物業(yè)管理行業(yè)快速的發(fā)展成長，要求我們的管理理念不斷地更新，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識，不斷地完善自我。企業(yè)應(yīng)根據(jù)對目標(biāo)市場需求的分析和內(nèi)部資源的評估，擬定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路，將企業(yè)的升級發(fā)展和服務(wù)流程優(yōu)化作為工作重點，從客戶的需求出發(fā)，針對性地提供個性化服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
就目前的物業(yè)管理企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀來說，滿足客戶需求還處在較低的層次，如何滿足客戶較高層次需求，實現(xiàn)業(yè)主利益大化，這是物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該重點研究的課題。
寫字樓目標(biāo)租戶的核心需求是商務(wù)辦公需求，對物業(yè)設(shè)施的要求集中在辦公室規(guī)劃的合理性和硬件系統(tǒng)的先進(jìn)性和穩(wěn)定性。而派生出的商務(wù)支持和溝通以及業(yè)余休閑方面的需求，則需要物業(yè)配套商務(wù)、服務(wù)設(shè)施具有完善性和支持性。我們認(rèn)為客戶的需求同樣是逐步上升的(如下圖所示)
物業(yè)管理企業(yè)如何提高整體服務(wù)水平，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，首先要從意識形態(tài)和戰(zhàn)略細(xì)化工具入手，那么平衡計分卡運(yùn)用和績效考核方面的標(biāo)桿管理就很重要，企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)有客戶服務(wù)案例中的問題與團(tuán)隊共同分析客戶的核心需求，從而來確定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。那么，在確定公司戰(zhàn)略及如何將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為實施方案，如何使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，是管理者不易解決的難題。
卡普蘭先生為我們提供了一個化戰(zhàn)略為行動的管理工具——平衡計分卡。北京華潤大廈在戰(zhàn)略細(xì)化的運(yùn)用實踐過程中收獲良多。
一、平衡計分卡的精要
平衡計分卡的特點是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，讓組織能在追蹤財務(wù)結(jié)果的同時，關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，從而使企業(yè)既具有反映可持續(xù)發(fā)展硬件的財務(wù)指標(biāo)，又具備能在競爭中取勝的軟性指標(biāo)。它是一個均衡的戰(zhàn)略系統(tǒng)，把戰(zhàn)略放在了其管理過程中，平衡計分卡以一種深刻而一致的方法，描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。
平衡計分卡從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略的實施做出量化指標(biāo)：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)成長層面。其中財務(wù)層面是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。
平衡計分卡克服了單純用財務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)實現(xiàn)的結(jié)果，滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素，以及如何通過對客戶、員工、創(chuàng)新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值，而平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。
二、平衡計分卡的實施
在我們的實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡實施難度較高，關(guān)鍵在于企業(yè)須先有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，再將其轉(zhuǎn)化成可以衡量的績效指標(biāo)，后要詳細(xì)分解到員工的績效指標(biāo)。這一過程說來簡單，執(zhí)行中甚為不易，必須全體動員，并需耗費(fèi)一定的時間。北京華潤大廈在開發(fā)及實施研究公司發(fā)展戰(zhàn)略及如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程中已歷時一年半之久。
更具體的戰(zhàn)術(shù)計劃及預(yù)算相聯(lián)系，來支持一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
以華潤大廈的公司戰(zhàn)略為例，公司在充分討論的基礎(chǔ)上形成公司的戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略地圖來描述實現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu)。
在四個維度中戰(zhàn)略需要層層分解，要落實到每一個層面，在公司戰(zhàn)略指標(biāo)的基礎(chǔ)上分別實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門及各崗位員工與公司戰(zhàn)略指標(biāo)相適應(yīng)的評價考核指標(biāo)，每一層指標(biāo)均由其下屬100%的支持。并且各業(yè)務(wù)部門要描述自己為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的方法
(即圖中行動方案)，終要有完成的時間。
平衡計分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)案和結(jié)果指標(biāo)的平衡制約發(fā)展。
三、實施平衡計分卡的關(guān)鍵要點
(1)切忌生搬硬套。公司之間有很大差異，所采用的各項指標(biāo)也不盡相同。有時公司間非常微小的差異，就會導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)重大錯誤，非但不能發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會起反作用，從而影響企業(yè)管理者的正確判斷。
(2)不能急于求成。實施平衡計分卡是一個均衡過程，不能指望很快從財務(wù)報表中看到明顯改觀。要改善需有投入，短時期內(nèi)沒有明顯的財務(wù)改觀是十分正常的，必須清楚為非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量的投資，在可預(yù)見的時間內(nèi)是可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施幾個月沒有成效就失去信心，應(yīng)將眼光放得更長遠(yuǎn)些。這是提高整體管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的良好途徑。
(3)要與獎勵制度結(jié)合。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
四、平衡計分卡實踐的收獲
北京華潤大廈作為京城的高檔寫字樓，為了更好地提高我們的物業(yè)服務(wù)水平，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，學(xué)習(xí)應(yīng)用了平衡計分卡。
(1)平衡計分卡的四個維度，對于我們實現(xiàn)利潤目標(biāo)提供了系統(tǒng)性的思維模式，使戰(zhàn)略不再抽象。
(2)提高管理者的管理技能，尤其是中層管理者從平面思維訓(xùn)練成具有戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)思維，業(yè)務(wù)部門間的配合度加強(qiáng)了。
(3)通過平衡計分卡的每一層面，每一個員工都能清晰了解公司對自己的要求，明確了自己對公司的貢獻(xiàn)。從“要我做”轉(zhuǎn)變到“我要做”，員工的自我管理有很大提高。
(4)促進(jìn)了流程改造與創(chuàng)新意識。
(5)2005年度公司經(jīng)營業(yè)績有很大提升，大廈全年出租率達(dá)到94%。在聘請蓋甫洛咨詢公司對大廈租戶進(jìn)行第三方客戶滿意度調(diào)查時，客戶滿意率達(dá)到100%。
任何一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，對于先進(jìn)的管理理論及工具的運(yùn)用是非常有效的。物業(yè)管理企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展的研究應(yīng)該與國際接軌，不能低層次進(jìn)行服務(wù)管理經(jīng)營，管理層尤其是高級管理層，必須更新服務(wù)管理經(jīng)營理念，應(yīng)該有戰(zhàn)略性的思維，并適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先進(jìn)的管理工具，才能在市場競爭中立于不敗之地。北京華潤大廈在物業(yè)經(jīng)營與管理中運(yùn)用平衡計分卡、“標(biāo)桿管理”等管理工具，向同行或其他行業(yè)學(xué)習(xí)，快速提高了自己的品牌形象。
就目前的物業(yè)管理企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀來說，滿足客戶需求還處在較低的層次，如何滿足客戶較高層次需求，實現(xiàn)業(yè)主利益大化，這是物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)該重點研究的課題。
寫字樓目標(biāo)租戶的核心需求是商務(wù)辦公需求，對物業(yè)設(shè)施的要求集中在辦公室規(guī)劃的合理性和硬件系統(tǒng)的先進(jìn)性和穩(wěn)定性。而派生出的商務(wù)支持和溝通以及業(yè)余休閑方面的需求，則需要物業(yè)配套商務(wù)、服務(wù)設(shè)施具有完善性和支持性。我們認(rèn)為客戶的需求同樣是逐步上升的(如下圖所示)
物業(yè)管理企業(yè)如何提高整體服務(wù)水平，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，首先要從意識形態(tài)和戰(zhàn)略細(xì)化工具入手，那么平衡計分卡運(yùn)用和績效考核方面的標(biāo)桿管理就很重要，企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)有客戶服務(wù)案例中的問題與團(tuán)隊共同分析客戶的核心需求，從而來確定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。那么，在確定公司戰(zhàn)略及如何將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為實施方案，如何使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，是管理者不易解決的難題。
卡普蘭先生為我們提供了一個化戰(zhàn)略為行動的管理工具——平衡計分卡。北京華潤大廈在戰(zhàn)略細(xì)化的運(yùn)用實踐過程中收獲良多。
一、平衡計分卡的精要
平衡計分卡的特點是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，讓組織能在追蹤財務(wù)結(jié)果的同時，關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，從而使企業(yè)既具有反映可持續(xù)發(fā)展硬件的財務(wù)指標(biāo)，又具備能在競爭中取勝的軟性指標(biāo)。它是一個均衡的戰(zhàn)略系統(tǒng)，把戰(zhàn)略放在了其管理過程中，平衡計分卡以一種深刻而一致的方法，描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。
平衡計分卡從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略的實施做出量化指標(biāo)：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)成長層面。其中財務(wù)層面是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。
平衡計分卡克服了單純用財務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)實現(xiàn)的結(jié)果，滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素，以及如何通過對客戶、員工、創(chuàng)新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值，而平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。
二、平衡計分卡的實施
在我們的實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡實施難度較高，關(guān)鍵在于企業(yè)須先有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，再將其轉(zhuǎn)化成可以衡量的績效指標(biāo)，后要詳細(xì)分解到員工的績效指標(biāo)。這一過程說來簡單，執(zhí)行中甚為不易，必須全體動員，并需耗費(fèi)一定的時間。北京華潤大廈在開發(fā)及實施研究公司發(fā)展戰(zhàn)略及如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程中已歷時一年半之久。
更具體的戰(zhàn)術(shù)計劃及預(yù)算相聯(lián)系，來支持一個完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
以華潤大廈的公司戰(zhàn)略為例，公司在充分討論的基礎(chǔ)上形成公司的戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略地圖來描述實現(xiàn)戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu)。
在四個維度中戰(zhàn)略需要層層分解，要落實到每一個層面，在公司戰(zhàn)略指標(biāo)的基礎(chǔ)上分別實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門及各崗位員工與公司戰(zhàn)略指標(biāo)相適應(yīng)的評價考核指標(biāo)，每一層指標(biāo)均由其下屬100%的支持。并且各業(yè)務(wù)部門要描述自己為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的方法
(即圖中行動方案)，終要有完成的時間。
平衡計分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)案和結(jié)果指標(biāo)的平衡制約發(fā)展。
三、實施平衡計分卡的關(guān)鍵要點
(1)切忌生搬硬套。公司之間有很大差異，所采用的各項指標(biāo)也不盡相同。有時公司間非常微小的差異，就會導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)重大錯誤，非但不能發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會起反作用，從而影響企業(yè)管理者的正確判斷。
(2)不能急于求成。實施平衡計分卡是一個均衡過程，不能指望很快從財務(wù)報表中看到明顯改觀。要改善需有投入，短時期內(nèi)沒有明顯的財務(wù)改觀是十分正常的，必須清楚為非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量的投資，在可預(yù)見的時間內(nèi)是可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施幾個月沒有成效就失去信心，應(yīng)將眼光放得更長遠(yuǎn)些。這是提高整體管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的良好途徑。
(3)要與獎勵制度結(jié)合。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。
四、平衡計分卡實踐的收獲
北京華潤大廈作為京城的高檔寫字樓，為了更好地提高我們的物業(yè)服務(wù)水平，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，學(xué)習(xí)應(yīng)用了平衡計分卡。
(1)平衡計分卡的四個維度，對于我們實現(xiàn)利潤目標(biāo)提供了系統(tǒng)性的思維模式，使戰(zhàn)略不再抽象。
(2)提高管理者的管理技能，尤其是中層管理者從平面思維訓(xùn)練成具有戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)思維，業(yè)務(wù)部門間的配合度加強(qiáng)了。
(3)通過平衡計分卡的每一層面，每一個員工都能清晰了解公司對自己的要求，明確了自己對公司的貢獻(xiàn)。從“要我做”轉(zhuǎn)變到“我要做”，員工的自我管理有很大提高。
(4)促進(jìn)了流程改造與創(chuàng)新意識。
(5)2005年度公司經(jīng)營業(yè)績有很大提升，大廈全年出租率達(dá)到94%。在聘請蓋甫洛咨詢公司對大廈租戶進(jìn)行第三方客戶滿意度調(diào)查時，客戶滿意率達(dá)到100%。
任何一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，對于先進(jìn)的管理理論及工具的運(yùn)用是非常有效的。物業(yè)管理企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展的研究應(yīng)該與國際接軌，不能低層次進(jìn)行服務(wù)管理經(jīng)營，管理層尤其是高級管理層，必須更新服務(wù)管理經(jīng)營理念，應(yīng)該有戰(zhàn)略性的思維，并適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先進(jìn)的管理工具，才能在市場競爭中立于不敗之地。北京華潤大廈在物業(yè)經(jīng)營與管理中運(yùn)用平衡計分卡、“標(biāo)桿管理”等管理工具，向同行或其他行業(yè)學(xué)習(xí)，快速提高了自己的品牌形象。