消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過(guò)對(duì)作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購(gòu)貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)，以及供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。
消除生產(chǎn)成本的另一個(gè)手段就是減少作業(yè)過(guò)程中耗費(fèi)的資源，如減少購(gòu)貨作業(yè)耗費(fèi)的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類(lèi)似作業(yè)進(jìn)行比較，然后對(duì)其耗費(fèi)的資源進(jìn)行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過(guò)減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備利用率等措施來(lái)減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可能相互加強(qiáng)或相互對(duì)抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時(shí)機(jī)選擇中的優(yōu)勢(shì)，縱向整合的成本優(yōu)勢(shì)也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷(xiāo)。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強(qiáng)的效果來(lái)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
聚焦生命周期
通過(guò)對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。
產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過(guò)程，包括產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和測(cè)試、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個(gè)階段所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。
對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個(gè)步驟：
第一步，在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計(jì)算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預(yù)測(cè)，以決定開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費(fèi)。
第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)殚_(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本很高，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案確定之后，相關(guān)成本也受到約束。據(jù)專(zhuān)家測(cè)算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。
第三，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮原材料采購(gòu)、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對(duì)提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車(chē)制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。
另一方面，豐田不斷尋找自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)的可接受的估計(jì)被確定下來(lái)之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績(jī)的標(biāo)竿，即以此作為目標(biāo)和尺度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。
比如將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。這一分析方法提供了公司與業(yè)績(jī)者之間的現(xiàn)在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對(duì)位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過(guò)程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。
成本管理前移
從去年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價(jià)格一直停留在價(jià)值鏈的低端，如此情狀將中國(guó)的成本困境暴露無(wú)疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。
在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén)，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)開(kāi)始，盡力設(shè)計(jì)滿(mǎn)足目標(biāo)成本要求、且具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。
中國(guó)企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢(shì)，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內(nèi)外部市場(chǎng)的變化，結(jié)合自己的競(jìng)爭(zhēng)定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能完成“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。
消除生產(chǎn)成本的另一個(gè)手段就是減少作業(yè)過(guò)程中耗費(fèi)的資源，如減少購(gòu)貨作業(yè)耗費(fèi)的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類(lèi)似作業(yè)進(jìn)行比較，然后對(duì)其耗費(fèi)的資源進(jìn)行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過(guò)減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備利用率等措施來(lái)減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。
企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可能相互加強(qiáng)或相互對(duì)抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時(shí)機(jī)選擇中的優(yōu)勢(shì)，縱向整合的成本優(yōu)勢(shì)也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷(xiāo)。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強(qiáng)的效果來(lái)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
聚焦生命周期
通過(guò)對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。
產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過(guò)程，包括產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和測(cè)試、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個(gè)階段所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。
對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個(gè)步驟：
第一步，在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計(jì)算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預(yù)測(cè)，以決定開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費(fèi)。
第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)殚_(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本很高，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案確定之后，相關(guān)成本也受到約束。據(jù)專(zhuān)家測(cè)算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。
第三，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮原材料采購(gòu)、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對(duì)提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車(chē)制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。
另一方面，豐田不斷尋找自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)的可接受的估計(jì)被確定下來(lái)之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績(jī)的標(biāo)竿，即以此作為目標(biāo)和尺度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。
比如將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。這一分析方法提供了公司與業(yè)績(jī)者之間的現(xiàn)在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對(duì)位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過(guò)程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。
成本管理前移
從去年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價(jià)格一直停留在價(jià)值鏈的低端，如此情狀將中國(guó)的成本困境暴露無(wú)疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。
在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén)，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)開(kāi)始，盡力設(shè)計(jì)滿(mǎn)足目標(biāo)成本要求、且具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。
中國(guó)企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢(shì)，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內(nèi)外部市場(chǎng)的變化，結(jié)合自己的競(jìng)爭(zhēng)定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國(guó)企業(yè)才能完成“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。