不同類(lèi)型客戶的管理咨詢活動(dòng)
現(xiàn)實(shí)中不存在能對(duì)所有病癥“藥到病除”、“包治百病”的“良藥”。事實(shí)上，即使是同一類(lèi)問(wèn)題的不同客戶，或者同一個(gè)客戶在不同時(shí)期的同一個(gè)問(wèn)題，管理咨詢所開(kāi)出的“藥方”都不會(huì)一樣。這是因?yàn)?，不同的客戶或者同一個(gè)客戶在不同的時(shí)期，其所面臨的問(wèn)題都具有獨(dú)特性，即專門(mén)屬于客戶自身及其所處的特定發(fā)展階段的特征。因此，準(zhǔn)確把握客戶的特征，有針對(duì)性地提出管理咨詢的建議或方案，是管理咨詢活動(dòng)取得成功的重要條件。
如何把握客戶的特征?從邏輯上講，任何一個(gè)能夠?qū)蛻舢a(chǎn)生影響的變量，都可以作為觀察、分析客戶特征的因素。比如客戶所屬的行業(yè)或所在的地區(qū)，客戶在企業(yè)生命周期中所處的發(fā)展階段、技術(shù)狀況、規(guī)模、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)權(quán)歸屬、治理結(jié)構(gòu)、的個(gè)人動(dòng)機(jī)和長(zhǎng)期期望、管理層內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)以及客戶組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型等。因此，要想準(zhǔn)確把握客戶特征，"全景式"思考、分析是必要的。但是，客戶對(duì)管理咨詢的主題，即期望解決的問(wèn)題一旦確定，咨詢?nèi)藛T工作的水平就體現(xiàn)在如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素中，很快判斷出關(guān)鍵的影響因素，并予以證實(shí)。
類(lèi)型相似的客戶，其行為的共同點(diǎn)會(huì)接近一些，管理咨詢活動(dòng)的共同點(diǎn)也會(huì)接近一些．
一、中小型企業(yè)的管理咨詢
按照國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的定義，中小企業(yè)是指年?duì)I業(yè)額5億元人民幣以下的企業(yè)。根據(jù)國(guó)際數(shù)據(jù)公司(IDC)提供的數(shù)據(jù)，2003年末，中國(guó)有99％，以上的企業(yè)屬于中小企業(yè)。這些企業(yè)有一些相似的特點(diǎn)，如果這些特點(diǎn)被忽視，則很容易使受過(guò)正規(guī)、系統(tǒng)的管理教育和訓(xùn)練的咨詢?nèi)藛T陷入陷阱：套用某種適用于大企業(yè)規(guī)范的、合乎邏輯的模式，去解決中小企業(yè)的問(wèn)題。
實(shí)際上，為中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，所用的方法或模式不同于大企業(yè)的方法或模式。
通常，為中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時(shí)，可能會(huì)經(jīng)常碰到以下幾個(gè)問(wèn)題。
(一)“語(yǔ)言”或“溝通”問(wèn)題。
這很可能是提供咨詢服務(wù)時(shí)先碰到的一個(gè)問(wèn)題。
很多中小企業(yè)的，雖然精通管理實(shí)務(wù)，但可能并不熟悉咨詢?nèi)藛T們耳熟能詳?shù)墓芾硇g(shù)語(yǔ)。他們對(duì)管理有自己的思維方式和獨(dú)特的理解，并且用自己的概念、語(yǔ)言予以表達(dá)。同時(shí)，這些企業(yè)內(nèi)部的其他員工可能也習(xí)慣于使用與類(lèi)似的語(yǔ)言。
如果咨詢?nèi)藛T不能很快熟悉和理解這種語(yǔ)言和思維方式，就會(huì)影響與客戶的交流，影響對(duì)客戶面臨的問(wèn)題的理解，影響對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查研究的效率和效果，影響客戶對(duì)咨詢建議的理解和接受度，終影響咨詢方案的成敗。所以，對(duì)這類(lèi)中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)，首先是要求咨詢?nèi)藛T快速掌握客戶的語(yǔ)言和思維方式，能真正聽(tīng)懂客戶在講什么，明白客戶表達(dá)出來(lái)的和實(shí)際所指的是否是同一個(gè)內(nèi)容。咨詢?nèi)藛T還要能夠建立起自己的概念系統(tǒng)與客戶的概念系統(tǒng)之間的聯(lián)系和對(duì)應(yīng)關(guān)系，逐步推進(jìn)客戶與自己在概念、語(yǔ)言和思維上的融合，增強(qiáng)客戶的思維能力及解決管理問(wèn)題的能力。只有這樣，才能大限度地保證咨詢活動(dòng)取得成功。
(二)所謂“管理提升”的誤區(qū)
在那些員工人數(shù)較少的企業(yè)里，或許能夠經(jīng)常觀察到的現(xiàn)象是：一切都亂糟糟的。進(jìn)一步了解可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里并沒(méi)有健全而成型的部門(mén)設(shè)置，管理規(guī)章制度不但少而且還支離破碎。這時(shí)候，咨詢?nèi)藛T或許會(huì)很自然地想到通過(guò)專業(yè)化、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)提升該企業(yè)的管理水平?？墒?，這樣的想法、建議卻未必合適。
這是因?yàn)椋厦嫣岬降默F(xiàn)象背后真正的問(wèn)題是：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制及如何對(duì)外作出反應(yīng)。雖然專業(yè)化、正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化的控制方法被大量事實(shí)證明是有效率的，但對(duì)于一個(gè)人數(shù)很少、業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)來(lái)講，建立一個(gè)這樣的控制體系等于加大了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本，甚至還會(huì)降低效率。同樣，因?yàn)闃I(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，企業(yè)不具備促進(jìn)相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能深化的條件，同時(shí)，企業(yè)對(duì)于深度的知識(shí)和技能客觀上也沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的需要，因而，對(duì)作為技能深化、職能化分工結(jié)果的職能部門(mén)的建立健全自然也就沒(méi)有太高的要求。所謂"亂糟糟"的現(xiàn)狀，可能表明企業(yè)更多地在運(yùn)用"非正式"的控制手段，并且還實(shí)現(xiàn)了某種平衡而不是失控。
小企業(yè)相對(duì)于大企業(yè)，一個(gè)突出的特點(diǎn)是對(duì)環(huán)境響應(yīng)的靈活性。所以，如果"亂糟糟"表明了企業(yè)是在接近信息源處做出決策并采取行動(dòng)，那恰好證明該企業(yè)對(duì)外響應(yīng)的靈活性。這種靈活性是不應(yīng)該在所謂的"管理提升"的目標(biāo)下被修正的。
(三)與生命周期特定階段相伴的問(wèn)題
企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)由誕生、成長(zhǎng)直至消亡的規(guī)律性演進(jìn)過(guò)程。美國(guó)的組織理論專家理查德·達(dá)夫特將組織的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和協(xié)作階段。
創(chuàng)業(yè)階段的主要任務(wù)是生存。但隨著組織的成長(zhǎng)，管理方面的問(wèn)題越來(lái)越多且越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的需要日益迫切。此時(shí)，或許創(chuàng)業(yè)者自己沒(méi)有足夠的精力管理企業(yè)，或者需要引人更勝任的管理者。如果創(chuàng)業(yè)者不能處理好經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。
聚合階段的主要目的是成長(zhǎng)。此時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)已經(jīng)比較順暢，雖然也出現(xiàn)了一些正規(guī)的制度，但企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)主要依靠非正式的手段和方式。如果企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，一個(gè)重要的問(wèn)題是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能否建立起職能分工的機(jī)構(gòu)，并將集中于自己手中的職權(quán)分配到各個(gè)職能部門(mén)由它們?nèi)バ惺?，企業(yè)能否找到不需要高層管理者事必躬親就能協(xié)調(diào)和控制各部門(mén)活動(dòng)的方法。如果企業(yè)不能解決這個(gè)問(wèn)題，那么就可能造成高層決策負(fù)荷超載，同時(shí)下層員工得不到有效激勵(lì)，企業(yè)就可能陷入危機(jī)狀態(tài)。
規(guī)范化階段是規(guī)則、程序和控制系統(tǒng)的建立和使用的階段。但這一階段可能會(huì)終面臨文牘主義盛行的危機(jī)。而如果不破除文牘主義，過(guò)于行政機(jī)構(gòu)化的企業(yè)的辦事效率會(huì)大大降低，創(chuàng)新也可能受到束縛。
協(xié)作階段的主要任務(wù)和大的挑戰(zhàn)都是如何再創(chuàng)企業(yè)的活力。雖然企業(yè)到現(xiàn)階段已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但如果不再?chuàng)企業(yè)的活力，則企業(yè)很可能會(huì)滑向衰退。
組織生命周期理論對(duì)于分析企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段的特征具有很好的參考價(jià)值。但是，具體到某個(gè)企業(yè)，如何判斷它所處的特定階段，如何識(shí)別該企業(yè)面臨的危機(jī)并創(chuàng)造性地提出解決方案，仍然是咨詢?nèi)藛T面臨的挑戰(zhàn)。
(四)發(fā)展的問(wèn)題
生命周期理論揭示了企業(yè)的規(guī)律性演進(jìn)過(guò)程。然而，對(duì)該規(guī)律性過(guò)程經(jīng)常發(fā)生的一種誤解是：將企業(yè)的"成長(zhǎng)"、"成熟"誤解為企業(yè)的"壯大"或"規(guī)模擴(kuò)張"。不可否認(rèn)，很多企業(yè)的成長(zhǎng)、成熟確實(shí)表現(xiàn)為規(guī)模的壯大，但并非所有的企業(yè)都如此發(fā)展。事實(shí)上，有相當(dāng)多的企業(yè)并沒(méi)有發(fā)展到所期望的規(guī)模。
這種情況有時(shí)候很容易激發(fā)咨詢?nèi)藛T為企業(yè)提供雄心勃勃的發(fā)展展望，似乎這樣的未來(lái)規(guī)劃才是有見(jiàn)地、具閃光點(diǎn)的咨詢建議，而且咨詢?nèi)藛T自己往往也陶醉在燦爛遠(yuǎn)景的光環(huán)里，直到發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)此并不感興趣。
為什么滿腔熱情卻得不到積極的回應(yīng)和肯定?原因在于咨詢?nèi)藛T對(duì)企業(yè)的假設(shè)出了問(wèn)題。有時(shí)咨詢?nèi)藛T傾向于假定企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸在于沒(méi)有好的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，但卻忽略了企業(yè)個(gè)人的抱負(fù)和長(zhǎng)期期望以及企業(yè)所處市場(chǎng)的性質(zhì)。
相當(dāng)多的企業(yè)滿足于企業(yè)已取得的成就和當(dāng)前的狀況，他們不愿意犧牲自己的個(gè)人生活或者承擔(dān)“自找”風(fēng)險(xiǎn)去爭(zhēng)取企業(yè)更大的發(fā)展。他們?yōu)殛P(guān)心的是“守業(yè)”而不是“創(chuàng)業(yè)”。他們對(duì)未來(lái)的興趣可能僅僅在于那些或許會(huì)影響“守業(yè)”的因素，而對(duì)于如何“創(chuàng)業(yè)”卻提不起興趣。
還有一些企業(yè)，其生存的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)的獲得在于市場(chǎng)的"利基性質(zhì)(所謂利基英文為Niche，是指在市場(chǎng)中通常被大企業(yè)所忽略的某些細(xì)分市場(chǎng))。企業(yè)根據(jù)自身所特有的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占領(lǐng)這些市場(chǎng)，從而大限度的獲得大的邊際收益。這些企業(yè)在“利基”市場(chǎng)的小池塘里是大生物，有什么理由要到一個(gè)更大的池塘里去謀生存而冒著被更強(qiáng)大生物吃掉的風(fēng)險(xiǎn)呢?
所以，咨詢?nèi)藛T在碰到中小企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題時(shí)，一定要“三思而后行”，要判明此發(fā)展問(wèn)題到底是管理問(wèn)題、未來(lái)的規(guī)劃問(wèn)題、還是的個(gè)人動(dòng)機(jī)和長(zhǎng)期期望乃至市場(chǎng)性質(zhì)的問(wèn)題，甚或是其他方面的問(wèn)題。
(五)基礎(chǔ)管理問(wèn)題
中國(guó)的中小企業(yè)基礎(chǔ)管理問(wèn)題可能是容易觀察到、普遍存在的問(wèn)題。尤其是涉及到研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本方面的基礎(chǔ)管理問(wèn)題，可能為突出、為頑固，也易被那些沒(méi)有相關(guān)的“技術(shù)”背景或?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T忽略。
解決基礎(chǔ)管理問(wèn)題，咨詢?nèi)藛T除了要提供專業(yè)的技術(shù)和管理建議外，還應(yīng)該幫助企業(yè)從上到下一致認(rèn)識(shí)到點(diǎn)滴做起、長(zhǎng)久堅(jiān)持、持續(xù)改善的必要、重要和艱難，認(rèn)識(shí)到基礎(chǔ)管理水平的提高是一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)全體員工的工作而不是某個(gè)人或某個(gè)部門(mén)的工作。
(六)咨詢服務(wù)的提供方式
中小企業(yè)的財(cái)力一般都比不上大企業(yè)，它們對(duì)咨詢服務(wù)的價(jià)格可能更敏感。為中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)，通常也不需要強(qiáng)大的顧問(wèn)陣容，小規(guī)模的咨詢團(tuán)隊(duì)一般就可以了。有時(shí)候甚至只需要派駐一名勝任的咨詢?nèi)藛T即可。
有人認(rèn)為對(duì)中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)適宜采取“咨詢+培訓(xùn)”的模式，但也有人認(rèn)為不宜夸大中小企業(yè)渴望培訓(xùn)的愿望和實(shí)際需要。因此，需要“因地制宜”、“因材施教”。
二、大型企業(yè)的管理咨詢
大型企業(yè)一般都是人員眾多，部門(mén)與層級(jí)設(shè)置比較正規(guī)、健全，業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，具有較長(zhǎng)的發(fā)展歷史的企業(yè)。為大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)，應(yīng)該注意些什么問(wèn)題呢?
(一)認(rèn)識(shí)大企業(yè)的控制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式
大企業(yè)在控制方式上的特點(diǎn)可以歸結(jié)為馬克斯·韋伯所指的“行政式控制”。即主要是利用政策、規(guī)則、書(shū)面文件、標(biāo)準(zhǔn)化等手段對(duì)企業(yè)控制。這種控制方式顯得比較呆板和機(jī)械，但在相當(dāng)程度上保證了效率和安全。除非出現(xiàn)過(guò)度“行政機(jī)構(gòu)化”的情況以至于影響到組織的效率和效果，否則大企業(yè)是比較樂(lè)于采用這種控制方式的。當(dāng)然，大企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)卻未必完全是“行政式”的。有很多長(zhǎng)久以來(lái)形成的非正式的“慣例"，實(shí)際上構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“潛規(guī)則”。
咨詢?nèi)藛T應(yīng)該了解大企業(yè)的"行政式控制"，但卻一定不能輕信大企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)完全是按照所謂的組織結(jié)構(gòu)圖或者其他文件進(jìn)行的。對(duì)大企業(yè)的真正深入的了解，很大程度上要看咨詢?nèi)藛T對(duì)"潛規(guī)則"的了解。一般而言，越是能兼顧潛規(guī)則的建議和方案就越是容易得到更多的贊同和支持。
(二)認(rèn)識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)對(duì)咨詢的影響
為大企業(yè)提供咨詢服務(wù)，至關(guān)重要的一個(gè)問(wèn)題是明確誰(shuí)對(duì)咨詢方案有后的決定權(quán)。有時(shí)候，經(jīng)常過(guò)問(wèn)、關(guān)注咨詢項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，經(jīng)常聽(tīng)取咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)匯報(bào)的高層領(lǐng)導(dǎo)未必就是后的定奪者。
認(rèn)識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)對(duì)咨詢的影響，要點(diǎn)在于掌握一種“平衡”，好是共贏的“平衡”。換句話說(shuō)，能獲得更多的支持才更有可能取得咨詢活動(dòng)的成功。比如，咨詢項(xiàng)目組中時(shí)常會(huì)吸收客戶的員工參加，對(duì)于這些人的意見(jiàn)和建議應(yīng)予充分考慮并盡量采納；有些員工(甚至與咨詢項(xiàng)目沒(méi)有直接關(guān)系)也可能會(huì)積極表達(dá)他們的建設(shè)性意見(jiàn)，那么這些人極有可能成為咨詢方案的支持者；對(duì)于負(fù)責(zé)安排咨詢項(xiàng)目組向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的人員，獲得他們的支持其意義不言自明；甚至是那些可能因咨詢方案而利益受損的部門(mén)和人員，爭(zhēng)取他們的理解和支持也是非常重要的。
(三)咨詢建議或方案的高標(biāo)準(zhǔn)
大企業(yè)一般都會(huì)期待咨詢的成果以正式的報(bào)告或方案的形式提交。這是屬于形式上的要求。更重要的是，大企業(yè)對(duì)咨詢建議或方案的質(zhì)量要求也是比較高的。
大企業(yè)的及其他管理人員一般都經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)多識(shí)廣，知識(shí)水平也比較高。因此，咨詢報(bào)告中對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的識(shí)別、歸納是否深刻、到位，是能否打動(dòng)他們、是他們判定咨詢報(bào)告水平的重要因素。有些有遠(yuǎn)見(jiàn)、有抱負(fù)、宏觀掌控能力非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，還非常在意咨詢報(bào)告中對(duì)有關(guān)概念的提煉和概念創(chuàng)新；咨詢報(bào)告中的問(wèn)題解決方案是否系統(tǒng)、是否充分顯現(xiàn)了比較高的專業(yè)水準(zhǔn)和可執(zhí)行性，也是他們衡量咨詢報(bào)告水平的重要依據(jù)。
另外，一個(gè)高水平的咨詢報(bào)告一定是充分考慮了咨詢項(xiàng)目背景的報(bào)告。尤其是那些比較微妙的背景，容易被忽視但卻不應(yīng)該被忽視。
(四)推行變革的困難
大企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中，都形成了一定的組織文化和慣例。這些文化和慣例雖然無(wú)形但卻頑強(qiáng)。大企業(yè)擁有眾多的員工，員工之間在背景、偏好、對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)、自身利益等方面的差異也非常大。因而大企業(yè)中的重大管理變革和組織變革幾乎從來(lái)都是非常困難的。
有句話說(shuō)得非常深刻："人們并不抵制改變，人們抵制的是被改變"。這其實(shí)是提醒變革的設(shè)計(jì)者和推動(dòng)者：變革中人的因素和策略的因素非常重要。
對(duì)于咨詢?nèi)藛T來(lái)講，一個(gè)好的變革方案，既要有策略和創(chuàng)新，還應(yīng)該能夠給受到變革影響的人以明確的、可見(jiàn)的、良好的、穩(wěn)定的預(yù)期，以保證該方案在實(shí)際中是可執(zhí)行的。
三、其他組織的管理咨詢
目前在我國(guó)其他組織的管理咨詢需求比較少。但其趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越多。
(一)事業(yè)單位的管理咨詢
中國(guó)的事業(yè)單位數(shù)量非常龐大，結(jié)構(gòu)也十分復(fù)雜，既有承擔(dān)政府管理職能的事業(yè)單位，如證監(jiān)會(huì)、執(zhí)法大隊(duì)；也有承擔(dān)公益性事業(yè)的真正意義上的事業(yè)單位，如學(xué)校、醫(yī)院；還有按企業(yè)進(jìn)行管理的、自收自支的事業(yè)單位，如各類(lèi)研究設(shè)計(jì)院所。目前的情況是，越是貼近市場(chǎng)的事業(yè)單位咨詢需求越是強(qiáng)烈。
根據(jù)國(guó)家關(guān)于事業(yè)單位改革的意見(jiàn)，大量的事業(yè)單位要改制成為企業(yè)。而這些單位在改制之前相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間基本是按照企業(yè)的方式在運(yùn)行。對(duì)這部分事業(yè)單位的咨詢，除了有事業(yè)單位改制為企業(yè)過(guò)程中產(chǎn)生的改制咨詢需求之外，其他的咨詢實(shí)際上和企業(yè)咨詢沒(méi)有太大區(qū)別。
學(xué)校、醫(yī)院等承擔(dān)公益性職能的事業(yè)單位，對(duì)管理咨詢的需求也越來(lái)越多，對(duì)這類(lèi)單位進(jìn)行咨詢時(shí)要注意幾個(gè)問(wèn)題：
1．事業(yè)單位的目標(biāo)
事業(yè)單位是非盈利性質(zhì)的，其首要目標(biāo)不是經(jīng)濟(jì)效益而是社會(huì)效益。盡管管理咨詢更多關(guān)注組織內(nèi)部管理問(wèn)題，但不同的組織目標(biāo)會(huì)對(duì)咨詢產(chǎn)生影響。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，同樣是財(cái)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能首先關(guān)注資金的流動(dòng)性和盈利性，而事業(yè)單位則可能更關(guān)注資金的安全性和分配流向的公平性。
除了事業(yè)單位作為一個(gè)組織的目標(biāo)之外，事業(yè)單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)也對(duì)管理咨詢有影響。很多事業(yè)單位仍然歸屬某一個(gè)政府機(jī)構(gòu)實(shí)行條塊管理，單位的負(fù)責(zé)人未來(lái)很有可能成為政府的一員，因此他們所關(guān)注的問(wèn)題和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不一樣。
2．事業(yè)單位的文化
事業(yè)單位的文化往往是一種混合型的文化，一方面有大量的政府色彩，另一方面又夾雜著市場(chǎng)色彩。尤其是對(duì)那些既承擔(dān)一部分政府職能又有自收自支業(yè)務(wù)的事業(yè)單位，這類(lèi)組織的員工往往不能做出清晰的定位，根據(jù)某件事對(duì)自己利益的影響，他們有時(shí)候表現(xiàn)出純粹"機(jī)關(guān)"的想法和做法，有時(shí)候又表現(xiàn)得非常市場(chǎng)化。
3．事業(yè)單位的外部制約條件
事業(yè)單位與企業(yè)一個(gè)很大的不同就是受到更多的外部條件的制約，包括政府的管制、法律的限制、輿論的監(jiān)督、公眾的關(guān)注、機(jī)制的制約等，這些制約很多不是事業(yè)單位自身有能力改變的，因此為事業(yè)單位提供管理咨詢服務(wù)，更要考慮咨詢方案的可實(shí)施性，要考慮各種外部制約條件對(duì)組織的影響。
4．事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容
與企業(yè)相比，事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容更多地體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：一是改制，這是由國(guó)家的政策所決定的，很大一部分事業(yè)單位必須在近幾年內(nèi)改制為企業(yè)；二是人力資源管理，重點(diǎn)是薪酬體系和考核體系，這是因?yàn)槭聵I(yè)單位原來(lái)的人事管理機(jī)制越來(lái)越不適應(yīng)組織的發(fā)展，而且他們?cè)趯?duì)人才的吸引力方面，越來(lái)越多地面對(duì)著各類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；三是組織文化，因?yàn)樵瓉?lái)事業(yè)單位的組織文化更多地傾向于政府機(jī)關(guān)式的文化，而現(xiàn)在則需要在內(nèi)部建立市場(chǎng)化的、競(jìng)爭(zhēng)的組織文化。隨著事業(yè)單位群體的規(guī)范和發(fā)展，他們的管理咨詢需求會(huì)越來(lái)越豐富。
(二)政府組織的管理咨詢
中國(guó)政府組織的管理咨詢表現(xiàn)為兩類(lèi)：一類(lèi)是對(duì)組織本身的咨詢，如某個(gè)政府機(jī)關(guān)的內(nèi)部管理制度與流程；另一類(lèi)是對(duì)該政府部門(mén)所管轄的區(qū)域或者業(yè)務(wù)的咨詢，如某地方政府組織的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展咨詢、某行業(yè)管理部門(mén)組織的行業(yè)發(fā)展咨詢等。目前的情況，前一類(lèi)咨詢還比較少，因?yàn)檎畽C(jī)關(guān)本身并沒(méi)有要提升自己的管理水平的壓力；后一類(lèi)咨詢相對(duì)來(lái)說(shuō)多一些。
不論是哪一種咨詢需求，政府組織的咨詢由管理咨詢公司完成的是比較少的。即使政府組織產(chǎn)生了管理咨詢需求，一方面各級(jí)政府機(jī)關(guān)都有自己的智囊單位、政策研究機(jī)構(gòu)，另一方面他們更愿意和高校、研究院所等合作，而不愿意同管理咨詢公司打交道。但是從趨勢(shì)來(lái)看，如同歐美公共領(lǐng)域的由私人公司承擔(dān)的咨詢需求正不斷增長(zhǎng)一樣，中國(guó)未來(lái)公共領(lǐng)域的咨詢需求會(huì)越來(lái)越多，并且由企業(yè)來(lái)提供咨詢服務(wù)的機(jī)會(huì)也會(huì)越來(lái)越多。
(三)其他非政府組織的管理咨詢
目前，中國(guó)各類(lèi)非政府組織無(wú)論從數(shù)量上，還是從發(fā)揮的作用來(lái)看，都還處在一個(gè)發(fā)展的初期，管理咨詢需求也非常少。隨著中國(guó)體制改革的不斷深化，非政府組織將會(huì)有一個(gè)比較大的發(fā)展，管理咨詢需求也會(huì)相應(yīng)的增加。
(四)國(guó)際機(jī)構(gòu)的管理咨詢
廣義的來(lái)說(shuō)，國(guó)際機(jī)構(gòu)的管理咨詢既包括這些機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)管理咨詢公司對(duì)自己進(jìn)行咨詢，也包括這些機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)咨詢公司為他們的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行咨詢。
當(dāng)前，很多國(guó)際機(jī)構(gòu)在中國(guó)都很活躍，比如世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行、聯(lián)合國(guó)環(huán)境組織以及其他一些不帶有官方色彩的民間組織。由于這些機(jī)構(gòu)的歷史都比較長(zhǎng)，也形成了一整套規(guī)范嚴(yán)密的管理體系，因此一般不會(huì)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司為他們提供咨詢服務(wù)。但是，對(duì)于他們的服務(wù)對(duì)象，如由他們提供貸款的企業(yè)、由他們提供資金與技術(shù)的各級(jí)政府，這些國(guó)際組織會(huì)聘請(qǐng)管理咨詢公司對(duì)其進(jìn)行相關(guān)咨詢。這類(lèi)咨詢既是這些國(guó)際組織需要的，因?yàn)樗麄円_保自己的投入產(chǎn)生效果，也是他們的服務(wù)對(duì)象所需要的。由于這一類(lèi)管理咨詢公司的聘請(qǐng)由國(guó)際機(jī)構(gòu)進(jìn)行，因此也可以稱之為他們的咨詢需求。
當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理咨詢公司與國(guó)際機(jī)構(gòu)的合作還比較少，但是很多咨詢公司正在密切關(guān)注這些需求，同時(shí)也在對(duì)自身進(jìn)行變革，以求符合國(guó)際機(jī)構(gòu)對(duì)管理咨詢公司的要求，從而在未來(lái)能夠進(jìn)入該類(lèi)市場(chǎng)。
現(xiàn)實(shí)中不存在能對(duì)所有病癥“藥到病除”、“包治百病”的“良藥”。事實(shí)上，即使是同一類(lèi)問(wèn)題的不同客戶，或者同一個(gè)客戶在不同時(shí)期的同一個(gè)問(wèn)題，管理咨詢所開(kāi)出的“藥方”都不會(huì)一樣。這是因?yàn)?，不同的客戶或者同一個(gè)客戶在不同的時(shí)期，其所面臨的問(wèn)題都具有獨(dú)特性，即專門(mén)屬于客戶自身及其所處的特定發(fā)展階段的特征。因此，準(zhǔn)確把握客戶的特征，有針對(duì)性地提出管理咨詢的建議或方案，是管理咨詢活動(dòng)取得成功的重要條件。
如何把握客戶的特征?從邏輯上講，任何一個(gè)能夠?qū)蛻舢a(chǎn)生影響的變量，都可以作為觀察、分析客戶特征的因素。比如客戶所屬的行業(yè)或所在的地區(qū)，客戶在企業(yè)生命周期中所處的發(fā)展階段、技術(shù)狀況、規(guī)模、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)權(quán)歸屬、治理結(jié)構(gòu)、的個(gè)人動(dòng)機(jī)和長(zhǎng)期期望、管理層內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)以及客戶組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型等。因此，要想準(zhǔn)確把握客戶特征，"全景式"思考、分析是必要的。但是，客戶對(duì)管理咨詢的主題，即期望解決的問(wèn)題一旦確定，咨詢?nèi)藛T工作的水平就體現(xiàn)在如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素中，很快判斷出關(guān)鍵的影響因素，并予以證實(shí)。
類(lèi)型相似的客戶，其行為的共同點(diǎn)會(huì)接近一些，管理咨詢活動(dòng)的共同點(diǎn)也會(huì)接近一些．
一、中小型企業(yè)的管理咨詢
按照國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的定義，中小企業(yè)是指年?duì)I業(yè)額5億元人民幣以下的企業(yè)。根據(jù)國(guó)際數(shù)據(jù)公司(IDC)提供的數(shù)據(jù)，2003年末，中國(guó)有99％，以上的企業(yè)屬于中小企業(yè)。這些企業(yè)有一些相似的特點(diǎn)，如果這些特點(diǎn)被忽視，則很容易使受過(guò)正規(guī)、系統(tǒng)的管理教育和訓(xùn)練的咨詢?nèi)藛T陷入陷阱：套用某種適用于大企業(yè)規(guī)范的、合乎邏輯的模式，去解決中小企業(yè)的問(wèn)題。
實(shí)際上，為中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，所用的方法或模式不同于大企業(yè)的方法或模式。
通常，為中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)時(shí)，可能會(huì)經(jīng)常碰到以下幾個(gè)問(wèn)題。
(一)“語(yǔ)言”或“溝通”問(wèn)題。
這很可能是提供咨詢服務(wù)時(shí)先碰到的一個(gè)問(wèn)題。
很多中小企業(yè)的，雖然精通管理實(shí)務(wù)，但可能并不熟悉咨詢?nèi)藛T們耳熟能詳?shù)墓芾硇g(shù)語(yǔ)。他們對(duì)管理有自己的思維方式和獨(dú)特的理解，并且用自己的概念、語(yǔ)言予以表達(dá)。同時(shí)，這些企業(yè)內(nèi)部的其他員工可能也習(xí)慣于使用與類(lèi)似的語(yǔ)言。
如果咨詢?nèi)藛T不能很快熟悉和理解這種語(yǔ)言和思維方式，就會(huì)影響與客戶的交流，影響對(duì)客戶面臨的問(wèn)題的理解，影響對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查研究的效率和效果，影響客戶對(duì)咨詢建議的理解和接受度，終影響咨詢方案的成敗。所以，對(duì)這類(lèi)中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)，首先是要求咨詢?nèi)藛T快速掌握客戶的語(yǔ)言和思維方式，能真正聽(tīng)懂客戶在講什么，明白客戶表達(dá)出來(lái)的和實(shí)際所指的是否是同一個(gè)內(nèi)容。咨詢?nèi)藛T還要能夠建立起自己的概念系統(tǒng)與客戶的概念系統(tǒng)之間的聯(lián)系和對(duì)應(yīng)關(guān)系，逐步推進(jìn)客戶與自己在概念、語(yǔ)言和思維上的融合，增強(qiáng)客戶的思維能力及解決管理問(wèn)題的能力。只有這樣，才能大限度地保證咨詢活動(dòng)取得成功。
(二)所謂“管理提升”的誤區(qū)
在那些員工人數(shù)較少的企業(yè)里，或許能夠經(jīng)常觀察到的現(xiàn)象是：一切都亂糟糟的。進(jìn)一步了解可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里并沒(méi)有健全而成型的部門(mén)設(shè)置，管理規(guī)章制度不但少而且還支離破碎。這時(shí)候，咨詢?nèi)藛T或許會(huì)很自然地想到通過(guò)專業(yè)化、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)提升該企業(yè)的管理水平?？墒?，這樣的想法、建議卻未必合適。
這是因?yàn)椋厦嫣岬降默F(xiàn)象背后真正的問(wèn)題是：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制及如何對(duì)外作出反應(yīng)。雖然專業(yè)化、正規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化的控制方法被大量事實(shí)證明是有效率的，但對(duì)于一個(gè)人數(shù)很少、業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)來(lái)講，建立一個(gè)這樣的控制體系等于加大了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本，甚至還會(huì)降低效率。同樣，因?yàn)闃I(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，企業(yè)不具備促進(jìn)相關(guān)專業(yè)知識(shí)和技能深化的條件，同時(shí)，企業(yè)對(duì)于深度的知識(shí)和技能客觀上也沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的需要，因而，對(duì)作為技能深化、職能化分工結(jié)果的職能部門(mén)的建立健全自然也就沒(méi)有太高的要求。所謂"亂糟糟"的現(xiàn)狀，可能表明企業(yè)更多地在運(yùn)用"非正式"的控制手段，并且還實(shí)現(xiàn)了某種平衡而不是失控。
小企業(yè)相對(duì)于大企業(yè)，一個(gè)突出的特點(diǎn)是對(duì)環(huán)境響應(yīng)的靈活性。所以，如果"亂糟糟"表明了企業(yè)是在接近信息源處做出決策并采取行動(dòng)，那恰好證明該企業(yè)對(duì)外響應(yīng)的靈活性。這種靈活性是不應(yīng)該在所謂的"管理提升"的目標(biāo)下被修正的。
(三)與生命周期特定階段相伴的問(wèn)題
企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)由誕生、成長(zhǎng)直至消亡的規(guī)律性演進(jìn)過(guò)程。美國(guó)的組織理論專家理查德·達(dá)夫特將組織的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和協(xié)作階段。
創(chuàng)業(yè)階段的主要任務(wù)是生存。但隨著組織的成長(zhǎng)，管理方面的問(wèn)題越來(lái)越多且越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的需要日益迫切。此時(shí)，或許創(chuàng)業(yè)者自己沒(méi)有足夠的精力管理企業(yè)，或者需要引人更勝任的管理者。如果創(chuàng)業(yè)者不能處理好經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。
聚合階段的主要目的是成長(zhǎng)。此時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)已經(jīng)比較順暢，雖然也出現(xiàn)了一些正規(guī)的制度，但企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)主要依靠非正式的手段和方式。如果企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展，一個(gè)重要的問(wèn)題是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能否建立起職能分工的機(jī)構(gòu)，并將集中于自己手中的職權(quán)分配到各個(gè)職能部門(mén)由它們?nèi)バ惺?，企業(yè)能否找到不需要高層管理者事必躬親就能協(xié)調(diào)和控制各部門(mén)活動(dòng)的方法。如果企業(yè)不能解決這個(gè)問(wèn)題，那么就可能造成高層決策負(fù)荷超載，同時(shí)下層員工得不到有效激勵(lì)，企業(yè)就可能陷入危機(jī)狀態(tài)。
規(guī)范化階段是規(guī)則、程序和控制系統(tǒng)的建立和使用的階段。但這一階段可能會(huì)終面臨文牘主義盛行的危機(jī)。而如果不破除文牘主義，過(guò)于行政機(jī)構(gòu)化的企業(yè)的辦事效率會(huì)大大降低，創(chuàng)新也可能受到束縛。
協(xié)作階段的主要任務(wù)和大的挑戰(zhàn)都是如何再創(chuàng)企業(yè)的活力。雖然企業(yè)到現(xiàn)階段已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某晒?，但如果不再?chuàng)企業(yè)的活力，則企業(yè)很可能會(huì)滑向衰退。
組織生命周期理論對(duì)于分析企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段的特征具有很好的參考價(jià)值。但是，具體到某個(gè)企業(yè)，如何判斷它所處的特定階段，如何識(shí)別該企業(yè)面臨的危機(jī)并創(chuàng)造性地提出解決方案，仍然是咨詢?nèi)藛T面臨的挑戰(zhàn)。
(四)發(fā)展的問(wèn)題
生命周期理論揭示了企業(yè)的規(guī)律性演進(jìn)過(guò)程。然而，對(duì)該規(guī)律性過(guò)程經(jīng)常發(fā)生的一種誤解是：將企業(yè)的"成長(zhǎng)"、"成熟"誤解為企業(yè)的"壯大"或"規(guī)模擴(kuò)張"。不可否認(rèn)，很多企業(yè)的成長(zhǎng)、成熟確實(shí)表現(xiàn)為規(guī)模的壯大，但并非所有的企業(yè)都如此發(fā)展。事實(shí)上，有相當(dāng)多的企業(yè)并沒(méi)有發(fā)展到所期望的規(guī)模。
這種情況有時(shí)候很容易激發(fā)咨詢?nèi)藛T為企業(yè)提供雄心勃勃的發(fā)展展望，似乎這樣的未來(lái)規(guī)劃才是有見(jiàn)地、具閃光點(diǎn)的咨詢建議，而且咨詢?nèi)藛T自己往往也陶醉在燦爛遠(yuǎn)景的光環(huán)里，直到發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)此并不感興趣。
為什么滿腔熱情卻得不到積極的回應(yīng)和肯定?原因在于咨詢?nèi)藛T對(duì)企業(yè)的假設(shè)出了問(wèn)題。有時(shí)咨詢?nèi)藛T傾向于假定企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的瓶頸在于沒(méi)有好的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)劃，但卻忽略了企業(yè)個(gè)人的抱負(fù)和長(zhǎng)期期望以及企業(yè)所處市場(chǎng)的性質(zhì)。
相當(dāng)多的企業(yè)滿足于企業(yè)已取得的成就和當(dāng)前的狀況，他們不愿意犧牲自己的個(gè)人生活或者承擔(dān)“自找”風(fēng)險(xiǎn)去爭(zhēng)取企業(yè)更大的發(fā)展。他們?yōu)殛P(guān)心的是“守業(yè)”而不是“創(chuàng)業(yè)”。他們對(duì)未來(lái)的興趣可能僅僅在于那些或許會(huì)影響“守業(yè)”的因素，而對(duì)于如何“創(chuàng)業(yè)”卻提不起興趣。
還有一些企業(yè)，其生存的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)的獲得在于市場(chǎng)的"利基性質(zhì)(所謂利基英文為Niche，是指在市場(chǎng)中通常被大企業(yè)所忽略的某些細(xì)分市場(chǎng))。企業(yè)根據(jù)自身所特有的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占領(lǐng)這些市場(chǎng)，從而大限度的獲得大的邊際收益。這些企業(yè)在“利基”市場(chǎng)的小池塘里是大生物，有什么理由要到一個(gè)更大的池塘里去謀生存而冒著被更強(qiáng)大生物吃掉的風(fēng)險(xiǎn)呢?
所以，咨詢?nèi)藛T在碰到中小企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題時(shí)，一定要“三思而后行”，要判明此發(fā)展問(wèn)題到底是管理問(wèn)題、未來(lái)的規(guī)劃問(wèn)題、還是的個(gè)人動(dòng)機(jī)和長(zhǎng)期期望乃至市場(chǎng)性質(zhì)的問(wèn)題，甚或是其他方面的問(wèn)題。
(五)基礎(chǔ)管理問(wèn)題
中國(guó)的中小企業(yè)基礎(chǔ)管理問(wèn)題可能是容易觀察到、普遍存在的問(wèn)題。尤其是涉及到研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、成本方面的基礎(chǔ)管理問(wèn)題，可能為突出、為頑固，也易被那些沒(méi)有相關(guān)的“技術(shù)”背景或?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T忽略。
解決基礎(chǔ)管理問(wèn)題，咨詢?nèi)藛T除了要提供專業(yè)的技術(shù)和管理建議外，還應(yīng)該幫助企業(yè)從上到下一致認(rèn)識(shí)到點(diǎn)滴做起、長(zhǎng)久堅(jiān)持、持續(xù)改善的必要、重要和艱難，認(rèn)識(shí)到基礎(chǔ)管理水平的提高是一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)全體員工的工作而不是某個(gè)人或某個(gè)部門(mén)的工作。
(六)咨詢服務(wù)的提供方式
中小企業(yè)的財(cái)力一般都比不上大企業(yè)，它們對(duì)咨詢服務(wù)的價(jià)格可能更敏感。為中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)，通常也不需要強(qiáng)大的顧問(wèn)陣容，小規(guī)模的咨詢團(tuán)隊(duì)一般就可以了。有時(shí)候甚至只需要派駐一名勝任的咨詢?nèi)藛T即可。
有人認(rèn)為對(duì)中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)適宜采取“咨詢+培訓(xùn)”的模式，但也有人認(rèn)為不宜夸大中小企業(yè)渴望培訓(xùn)的愿望和實(shí)際需要。因此，需要“因地制宜”、“因材施教”。
二、大型企業(yè)的管理咨詢
大型企業(yè)一般都是人員眾多，部門(mén)與層級(jí)設(shè)置比較正規(guī)、健全，業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛，生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，具有較長(zhǎng)的發(fā)展歷史的企業(yè)。為大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)，應(yīng)該注意些什么問(wèn)題呢?
(一)認(rèn)識(shí)大企業(yè)的控制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式
大企業(yè)在控制方式上的特點(diǎn)可以歸結(jié)為馬克斯·韋伯所指的“行政式控制”。即主要是利用政策、規(guī)則、書(shū)面文件、標(biāo)準(zhǔn)化等手段對(duì)企業(yè)控制。這種控制方式顯得比較呆板和機(jī)械，但在相當(dāng)程度上保證了效率和安全。除非出現(xiàn)過(guò)度“行政機(jī)構(gòu)化”的情況以至于影響到組織的效率和效果，否則大企業(yè)是比較樂(lè)于采用這種控制方式的。當(dāng)然，大企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)卻未必完全是“行政式”的。有很多長(zhǎng)久以來(lái)形成的非正式的“慣例"，實(shí)際上構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“潛規(guī)則”。
咨詢?nèi)藛T應(yīng)該了解大企業(yè)的"行政式控制"，但卻一定不能輕信大企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)完全是按照所謂的組織結(jié)構(gòu)圖或者其他文件進(jìn)行的。對(duì)大企業(yè)的真正深入的了解，很大程度上要看咨詢?nèi)藛T對(duì)"潛規(guī)則"的了解。一般而言，越是能兼顧潛規(guī)則的建議和方案就越是容易得到更多的贊同和支持。
(二)認(rèn)識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)對(duì)咨詢的影響
為大企業(yè)提供咨詢服務(wù)，至關(guān)重要的一個(gè)問(wèn)題是明確誰(shuí)對(duì)咨詢方案有后的決定權(quán)。有時(shí)候，經(jīng)常過(guò)問(wèn)、關(guān)注咨詢項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，經(jīng)常聽(tīng)取咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)匯報(bào)的高層領(lǐng)導(dǎo)未必就是后的定奪者。
認(rèn)識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)對(duì)咨詢的影響，要點(diǎn)在于掌握一種“平衡”，好是共贏的“平衡”。換句話說(shuō)，能獲得更多的支持才更有可能取得咨詢活動(dòng)的成功。比如，咨詢項(xiàng)目組中時(shí)常會(huì)吸收客戶的員工參加，對(duì)于這些人的意見(jiàn)和建議應(yīng)予充分考慮并盡量采納；有些員工(甚至與咨詢項(xiàng)目沒(méi)有直接關(guān)系)也可能會(huì)積極表達(dá)他們的建設(shè)性意見(jiàn)，那么這些人極有可能成為咨詢方案的支持者；對(duì)于負(fù)責(zé)安排咨詢項(xiàng)目組向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的人員，獲得他們的支持其意義不言自明；甚至是那些可能因咨詢方案而利益受損的部門(mén)和人員，爭(zhēng)取他們的理解和支持也是非常重要的。
(三)咨詢建議或方案的高標(biāo)準(zhǔn)
大企業(yè)一般都會(huì)期待咨詢的成果以正式的報(bào)告或方案的形式提交。這是屬于形式上的要求。更重要的是，大企業(yè)對(duì)咨詢建議或方案的質(zhì)量要求也是比較高的。
大企業(yè)的及其他管理人員一般都經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)多識(shí)廣，知識(shí)水平也比較高。因此，咨詢報(bào)告中對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的識(shí)別、歸納是否深刻、到位，是能否打動(dòng)他們、是他們判定咨詢報(bào)告水平的重要因素。有些有遠(yuǎn)見(jiàn)、有抱負(fù)、宏觀掌控能力非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，還非常在意咨詢報(bào)告中對(duì)有關(guān)概念的提煉和概念創(chuàng)新；咨詢報(bào)告中的問(wèn)題解決方案是否系統(tǒng)、是否充分顯現(xiàn)了比較高的專業(yè)水準(zhǔn)和可執(zhí)行性，也是他們衡量咨詢報(bào)告水平的重要依據(jù)。
另外，一個(gè)高水平的咨詢報(bào)告一定是充分考慮了咨詢項(xiàng)目背景的報(bào)告。尤其是那些比較微妙的背景，容易被忽視但卻不應(yīng)該被忽視。
(四)推行變革的困難
大企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中，都形成了一定的組織文化和慣例。這些文化和慣例雖然無(wú)形但卻頑強(qiáng)。大企業(yè)擁有眾多的員工，員工之間在背景、偏好、對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)、自身利益等方面的差異也非常大。因而大企業(yè)中的重大管理變革和組織變革幾乎從來(lái)都是非常困難的。
有句話說(shuō)得非常深刻："人們并不抵制改變，人們抵制的是被改變"。這其實(shí)是提醒變革的設(shè)計(jì)者和推動(dòng)者：變革中人的因素和策略的因素非常重要。
對(duì)于咨詢?nèi)藛T來(lái)講，一個(gè)好的變革方案，既要有策略和創(chuàng)新，還應(yīng)該能夠給受到變革影響的人以明確的、可見(jiàn)的、良好的、穩(wěn)定的預(yù)期，以保證該方案在實(shí)際中是可執(zhí)行的。
三、其他組織的管理咨詢
目前在我國(guó)其他組織的管理咨詢需求比較少。但其趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越多。
(一)事業(yè)單位的管理咨詢
中國(guó)的事業(yè)單位數(shù)量非常龐大，結(jié)構(gòu)也十分復(fù)雜，既有承擔(dān)政府管理職能的事業(yè)單位，如證監(jiān)會(huì)、執(zhí)法大隊(duì)；也有承擔(dān)公益性事業(yè)的真正意義上的事業(yè)單位，如學(xué)校、醫(yī)院；還有按企業(yè)進(jìn)行管理的、自收自支的事業(yè)單位，如各類(lèi)研究設(shè)計(jì)院所。目前的情況是，越是貼近市場(chǎng)的事業(yè)單位咨詢需求越是強(qiáng)烈。
根據(jù)國(guó)家關(guān)于事業(yè)單位改革的意見(jiàn)，大量的事業(yè)單位要改制成為企業(yè)。而這些單位在改制之前相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間基本是按照企業(yè)的方式在運(yùn)行。對(duì)這部分事業(yè)單位的咨詢，除了有事業(yè)單位改制為企業(yè)過(guò)程中產(chǎn)生的改制咨詢需求之外，其他的咨詢實(shí)際上和企業(yè)咨詢沒(méi)有太大區(qū)別。
學(xué)校、醫(yī)院等承擔(dān)公益性職能的事業(yè)單位，對(duì)管理咨詢的需求也越來(lái)越多，對(duì)這類(lèi)單位進(jìn)行咨詢時(shí)要注意幾個(gè)問(wèn)題：
1．事業(yè)單位的目標(biāo)
事業(yè)單位是非盈利性質(zhì)的，其首要目標(biāo)不是經(jīng)濟(jì)效益而是社會(huì)效益。盡管管理咨詢更多關(guān)注組織內(nèi)部管理問(wèn)題，但不同的組織目標(biāo)會(huì)對(duì)咨詢產(chǎn)生影響。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，同樣是財(cái)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能首先關(guān)注資金的流動(dòng)性和盈利性，而事業(yè)單位則可能更關(guān)注資金的安全性和分配流向的公平性。
除了事業(yè)單位作為一個(gè)組織的目標(biāo)之外，事業(yè)單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)也對(duì)管理咨詢有影響。很多事業(yè)單位仍然歸屬某一個(gè)政府機(jī)構(gòu)實(shí)行條塊管理，單位的負(fù)責(zé)人未來(lái)很有可能成為政府的一員，因此他們所關(guān)注的問(wèn)題和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不一樣。
2．事業(yè)單位的文化
事業(yè)單位的文化往往是一種混合型的文化，一方面有大量的政府色彩，另一方面又夾雜著市場(chǎng)色彩。尤其是對(duì)那些既承擔(dān)一部分政府職能又有自收自支業(yè)務(wù)的事業(yè)單位，這類(lèi)組織的員工往往不能做出清晰的定位，根據(jù)某件事對(duì)自己利益的影響，他們有時(shí)候表現(xiàn)出純粹"機(jī)關(guān)"的想法和做法，有時(shí)候又表現(xiàn)得非常市場(chǎng)化。
3．事業(yè)單位的外部制約條件
事業(yè)單位與企業(yè)一個(gè)很大的不同就是受到更多的外部條件的制約，包括政府的管制、法律的限制、輿論的監(jiān)督、公眾的關(guān)注、機(jī)制的制約等，這些制約很多不是事業(yè)單位自身有能力改變的，因此為事業(yè)單位提供管理咨詢服務(wù)，更要考慮咨詢方案的可實(shí)施性，要考慮各種外部制約條件對(duì)組織的影響。
4．事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容
與企業(yè)相比，事業(yè)單位的管理咨詢內(nèi)容更多地體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：一是改制，這是由國(guó)家的政策所決定的，很大一部分事業(yè)單位必須在近幾年內(nèi)改制為企業(yè)；二是人力資源管理，重點(diǎn)是薪酬體系和考核體系，這是因?yàn)槭聵I(yè)單位原來(lái)的人事管理機(jī)制越來(lái)越不適應(yīng)組織的發(fā)展，而且他們?cè)趯?duì)人才的吸引力方面，越來(lái)越多地面對(duì)著各類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；三是組織文化，因?yàn)樵瓉?lái)事業(yè)單位的組織文化更多地傾向于政府機(jī)關(guān)式的文化，而現(xiàn)在則需要在內(nèi)部建立市場(chǎng)化的、競(jìng)爭(zhēng)的組織文化。隨著事業(yè)單位群體的規(guī)范和發(fā)展，他們的管理咨詢需求會(huì)越來(lái)越豐富。
(二)政府組織的管理咨詢
中國(guó)政府組織的管理咨詢表現(xiàn)為兩類(lèi)：一類(lèi)是對(duì)組織本身的咨詢，如某個(gè)政府機(jī)關(guān)的內(nèi)部管理制度與流程；另一類(lèi)是對(duì)該政府部門(mén)所管轄的區(qū)域或者業(yè)務(wù)的咨詢，如某地方政府組織的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展咨詢、某行業(yè)管理部門(mén)組織的行業(yè)發(fā)展咨詢等。目前的情況，前一類(lèi)咨詢還比較少，因?yàn)檎畽C(jī)關(guān)本身并沒(méi)有要提升自己的管理水平的壓力；后一類(lèi)咨詢相對(duì)來(lái)說(shuō)多一些。
不論是哪一種咨詢需求，政府組織的咨詢由管理咨詢公司完成的是比較少的。即使政府組織產(chǎn)生了管理咨詢需求，一方面各級(jí)政府機(jī)關(guān)都有自己的智囊單位、政策研究機(jī)構(gòu)，另一方面他們更愿意和高校、研究院所等合作，而不愿意同管理咨詢公司打交道。但是從趨勢(shì)來(lái)看，如同歐美公共領(lǐng)域的由私人公司承擔(dān)的咨詢需求正不斷增長(zhǎng)一樣，中國(guó)未來(lái)公共領(lǐng)域的咨詢需求會(huì)越來(lái)越多，并且由企業(yè)來(lái)提供咨詢服務(wù)的機(jī)會(huì)也會(huì)越來(lái)越多。
(三)其他非政府組織的管理咨詢
目前，中國(guó)各類(lèi)非政府組織無(wú)論從數(shù)量上，還是從發(fā)揮的作用來(lái)看，都還處在一個(gè)發(fā)展的初期，管理咨詢需求也非常少。隨著中國(guó)體制改革的不斷深化，非政府組織將會(huì)有一個(gè)比較大的發(fā)展，管理咨詢需求也會(huì)相應(yīng)的增加。
(四)國(guó)際機(jī)構(gòu)的管理咨詢
廣義的來(lái)說(shuō)，國(guó)際機(jī)構(gòu)的管理咨詢既包括這些機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)管理咨詢公司對(duì)自己進(jìn)行咨詢，也包括這些機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)咨詢公司為他們的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行咨詢。
當(dāng)前，很多國(guó)際機(jī)構(gòu)在中國(guó)都很活躍，比如世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行、聯(lián)合國(guó)環(huán)境組織以及其他一些不帶有官方色彩的民間組織。由于這些機(jī)構(gòu)的歷史都比較長(zhǎng)，也形成了一整套規(guī)范嚴(yán)密的管理體系，因此一般不會(huì)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)的管理咨詢公司為他們提供咨詢服務(wù)。但是，對(duì)于他們的服務(wù)對(duì)象，如由他們提供貸款的企業(yè)、由他們提供資金與技術(shù)的各級(jí)政府，這些國(guó)際組織會(huì)聘請(qǐng)管理咨詢公司對(duì)其進(jìn)行相關(guān)咨詢。這類(lèi)咨詢既是這些國(guó)際組織需要的，因?yàn)樗麄円_保自己的投入產(chǎn)生效果，也是他們的服務(wù)對(duì)象所需要的。由于這一類(lèi)管理咨詢公司的聘請(qǐng)由國(guó)際機(jī)構(gòu)進(jìn)行，因此也可以稱之為他們的咨詢需求。
當(dāng)前國(guó)內(nèi)管理咨詢公司與國(guó)際機(jī)構(gòu)的合作還比較少，但是很多咨詢公司正在密切關(guān)注這些需求，同時(shí)也在對(duì)自身進(jìn)行變革，以求符合國(guó)際機(jī)構(gòu)對(duì)管理咨詢公司的要求，從而在未來(lái)能夠進(jìn)入該類(lèi)市場(chǎng)。