(jīng)驗獲取，通過遞增的報酬計劃對人們的工作高效率給予獎勵。
（2）公平理論：對不同的員工采取不同的報酬結(jié)構(gòu)。
2、組織對報酬體系的要求：
（1）報酬體系要給員工提供清晰和完整的企業(yè)目標信息。
（2）不能只維護小團體利益。
（3）報酬體系的選擇要依賴組織的狀況、勞動力市場特征和員工態(tài)度。
（4）報酬不應(yīng)該僅僅局限于金錢，還要結(jié)合精神鼓勵。
3、報酬體系的分類：
（1）計時支付：優(yōu)缺點？
（2）計件支付：泰勒的思想—經(jīng)濟人假設(shè)，優(yōu)缺點？
[1]對個人的計件支付
[2]對小組的計件支付；小組規(guī)模越大，激勵效果越差。
[3]日工作量度：介于計時報酬與計件報酬之間，確定預(yù)定的固定報酬，對好的表現(xiàn)給予激勵。
（3）以企業(yè)為基礎(chǔ)的報酬體系：
[1]工會員工參與報酬決策。
[2]保證員工參與決策與組織效率及個人成就之間的正常聯(lián)系。
優(yōu)點：
[1]員工可以看到組織的整體貢獻而非個人貢獻。
[2]有效溝通，提高效率。
缺點：
[1]員工對紅利沒有控制權(quán)。
[2]紅利水平達不到預(yù)期期望，引發(fā)內(nèi)部成員沖突。
[3]團隊對放棄自身利益的擔心。
（4）評價性報酬：除了根據(jù)報酬原則獲得基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)工作業(yè)績獲得附加工資。
優(yōu)點：用于評估難以度量的管理者的報酬。
缺點：評估因素主觀性，容易引起員工的猜忌。