六個標準差Six Sigma
六個標準差(Six Sigma)，意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標標準之品質(zhì)頂尖水準程度，并減少「不良品質(zhì)成本」(Cost of Poor Quality)、縮短交期(Cycle Time Reduction)、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。
摩托羅拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動。基本上，「六個標準差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強調(diào)團隊的授權(quán)與標竿學(xué)習。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質(zhì)的標準。
「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質(zhì)水準為目標的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」(Measure)，A即「分析」(Analyse)，I即「改善」(Improve)，C即「控制」(Control)。此外，為了推動「六個標準差」，選需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」(Warrior Class)，使員工接受「六個標準差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手(Master Black Belts)、黑帶(Black Belts)、綠帶(Green Belts)等。
六個標準差(Six Sigma)，意即實際上消除企業(yè)在每一項產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標標準之品質(zhì)頂尖水準程度，并減少「不良品質(zhì)成本」(Cost of Poor Quality)、縮短交期(Cycle Time Reduction)、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。
摩托羅拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動。基本上，「六個標準差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強調(diào)團隊的授權(quán)與標竿學(xué)習。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質(zhì)的標準。
「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質(zhì)水準為目標的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」(Measure)，A即「分析」(Analyse)，I即「改善」(Improve)，C即「控制」(Control)。此外，為了推動「六個標準差」，選需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」(Warrior Class)，使員工接受「六個標準差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手(Master Black Belts)、黑帶(Black Belts)、綠帶(Green Belts)等。