本章共分為七節(jié)
第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架
第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略
第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略
第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略
第五節(jié) 并購戰(zhàn)略
第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略
第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略
第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架
通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層次、事業(yè)層次和職能層次的戰(zhàn)略。公司層次的戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略所關(guān)注是是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略即SBU戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。公司層與事業(yè)層次的戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層次的戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。
第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略考試通
一、集中化戰(zhàn)略的含義與分類
1、含義
集中化戰(zhàn)略（Concentrated growth strategy）是穩(wěn)定型與擴(kuò)張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型。它是集中生產(chǎn)單一的或小數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場信息不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)或新服務(wù)，這時企業(yè)的發(fā)展主要通過市場滲透（用現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場上取得更大的控制權(quán)）和市場開發(fā)（用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場包括國際市場），來實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤的增長。
2、分類：
（1）單一經(jīng)營：指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來自某一種產(chǎn)品的情況。
（2）主營經(jīng)營：指企業(yè)生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，但企業(yè)銷售額的70%-90%來自某一種產(chǎn)品的情況。
二、集中化戰(zhàn)略的利弊
1、優(yōu)點：（1）產(chǎn)品和市場單一，業(yè)務(wù)比較單純，領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入，這就享有專業(yè)化的優(yōu)勢；（2）產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得低成本優(yōu)勢；或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢；（3）業(yè)務(wù)比較單純，在技術(shù)和管理上遇到的問題肯定少些，平時就著力解決；遇到突發(fā)性危機(jī)，一般也能從容應(yīng)對，平衡渡過。
2、風(fēng)險：（1）如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會束縛企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮；（2）隨著科技的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費(fèi)傾向的改變，社會對產(chǎn)品或服務(wù)的需求也在不斷變化。
第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略
一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類
1、含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來可獨立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動組合起來。
2、分類：
（1）縱向一體化：相互連續(xù)的活動的組合。細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
（2）橫向一體化：相似的活動組合。
3、橫向一體化和縱向一體化的區(qū)別：實行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，而實行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會跨出原產(chǎn)業(yè)。
二、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊
1、向前一體化戰(zhàn)略的利弊
2、向后一體化戰(zhàn)略的利弊
三、橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性
第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略中華考試論壇
一、多元化戰(zhàn)略的含義和分類
1、含義
多元化戰(zhàn)略（Diversification strategy），或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是通過開發(fā)新品或開展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，來增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。
2、分類：
（1）相關(guān)多元化：又稱同心多元化戰(zhàn)略（Concentric diversification strategy）。其特點是，新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上，生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。
（2）非相關(guān)多元化：又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略（Conglomerate diversification strategy）。其特點是，新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。
（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化：這是指前兩種戰(zhàn)略的組合（Combination），其特點是，企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)的多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗，生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。
二、多元化戰(zhàn)略的動因
1、實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會；
2、實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢；
3、實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。
三、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險
1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源；
2、多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度；
3、多元化戰(zhàn)略的實施很可能會導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地。
四、多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵
1、處理好多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系；
2、正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境；
3、處理好相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系；
4、正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)；
5、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。
第五節(jié) 并購戰(zhàn)略
一、并購的類型
1、統(tǒng)一
2、收購
3、控股
二、并購的歷史與新特征
1、并購的歷史
2、并購的新特征：（1）跨國并購得到進(jìn)一步發(fā)展；（2）巨型化趨勢更為明顯；（3）橫向并購與剝離消腫雙向發(fā)展；（4）企業(yè)并購的動機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢；（5）并購得到了各國政府的默許乃至支持。
三、企業(yè)并購失敗的主要原因
1、高溢價收購；2、盲目擴(kuò)張收購；3、購后整合不力導(dǎo)致失?。?BR> 第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略
一、發(fā)展階段
二、企業(yè)國際化經(jīng)營動因
1、尋找新的市場、擴(kuò)大市場規(guī)模；
2、為了盡快收回巨額投資；
3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優(yōu)勢。
三、公司層國際化戰(zhàn)略
1、國際本土化戰(zhàn)略。國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。
2、全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。
3、跨國戰(zhàn)略。跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。
四、國際化競爭的范圍和方式
1、選擇參與競爭范圍：（1）全面參與世界競爭，即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊；（2）世界性集中化；（3）國家性集中化；（4）選擇受到保護(hù)的局部市場。
2、選擇進(jìn)入外國市場的方式：（1）出口；（2）許可證與特許權(quán)；（3）合同制造；（4）交鑰匙工程；（5）管理合同；（6）合資經(jīng)營；（7）收購；（8）新建設(shè)施；（9）生產(chǎn)分享
第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略
聯(lián)盟（Alliance）戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略（Cooperative strategy），戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟(jì)實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。
一、聯(lián)盟戰(zhàn)略類型與動因
1、類型
（1）產(chǎn)權(quán)角度：合資、股權(quán)參與和契約式合作三種
（2）產(chǎn)業(yè)鏈角度：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種
2、動因
（1）市場全球化，競爭加??；
（2）技術(shù)環(huán)境的變化；
（3）規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢。
二、聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素
1、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟；
2、以動態(tài)理念管理聯(lián)盟；
3、建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合；
4、建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系。
三、聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理
1、戰(zhàn)略缺口；
2、動因；
3、選擇合作伙伴；
4、聯(lián)盟的談判與設(shè)計
5、聯(lián)盟的實施與管理
第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架
第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略
第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略
第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略
第五節(jié) 并購戰(zhàn)略
第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略
第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略
第一節(jié) 戰(zhàn)略類型基本框架
通常一個大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層次、事業(yè)層次和職能層次的戰(zhàn)略。公司層次的戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略所關(guān)注是是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略即SBU戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。公司層與事業(yè)層次的戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層次的戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。
第二節(jié) 集中化戰(zhàn)略考試通
一、集中化戰(zhàn)略的含義與分類
1、含義
集中化戰(zhàn)略（Concentrated growth strategy）是穩(wěn)定型與擴(kuò)張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類型。它是集中生產(chǎn)單一的或小數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場信息不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)或新服務(wù)，這時企業(yè)的發(fā)展主要通過市場滲透（用現(xiàn)有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場上取得更大的控制權(quán)）和市場開發(fā)（用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場包括國際市場），來實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤的增長。
2、分類：
（1）單一經(jīng)營：指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來自某一種產(chǎn)品的情況。
（2）主營經(jīng)營：指企業(yè)生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，但企業(yè)銷售額的70%-90%來自某一種產(chǎn)品的情況。
二、集中化戰(zhàn)略的利弊
1、優(yōu)點：（1）產(chǎn)品和市場單一，業(yè)務(wù)比較單純，領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入，這就享有專業(yè)化的優(yōu)勢；（2）產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得低成本優(yōu)勢；或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢；（3）業(yè)務(wù)比較單純，在技術(shù)和管理上遇到的問題肯定少些，平時就著力解決；遇到突發(fā)性危機(jī)，一般也能從容應(yīng)對，平衡渡過。
2、風(fēng)險：（1）如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會束縛企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮；（2）隨著科技的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費(fèi)傾向的改變，社會對產(chǎn)品或服務(wù)的需求也在不斷變化。
第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略
一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類
1、含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來可獨立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動組合起來。
2、分類：
（1）縱向一體化：相互連續(xù)的活動的組合。細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。
（2）橫向一體化：相似的活動組合。
3、橫向一體化和縱向一體化的區(qū)別：實行縱向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，而實行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會跨出原產(chǎn)業(yè)。
二、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊
1、向前一體化戰(zhàn)略的利弊
2、向后一體化戰(zhàn)略的利弊
三、橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性
第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略中華考試論壇
一、多元化戰(zhàn)略的含義和分類
1、含義
多元化戰(zhàn)略（Diversification strategy），或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是通過開發(fā)新品或開展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，來增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。
2、分類：
（1）相關(guān)多元化：又稱同心多元化戰(zhàn)略（Concentric diversification strategy）。其特點是，新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上，生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。
（2）非相關(guān)多元化：又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略（Conglomerate diversification strategy）。其特點是，新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān)，不能共用企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。
（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化：這是指前兩種戰(zhàn)略的組合（Combination），其特點是，企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)中，一部分是相關(guān)的多元化，可共同使用技術(shù)經(jīng)驗，生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等，另一部分卻是不相關(guān)多元化，跨入別的產(chǎn)業(yè)。
二、多元化戰(zhàn)略的動因
1、實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會；
2、實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢；
3、實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。
三、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險
1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源；
2、多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度；
3、多元化戰(zhàn)略的實施很可能會導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強(qiáng)”的尷尬境地。
四、多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵
1、處理好多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系；
2、正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境；
3、處理好相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系；
4、正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)；
5、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。
第五節(jié) 并購戰(zhàn)略
一、并購的類型
1、統(tǒng)一
2、收購
3、控股
二、并購的歷史與新特征
1、并購的歷史
2、并購的新特征：（1）跨國并購得到進(jìn)一步發(fā)展；（2）巨型化趨勢更為明顯；（3）橫向并購與剝離消腫雙向發(fā)展；（4）企業(yè)并購的動機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢；（5）并購得到了各國政府的默許乃至支持。
三、企業(yè)并購失敗的主要原因
1、高溢價收購；2、盲目擴(kuò)張收購；3、購后整合不力導(dǎo)致失?。?BR> 第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略
一、發(fā)展階段
二、企業(yè)國際化經(jīng)營動因
1、尋找新的市場、擴(kuò)大市場規(guī)模；
2、為了盡快收回巨額投資；
3、更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優(yōu)勢。
三、公司層國際化戰(zhàn)略
1、國際本土化戰(zhàn)略。國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。
2、全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競爭戰(zhàn)略。
3、跨國戰(zhàn)略。跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。
四、國際化競爭的范圍和方式
1、選擇參與競爭范圍：（1）全面參與世界競爭，即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界，全面出擊；（2）世界性集中化；（3）國家性集中化；（4）選擇受到保護(hù)的局部市場。
2、選擇進(jìn)入外國市場的方式：（1）出口；（2）許可證與特許權(quán)；（3）合同制造；（4）交鑰匙工程；（5）管理合同；（6）合資經(jīng)營；（7）收購；（8）新建設(shè)施；（9）生產(chǎn)分享
第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略
聯(lián)盟（Alliance）戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略（Cooperative strategy），戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟(jì)實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。
一、聯(lián)盟戰(zhàn)略類型與動因
1、類型
（1）產(chǎn)權(quán)角度：合資、股權(quán)參與和契約式合作三種
（2）產(chǎn)業(yè)鏈角度：橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種
2、動因
（1）市場全球化，競爭加??；
（2）技術(shù)環(huán)境的變化；
（3）規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢。
二、聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素
1、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟；
2、以動態(tài)理念管理聯(lián)盟；
3、建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合；
4、建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系。
三、聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理
1、戰(zhàn)略缺口；
2、動因；
3、選擇合作伙伴；
4、聯(lián)盟的談判與設(shè)計
5、聯(lián)盟的實施與管理