集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。
以成本管理為核心
河南豫光金鉛集團(tuán)有限責(zé)任公司在近幾年的企業(yè)管理工作中始終堅(jiān)持把財(cái)務(wù)管理工作放在首位，通過(guò)建立內(nèi)部銀行結(jié)算機(jī)制，實(shí)行資金統(tǒng)一管理，努力探索以資金管理為紐帶，成本管理為核心的財(cái)務(wù)管理辦法，初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)的企業(yè)理財(cái)機(jī)制。
在集團(tuán)公司內(nèi)部推行模擬市場(chǎng)實(shí)施目標(biāo)成本管理
由于近幾年集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，1997年，公司以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，對(duì)原有的生產(chǎn)車間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的分廠，將各單位從以前的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，模擬法人管理。今年細(xì)化成本指標(biāo)的分解，加大基層單位的責(zé)任，同時(shí)在工資分配上給予更多的自主權(quán)，實(shí)行分層管理，較好地增強(qiáng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。
改為利潤(rùn)中心后，各分廠每月向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤(rùn)掛鉤，壓力與動(dòng)力相結(jié)合，促使各單位從原先的公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?，從關(guān)心完成各單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上升到關(guān)心分廠的總體效益，從而明顯提高了運(yùn)行效率，提高了材料利用率，降低了管理費(fèi)用。實(shí)施模擬市場(chǎng)管理后管理者和員工的市場(chǎng)意識(shí)、成本觀念、效益觀念都有較大增強(qiáng)。
實(shí)施資金的統(tǒng)一調(diào)度管理降低資金的使用成本
集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。每年年初，由集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，按年度公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制收支預(yù)算，做到資金總量平衡，為確保資金流量平衡，各單位按年度預(yù)算，每月及時(shí)將部門(mén)資金收支預(yù)算上報(bào)財(cái)務(wù)處，由財(cái)務(wù)處平衡，編制公司月度資金預(yù)算，報(bào)主管財(cái)務(wù)的總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
公司為適應(yīng)集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算管理的改革要求，及時(shí)成立了內(nèi)部銀行，實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助管理，并引進(jìn)了商業(yè)銀行機(jī)制，按當(dāng)期銀行貸款利率計(jì)算各單位資金占用成本，并在公司內(nèi)部將下屬單位和有關(guān)子公司的銀行賬戶統(tǒng)一集中到內(nèi)部銀行，使公司財(cái)務(wù)處能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運(yùn)行動(dòng)態(tài)，大大加強(qiáng)和改善了企業(yè)資金管理和控制的效率，也為合理籌資創(chuàng)造了條件，減少了資金成本。2000年，集團(tuán)公司分發(fā)了《內(nèi)部銀行結(jié)算管理實(shí)施辦法》，明確了資金的審批權(quán)限，并把公司的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入了預(yù)算管理，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋考核。今年以來(lái)，又推出了費(fèi)用支出結(jié)算管理辦法及審批管理制度，明確公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各處處長(zhǎng)的審批權(quán)，并對(duì)每個(gè)處室分配了費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)施定額管理，節(jié)獎(jiǎng)超罰，這種做法有效地控制了非法生產(chǎn)性開(kāi)支。例如，2000年1—10月份可控費(fèi)用開(kāi)支比99年期節(jié)約了27.8萬(wàn)元。公司財(cái)務(wù)費(fèi)用比去年同期降低了308萬(wàn)元。
推行成本風(fēng)險(xiǎn)抵押管理確保公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面完成
近幾年來(lái)，公司始終把成本管理作為企業(yè)理財(cái)?shù)闹行墓ぷ鱽?lái)抓，并把原先下達(dá)成本指標(biāo)變?yōu)楹炗喴猿杀局笜?biāo)為主要內(nèi)容的風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任書(shū)。成立了購(gòu)銷比價(jià)與目標(biāo)成本管理委員會(huì)，首先強(qiáng)化物資采購(gòu)的先期控制，明確了公司主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理為第一責(zé)任人，有審計(jì)、財(cái)務(wù)把關(guān)，定期、不定期地對(duì)大宗原材料公開(kāi)實(shí)施招標(biāo)活動(dòng)，并由公司紀(jì)檢委負(fù)責(zé)監(jiān)督，確保購(gòu)銷比價(jià)活動(dòng)的健康開(kāi)展。
為傳遞市場(chǎng)信息，我公司推行了以目標(biāo)成本倒推法為基礎(chǔ)的新的市場(chǎng)成本管理模式，即按照產(chǎn)品合同價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)，然后按廠內(nèi)工序反向逐步倒推，經(jīng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)反復(fù)協(xié)商測(cè)算，核實(shí)確認(rèn)成本指標(biāo)值，由公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)與分廠領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書(shū)，完成情況與年終的風(fēng)險(xiǎn)抵押金掛鉤，對(duì)加工、采購(gòu)及各專業(yè)處室的部門(mén)成本，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理監(jiān)控，及時(shí)修訂目標(biāo)成本管理辦法，健全和細(xì)化目標(biāo)成本體系，逐步將指標(biāo)層層分解到各崗位，強(qiáng)化考核，實(shí)施成本否決。2000年l－10月份的加工費(fèi)下降了1200萬(wàn)元，節(jié)約電力58萬(wàn)度，管理費(fèi)用支出與去年同期減少了300萬(wàn)元。公司連續(xù)五年產(chǎn)值、銷售收入、利稅指標(biāo)在全市工業(yè)企業(yè)中排名第一。
會(huì)計(jì)核算規(guī)范化
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)工作的深入，我們確立了以公司財(cái)務(wù)處、分廠、各處室的二級(jí)會(huì)計(jì)核算體系，建立了一套符合國(guó)家規(guī)定，適合“豫光金鉛”經(jīng)營(yíng)運(yùn)作需要的“財(cái)權(quán)在公司，核算到基層，誰(shuí)收益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，分級(jí)分層管理”的企業(yè)財(cái)會(huì)管理制度和會(huì)計(jì)核算辦法，使企業(yè)內(nèi)部管理有章可循，會(huì)計(jì)核算走上了規(guī)范、真實(shí)、有序的軌道，特別是通過(guò)會(huì)計(jì)電算化的管理，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，做到核算體系下的賬證、賬實(shí)、賬賬相符，2000年我公司順利通過(guò)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化了作考核，并獲得示范單位稱號(hào)，同時(shí)，我們還進(jìn)一步明確了重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的申報(bào)和處理制度，使會(huì)計(jì)核算與信息系統(tǒng)日益完善。
以成本管理為核心
河南豫光金鉛集團(tuán)有限責(zé)任公司在近幾年的企業(yè)管理工作中始終堅(jiān)持把財(cái)務(wù)管理工作放在首位，通過(guò)建立內(nèi)部銀行結(jié)算機(jī)制，實(shí)行資金統(tǒng)一管理，努力探索以資金管理為紐帶，成本管理為核心的財(cái)務(wù)管理辦法，初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)的企業(yè)理財(cái)機(jī)制。
在集團(tuán)公司內(nèi)部推行模擬市場(chǎng)實(shí)施目標(biāo)成本管理
由于近幾年集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，1997年，公司以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，對(duì)原有的生產(chǎn)車間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的分廠，將各單位從以前的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，模擬法人管理。今年細(xì)化成本指標(biāo)的分解，加大基層單位的責(zé)任，同時(shí)在工資分配上給予更多的自主權(quán)，實(shí)行分層管理，較好地增強(qiáng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。
改為利潤(rùn)中心后，各分廠每月向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤(rùn)掛鉤，壓力與動(dòng)力相結(jié)合，促使各單位從原先的公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?，從關(guān)心完成各單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上升到關(guān)心分廠的總體效益，從而明顯提高了運(yùn)行效率，提高了材料利用率，降低了管理費(fèi)用。實(shí)施模擬市場(chǎng)管理后管理者和員工的市場(chǎng)意識(shí)、成本觀念、效益觀念都有較大增強(qiáng)。
實(shí)施資金的統(tǒng)一調(diào)度管理降低資金的使用成本
集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。每年年初，由集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，按年度公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制收支預(yù)算，做到資金總量平衡，為確保資金流量平衡，各單位按年度預(yù)算，每月及時(shí)將部門(mén)資金收支預(yù)算上報(bào)財(cái)務(wù)處，由財(cái)務(wù)處平衡，編制公司月度資金預(yù)算，報(bào)主管財(cái)務(wù)的總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
公司為適應(yīng)集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算管理的改革要求，及時(shí)成立了內(nèi)部銀行，實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助管理，并引進(jìn)了商業(yè)銀行機(jī)制，按當(dāng)期銀行貸款利率計(jì)算各單位資金占用成本，并在公司內(nèi)部將下屬單位和有關(guān)子公司的銀行賬戶統(tǒng)一集中到內(nèi)部銀行，使公司財(cái)務(wù)處能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運(yùn)行動(dòng)態(tài)，大大加強(qiáng)和改善了企業(yè)資金管理和控制的效率，也為合理籌資創(chuàng)造了條件，減少了資金成本。2000年，集團(tuán)公司分發(fā)了《內(nèi)部銀行結(jié)算管理實(shí)施辦法》，明確了資金的審批權(quán)限，并把公司的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入了預(yù)算管理，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋考核。今年以來(lái)，又推出了費(fèi)用支出結(jié)算管理辦法及審批管理制度，明確公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各處處長(zhǎng)的審批權(quán)，并對(duì)每個(gè)處室分配了費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)施定額管理，節(jié)獎(jiǎng)超罰，這種做法有效地控制了非法生產(chǎn)性開(kāi)支。例如，2000年1—10月份可控費(fèi)用開(kāi)支比99年期節(jié)約了27.8萬(wàn)元。公司財(cái)務(wù)費(fèi)用比去年同期降低了308萬(wàn)元。
推行成本風(fēng)險(xiǎn)抵押管理確保公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面完成
近幾年來(lái)，公司始終把成本管理作為企業(yè)理財(cái)?shù)闹行墓ぷ鱽?lái)抓，并把原先下達(dá)成本指標(biāo)變?yōu)楹炗喴猿杀局笜?biāo)為主要內(nèi)容的風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任書(shū)。成立了購(gòu)銷比價(jià)與目標(biāo)成本管理委員會(huì)，首先強(qiáng)化物資采購(gòu)的先期控制，明確了公司主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理為第一責(zé)任人，有審計(jì)、財(cái)務(wù)把關(guān)，定期、不定期地對(duì)大宗原材料公開(kāi)實(shí)施招標(biāo)活動(dòng)，并由公司紀(jì)檢委負(fù)責(zé)監(jiān)督，確保購(gòu)銷比價(jià)活動(dòng)的健康開(kāi)展。
為傳遞市場(chǎng)信息，我公司推行了以目標(biāo)成本倒推法為基礎(chǔ)的新的市場(chǎng)成本管理模式，即按照產(chǎn)品合同價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)，然后按廠內(nèi)工序反向逐步倒推，經(jīng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)反復(fù)協(xié)商測(cè)算，核實(shí)確認(rèn)成本指標(biāo)值，由公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)與分廠領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書(shū)，完成情況與年終的風(fēng)險(xiǎn)抵押金掛鉤，對(duì)加工、采購(gòu)及各專業(yè)處室的部門(mén)成本，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理監(jiān)控，及時(shí)修訂目標(biāo)成本管理辦法，健全和細(xì)化目標(biāo)成本體系，逐步將指標(biāo)層層分解到各崗位，強(qiáng)化考核，實(shí)施成本否決。2000年l－10月份的加工費(fèi)下降了1200萬(wàn)元，節(jié)約電力58萬(wàn)度，管理費(fèi)用支出與去年同期減少了300萬(wàn)元。公司連續(xù)五年產(chǎn)值、銷售收入、利稅指標(biāo)在全市工業(yè)企業(yè)中排名第一。
會(huì)計(jì)核算規(guī)范化
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)工作的深入，我們確立了以公司財(cái)務(wù)處、分廠、各處室的二級(jí)會(huì)計(jì)核算體系，建立了一套符合國(guó)家規(guī)定，適合“豫光金鉛”經(jīng)營(yíng)運(yùn)作需要的“財(cái)權(quán)在公司，核算到基層，誰(shuí)收益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，分級(jí)分層管理”的企業(yè)財(cái)會(huì)管理制度和會(huì)計(jì)核算辦法，使企業(yè)內(nèi)部管理有章可循，會(huì)計(jì)核算走上了規(guī)范、真實(shí)、有序的軌道，特別是通過(guò)會(huì)計(jì)電算化的管理，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，做到核算體系下的賬證、賬實(shí)、賬賬相符，2000年我公司順利通過(guò)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化了作考核，并獲得示范單位稱號(hào)，同時(shí)，我們還進(jìn)一步明確了重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的申報(bào)和處理制度，使會(huì)計(jì)核算與信息系統(tǒng)日益完善。