隨著建筑工程項目化管理的深入，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，提升核心競爭力，更多地使用外包形式，更有效率地利用資源。
一、加強分承包管理的必要性
建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是大趨勢。建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。企業(yè)更專注于提高核心競爭力，提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業(yè)化的生產，是提高附加值的途徑之一。以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化，國家政策法令將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。
建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢具體表現在：
1、項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，由于顧客要求的提高，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將由自身技術管理能力的差異分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務。
3、提高效率和應變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客需求的變化以及市場的變化能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，對分包的管理將越來越重要。
二、分承包管理模式
發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
1、公司集權式的發(fā)包方式是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢。
2、項目團隊發(fā)包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式，效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推委，出現失控局面。
總包商項目團隊和分包商企業(yè)，總包商與分包商的關系，無論是在企業(yè)級，還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關系。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。
三、對分包商的激勵
1、在分包合同中，事先要求分包商有義務與總包或其他分包進行協(xié)調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動參與項目管理可以獲得報酬，否則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。
2、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性地利用合同支付方式。
3、任務型工作需要施加高壓力。
四、分包管理中常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳。分包商在材料方面，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取大利潤，以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；其他如鋁合金門窗、鋼材、水泥等均存在類似問題。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、隱秘，也很敏感，比施工質量問題在價值上的損失更大。對策：在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃：根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。
五、對未來工程項目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高，使總包商向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩仍黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。
一、加強分承包管理的必要性
建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是大趨勢。建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。企業(yè)更專注于提高核心競爭力，提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業(yè)化的生產，是提高附加值的途徑之一。以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化，國家政策法令將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。
建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢具體表現在：
1、項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，由于顧客要求的提高，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將由自身技術管理能力的差異分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務。
3、提高效率和應變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客需求的變化以及市場的變化能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，對分包的管理將越來越重要。
二、分承包管理模式
發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
1、公司集權式的發(fā)包方式是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢。
2、項目團隊發(fā)包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式，效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推委，出現失控局面。
總包商項目團隊和分包商企業(yè)，總包商與分包商的關系，無論是在企業(yè)級，還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關系。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。
三、對分包商的激勵
1、在分包合同中，事先要求分包商有義務與總包或其他分包進行協(xié)調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動參與項目管理可以獲得報酬，否則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。
2、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性地利用合同支付方式。
3、任務型工作需要施加高壓力。
四、分包管理中常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳。分包商在材料方面，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取大利潤，以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；其他如鋁合金門窗、鋼材、水泥等均存在類似問題。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、隱秘，也很敏感，比施工質量問題在價值上的損失更大。對策：在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃：根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。
五、對未來工程項目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高，使總包商向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩仍黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。