經(jīng)營戰(zhàn)略管理概述與過程
二、 經(jīng)營戰(zhàn)略五大構成要素
見P2圖1-1-1。
1．公司遠景：即企業(yè)使命，是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍１热?，長虹集團的“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”
處于經(jīng)營戰(zhàn)略的核心地位，經(jīng)營戰(zhàn)略設計必須圍繞公司遠景進行。
公司遠景包括企業(yè)經(jīng)營哲學（企業(yè)理念）和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營哲學是長期積累形成的為全體成員所認同的信念和價值觀；企業(yè)宗旨是企業(yè)對自己未來事業(yè)的一個定位。
2．目標與目的：具體的中短期定量目標，目的則指在相應期限內(nèi)的定性期望。
目標與遠景之間的關系如圖所示：
戰(zhàn)略目標是多元化的，有利潤目標（是最基本的）、發(fā)展目標、競爭目標、職工福利目標和社會責任目標5種。見P3。
3．資源（有形和無形的）：關鍵要素。是企業(yè)間相互區(qū)別的主要標志，因此是戰(zhàn)略的本質和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
尤其是無形資源更是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石（能長期發(fā)揮作用），它包括品牌、技術專長、人力資本、公司文化和組織能力。
例：下列資源中很少能成為公司長期競爭優(yōu)勢來源的是（ ）
A． 無形資產(chǎn)
B． 先進的機器設備
C． 研發(fā)能力
D． 專利技術
其中，尤其要注意組織能力，它是比較特殊的一類資源，包括研發(fā)能力、營銷能力、融資能力等。因為這類資源是企業(yè)多種資產(chǎn)、技術、人員與企業(yè)投入產(chǎn)出過程的復雜結合，因此它們不能獨立存在。
例題：在下列戰(zhàn)略資源中，不能獨立存在的是（）
A無形資產(chǎn)
B先進的機器設備
C研發(fā)能力
D專利技術
答案：選C。
4．業(yè)務：指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領域。
注意一個問題：企業(yè)在決定是否進入某個產(chǎn)業(yè)時，必須考慮兩方面因素：一是該產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)自身是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如技術專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧客忠誠、營銷網(wǎng)絡等。
5．組織：指企業(yè)組織結構與管理體制。前者指公司內(nèi)部分配權力的框架；后者指控制各業(yè)務行為的制度、政策與程序的總和，比如，年度財務預算、人事管理制度、報酬體系和公司文化等。管理體制的作用在于保證公司資源在各業(yè)務單元之間合理配置，并使用各單元與公司整體戰(zhàn)略保持一致，形成協(xié)同效應。（04考）
三、 經(jīng)營戰(zhàn)略體系的三層構成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、層次戰(zhàn)略，主要確定企業(yè)的經(jīng)營范圍和每一種業(yè)務的地位。
2．業(yè)務層戰(zhàn)略：主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務領域內(nèi)如何進行競爭，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。
對于單一經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)，業(yè)務層與公司層戰(zhàn)略就是一回事。
3．職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。
例：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境，確定企業(yè)的經(jīng)營范圍是( )要解決的主要問題。
A.競爭戰(zhàn)略 B.公司層戰(zhàn)略
C.業(yè)務層戰(zhàn)略 D.職能層戰(zhàn)略
四、經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程
是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標，并將目標付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的動態(tài)過程。經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的職責。
全過程可分為以下六個階段和三大步驟：
產(chǎn)業(yè)競爭性分析采用波特的五種作用力（05年多選）結構分析框架：
參見P7圖1-2-3
（1）現(xiàn)有企業(yè)的競爭程度：企業(yè)數(shù)量越多，同時相對實力越強，競爭會越激烈；
行業(yè)處于成熟期或衰退期，則競爭越激烈，如彩電業(yè)。
（2）潛在進入者威脅：分析的關鍵是進入壁壘，它指新企業(yè)進入某一行業(yè)時所遇到的各種不利因素和限制，常見的壁壘有：經(jīng)濟規(guī)模、差異化和銷售渠道網(wǎng)絡。
進入壁壘越多，潛在進入威脅越小。
（3）買方討價還價能力
（4）賣方討價還價能力
注意了解：分別影響買、賣雙方討價還價能力的因素。P8
（5）替代品威脅：與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品，如手機對呼機的替代。替代品越多，競爭越激烈。替代品威脅主要取決于替代品的價格和性能。（04年考）
內(nèi)部條件分析——價值鏈分析法：
每一企業(yè)的活動都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用價值鏈來表示：P9圖1-2-4。
圖中的價值鏈包括價值活動和利潤。利潤是總價值與各項價值活動的總成本之差。價值活動分為基本活動和輔助活動。
這些活動相互依存，企業(yè)競爭優(yōu)勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的聯(lián)系。
——核心能力分析：把握其概念和特征。
概念：是一種將知識、技能、資產(chǎn)和運行機制有機結合的企業(yè)自組織能力，以技術創(chuàng)新能力為核心，通過與企業(yè)的反應能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和企業(yè)文化等資源或能力交互作用，最終生成保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。
三大特征：充分的用戶價值、難以模仿、延展性。
五、戰(zhàn)略制定
是對戰(zhàn)略方案進行提出、比較選擇的過程，實際上就是戰(zhàn)略決策。主要考慮企業(yè)的經(jīng)營范圍應是什么，在某一經(jīng)營領域應處于什么地位兩個問題。
決策的依據(jù)是SWOT分析：
內(nèi)部條件
優(yōu)勢（S） 劣勢（W）
外部環(huán)境 機會（O） SO組合（） WO組合（彌補不足）
威脅（T） ST組合（降低威脅） WT組合（避免）
其中，O：Opportunity
T: Threat
S: Strength
W: Weakness
六、戰(zhàn)略實施及控制
戰(zhàn)略實施應做好三方面工作：
戰(zhàn)略方案時間上和空間上的分解；
編制行動計劃；
調(diào)整組織結構適應戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略控制：實際與目標存在偏差，所以需要控制和調(diào)整，其標準就是戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略調(diào)整可分為被動調(diào)整和主動調(diào)整，企業(yè)應力爭主動；
也可分為局部調(diào)整和總體戰(zhàn)略調(diào)整，前者可由執(zhí)行部門進行，后者則一般由綜合部門提出調(diào)整方案并交企業(yè)領導層研究決定。
二、 經(jīng)營戰(zhàn)略五大構成要素
見P2圖1-1-1。
1．公司遠景：即企業(yè)使命，是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍１热?，長虹集團的“以產(chǎn)業(yè)報國、民族昌盛為己任”
處于經(jīng)營戰(zhàn)略的核心地位，經(jīng)營戰(zhàn)略設計必須圍繞公司遠景進行。
公司遠景包括企業(yè)經(jīng)營哲學（企業(yè)理念）和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營哲學是長期積累形成的為全體成員所認同的信念和價值觀；企業(yè)宗旨是企業(yè)對自己未來事業(yè)的一個定位。
2．目標與目的：具體的中短期定量目標，目的則指在相應期限內(nèi)的定性期望。
目標與遠景之間的關系如圖所示：
戰(zhàn)略目標是多元化的，有利潤目標（是最基本的）、發(fā)展目標、競爭目標、職工福利目標和社會責任目標5種。見P3。
3．資源（有形和無形的）：關鍵要素。是企業(yè)間相互區(qū)別的主要標志，因此是戰(zhàn)略的本質和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
尤其是無形資源更是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基石（能長期發(fā)揮作用），它包括品牌、技術專長、人力資本、公司文化和組織能力。
例：下列資源中很少能成為公司長期競爭優(yōu)勢來源的是（ ）
A． 無形資產(chǎn)
B． 先進的機器設備
C． 研發(fā)能力
D． 專利技術
其中，尤其要注意組織能力，它是比較特殊的一類資源，包括研發(fā)能力、營銷能力、融資能力等。因為這類資源是企業(yè)多種資產(chǎn)、技術、人員與企業(yè)投入產(chǎn)出過程的復雜結合，因此它們不能獨立存在。
例題：在下列戰(zhàn)略資源中，不能獨立存在的是（）
A無形資產(chǎn)
B先進的機器設備
C研發(fā)能力
D專利技術
答案：選C。
4．業(yè)務：指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領域。
注意一個問題：企業(yè)在決定是否進入某個產(chǎn)業(yè)時，必須考慮兩方面因素：一是該產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)自身是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如技術專長、管理經(jīng)驗、專門人才、顧客忠誠、營銷網(wǎng)絡等。
5．組織：指企業(yè)組織結構與管理體制。前者指公司內(nèi)部分配權力的框架；后者指控制各業(yè)務行為的制度、政策與程序的總和，比如，年度財務預算、人事管理制度、報酬體系和公司文化等。管理體制的作用在于保證公司資源在各業(yè)務單元之間合理配置，并使用各單元與公司整體戰(zhàn)略保持一致，形成協(xié)同效應。（04考）
三、 經(jīng)營戰(zhàn)略體系的三層構成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、層次戰(zhàn)略，主要確定企業(yè)的經(jīng)營范圍和每一種業(yè)務的地位。
2．業(yè)務層戰(zhàn)略：主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務領域內(nèi)如何進行競爭，所以也稱為競爭戰(zhàn)略。
對于單一經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)，業(yè)務層與公司層戰(zhàn)略就是一回事。
3．職能戰(zhàn)略：是針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰(zhàn)略，如營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。
例：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境，確定企業(yè)的經(jīng)營范圍是( )要解決的主要問題。
A.競爭戰(zhàn)略 B.公司層戰(zhàn)略
C.業(yè)務層戰(zhàn)略 D.職能層戰(zhàn)略
四、經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程
是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標，并將目標付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的動態(tài)過程。經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的職責。
全過程可分為以下六個階段和三大步驟：
產(chǎn)業(yè)競爭性分析采用波特的五種作用力（05年多選）結構分析框架：
參見P7圖1-2-3
（1）現(xiàn)有企業(yè)的競爭程度：企業(yè)數(shù)量越多，同時相對實力越強，競爭會越激烈；
行業(yè)處于成熟期或衰退期，則競爭越激烈，如彩電業(yè)。
（2）潛在進入者威脅：分析的關鍵是進入壁壘，它指新企業(yè)進入某一行業(yè)時所遇到的各種不利因素和限制，常見的壁壘有：經(jīng)濟規(guī)模、差異化和銷售渠道網(wǎng)絡。
進入壁壘越多，潛在進入威脅越小。
（3）買方討價還價能力
（4）賣方討價還價能力
注意了解：分別影響買、賣雙方討價還價能力的因素。P8
（5）替代品威脅：與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品，如手機對呼機的替代。替代品越多，競爭越激烈。替代品威脅主要取決于替代品的價格和性能。（04年考）
內(nèi)部條件分析——價值鏈分析法：
每一企業(yè)的活動都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用價值鏈來表示：P9圖1-2-4。
圖中的價值鏈包括價值活動和利潤。利潤是總價值與各項價值活動的總成本之差。價值活動分為基本活動和輔助活動。
這些活動相互依存，企業(yè)競爭優(yōu)勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的聯(lián)系。
——核心能力分析：把握其概念和特征。
概念：是一種將知識、技能、資產(chǎn)和運行機制有機結合的企業(yè)自組織能力，以技術創(chuàng)新能力為核心，通過與企業(yè)的反應能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力和企業(yè)文化等資源或能力交互作用，最終生成保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。
三大特征：充分的用戶價值、難以模仿、延展性。
五、戰(zhàn)略制定
是對戰(zhàn)略方案進行提出、比較選擇的過程，實際上就是戰(zhàn)略決策。主要考慮企業(yè)的經(jīng)營范圍應是什么，在某一經(jīng)營領域應處于什么地位兩個問題。
決策的依據(jù)是SWOT分析：
內(nèi)部條件
優(yōu)勢（S） 劣勢（W）
外部環(huán)境 機會（O） SO組合（） WO組合（彌補不足）
威脅（T） ST組合（降低威脅） WT組合（避免）
其中，O：Opportunity
T: Threat
S: Strength
W: Weakness
六、戰(zhàn)略實施及控制
戰(zhàn)略實施應做好三方面工作：
戰(zhàn)略方案時間上和空間上的分解；
編制行動計劃；
調(diào)整組織結構適應戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略控制：實際與目標存在偏差，所以需要控制和調(diào)整，其標準就是戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略調(diào)整可分為被動調(diào)整和主動調(diào)整，企業(yè)應力爭主動；
也可分為局部調(diào)整和總體戰(zhàn)略調(diào)整，前者可由執(zhí)行部門進行，后者則一般由綜合部門提出調(diào)整方案并交企業(yè)領導層研究決定。