一、把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理
在多數(shù)實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的；談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，績(jī)效管理與績(jī)效考核是兩個(gè)差別很大的概念，如果混淆
不清，將對(duì)績(jī)效管理的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。
績(jī)效管理是員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效問題進(jìn)行雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)在與員工溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的缺陷與不足，幫助員工制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)點(diǎn)，是對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行的核實(shí)?？己送瓿闪耍?jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做完。如果績(jī)效管理是一個(gè)圓的話，那績(jī)效考核只是這個(gè)圓上的一段圓弧。
績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核，可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。
績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，只是用幾張表格對(duì)員工的工作績(jī)效蓋棺定論，而不采取改進(jìn)提高措施，這也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。
科學(xué)的績(jī)效管理是結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，在與員工雙向互動(dòng)的溝通過程中推行績(jī)效考核計(jì)劃。客觀看待考核結(jié)果，淡化績(jī)效考核的結(jié)果導(dǎo)向作用，著重加強(qiáng)考核后不足與缺點(diǎn)的改善，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。
二、重考核，輕溝通
績(jī)效管理是員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的期間績(jī)效表現(xiàn)并為員工績(jī)效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績(jī)效考評(píng)與反饋溝通、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談四個(gè)部分。這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開來(lái)。
在整個(gè)績(jī)效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下。
績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績(jī)效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管對(duì)員工的績(jī)效期望與員工對(duì)主管的績(jī)效。
在績(jī)效管理與實(shí)施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績(jī)效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績(jī)效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績(jī)效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。
在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績(jī)完成情況達(dá)成共識(shí)。
溝通在績(jī)效反饋時(shí)也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對(duì)本期績(jī)效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績(jī)效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。
總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。無(wú)論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過程中的障礙，大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效；同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過程。
三、績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段
在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在的，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)；對(duì)于員工來(lái)說，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。
四、實(shí)施主體角色錯(cuò)位
一般來(lái)說，企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來(lái)做。讓我們來(lái)分析一下，各級(jí)員工在績(jī)效管理中究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？
總經(jīng)理：贊助、支持、推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。在這里需要說明的是，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理是不可能獲得成功的。
人力資源部：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢，組織績(jī)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中績(jī)效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，并對(duì)員工的績(jī)效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門事情的經(jīng)理們應(yīng)該注意，其實(shí)績(jī)效管理更大的責(zé)任是承載在直線經(jīng)理身上，因?yàn)橹本€經(jīng)理是執(zhí)行績(jī)效方案的主體，是員工直接、親密的績(jī)效伙伴，如果下屬員工的績(jī)效未能完成，直線經(jīng)理的績(jī)效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所以，直線經(jīng)理應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，爭(zhēng)取成為員工親密的績(jī)效伙伴。
員工：績(jī)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對(duì)績(jī)效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。
因此，讓企業(yè)各級(jí)員工理解并認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績(jī)效管理的起碼的基礎(chǔ)，沒有各級(jí)員工的積極參與支持，績(jī)效管理只能是見其“形”而不見其“實(shí)”。
五、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
企業(yè)大多數(shù)管理者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過度迷信，也是績(jī)效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定時(shí)，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一位被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。
針對(duì)這些情況，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。
在多數(shù)實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的；談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，績(jī)效管理與績(jī)效考核是兩個(gè)差別很大的概念，如果混淆
不清，將對(duì)績(jī)效管理的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。
績(jī)效管理是員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就績(jī)效問題進(jìn)行雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)在與員工溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的缺陷與不足，幫助員工制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)點(diǎn)，是對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行的核實(shí)?？己送瓿闪耍?jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做完。如果績(jī)效管理是一個(gè)圓的話，那績(jī)效考核只是這個(gè)圓上的一段圓弧。
績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核，可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供依據(jù)，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。
績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，只是用幾張表格對(duì)員工的工作績(jī)效蓋棺定論，而不采取改進(jìn)提高措施，這也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。
科學(xué)的績(jī)效管理是結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，在與員工雙向互動(dòng)的溝通過程中推行績(jī)效考核計(jì)劃。客觀看待考核結(jié)果，淡化績(jī)效考核的結(jié)果導(dǎo)向作用，著重加強(qiáng)考核后不足與缺點(diǎn)的改善，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。
二、重考核，輕溝通
績(jī)效管理是員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的期間績(jī)效表現(xiàn)并為員工績(jī)效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績(jī)效考評(píng)與反饋溝通、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談四個(gè)部分。這四個(gè)部分是一個(gè)整體，不能人為地把它們割裂開來(lái)。
在整個(gè)績(jī)效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下。
績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績(jī)效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管對(duì)員工的績(jī)效期望與員工對(duì)主管的績(jī)效。
在績(jī)效管理與實(shí)施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績(jī)效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績(jī)效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績(jī)效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。
在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績(jī)完成情況達(dá)成共識(shí)。
溝通在績(jī)效反饋時(shí)也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對(duì)本期績(jī)效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績(jī)效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。
總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。無(wú)論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過程中的障礙，大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效；同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過程。
三、績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段
在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在的，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)；對(duì)于員工來(lái)說，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。
四、實(shí)施主體角色錯(cuò)位
一般來(lái)說，企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來(lái)做。讓我們來(lái)分析一下，各級(jí)員工在績(jī)效管理中究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？
總經(jīng)理：贊助、支持、推動(dòng)績(jī)效管理向深入開展。在這里需要說明的是，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理是不可能獲得成功的。
人力資源部：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢，組織績(jī)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中績(jī)效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員。
直線經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，并對(duì)員工的績(jī)效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門事情的經(jīng)理們應(yīng)該注意，其實(shí)績(jī)效管理更大的責(zé)任是承載在直線經(jīng)理身上，因?yàn)橹本€經(jīng)理是執(zhí)行績(jī)效方案的主體，是員工直接、親密的績(jī)效伙伴，如果下屬員工的績(jī)效未能完成，直線經(jīng)理的績(jī)效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所以，直線經(jīng)理應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，爭(zhēng)取成為員工親密的績(jī)效伙伴。
員工：績(jī)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度對(duì)績(jī)效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。
因此，讓企業(yè)各級(jí)員工理解并認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績(jī)效管理的起碼的基礎(chǔ)，沒有各級(jí)員工的積極參與支持，績(jī)效管理只能是見其“形”而不見其“實(shí)”。
五、只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正
企業(yè)大多數(shù)管理者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過度迷信，也是績(jī)效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定時(shí)，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一位被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。
針對(duì)這些情況，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。