倫敦商學院戰(zhàn)略與國際管理教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）教授非常明確自己的知識邊界：中國問題不談，因為理解膚淺，政治問題不談，因為非本專業(yè)。
朱利安觀察到，大多數(shù)商業(yè)領袖意識到應該充分利用互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)進行管理升級，但苦于沒有工具和頭緒，這也是朱利安·伯金肖和加里·哈默成立“管理實驗室”（Management Lab）的緣起，他們掌握了越來越多的管理實踐。朱利安稱從哈默那兒“偷”了W.L.Gore（戈爾）案例，用以說明個人參與并自主管理的有效應用。他還認為，公司進化應從“機械化”升級到“有機化”。
事實上，朱利安所說的提高個人參與程度并自主決策的管理趨勢也可在中國案例中得到印證，達沃斯論壇期間，《中國企業(yè)家》專訪了朱利安，聽他描述了管理大未來。以下為專訪全文：
不少公司陷入管理危機
《中國企業(yè)家》：如加里·哈默所說，管理創(chuàng)新遠遠落后于科技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，您如何描述未來管理的新篇章？
朱利安·伯金肖：過去的經(jīng)濟危機，不僅僅是公共政策的危機，更是管理危機。不少公司陷入麻煩，是因為他們的管理模式有問題，決策方式失敗。系統(tǒng)化的公司制度讓每個個體失去了決策的機會和空間。比如風險管理體系，細分成很多部分，每個人只知道其中之一，僅就這一部分反復檢查，而對整體沒有感覺和認知。試圖將管理程式化（formalization）是危險的。個體的參與程度和管理權限決定公司的起伏生死。即使非常富有的公司若不愿授權給員工，遲早會面臨管理挑戰(zhàn)。高管面臨信任危機。據(jù)有關調(diào)查，公司高管在人們最不信任名單上排名第三（排名第一為律師，第二為銀行家，第四位為銷售人員）。我們需要重新改造管理。那些取得非凡成功的公司如GE等都強調(diào)個人授權、主動管理的方式。
《中國企業(yè)家》：聽上去這種失敗的管理思維很像西藥思維，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有全息的概念。
朱利安·伯金肖：沒錯。這就造成我們對于表面膚淺的事務很在行。比如要求在一定預算內(nèi)對于某個流程進行改造，但是否思考過：我們真需要這個流程么？或者我們需要怎樣的流程？如何讓員工的主動性被調(diào)動起來。
《中國企業(yè)家》：我們也看到從所謂的自上而下的管理到扁平化管理的過渡，作為管理學家，您將給當下的時代貼上怎樣的管理標簽？
朱利安·伯金肖：關于管理模式的變遷已多有討論，包括從自上而下的管理到授權的、扁平化的管理。但問題在于這種管理模式?jīng)]有真正被重視起來。為什么理論和現(xiàn)實相距很遠，原因之一在于人們的權力感不容易被剝奪。比如一個創(chuàng)始人經(jīng)過十幾二十幾年一步步把公司發(fā)展起來，那種要保持權力感的愿望是很強烈的。另一個原因是，人們沒有找到更好的管理工具來進行這種授權。現(xiàn)在，這個時代給了更多的機會?；ヂ?lián)網(wǎng)從1.0到2.0，管理也可以升級，我們可以網(wǎng)絡投票，可以編輯維基，等等。聰明的公司將利用這些工具進行知識管理，形成知識社區(qū)和社交網(wǎng)絡。人們越來越希望自己的聲音能被聽到。
以往我們的機構越來越機械化，自動化，人變成機器，每個人都可以被替代?，F(xiàn)在需要從系統(tǒng)化、機械化向有機化過渡。往往很多小公司是有機化生存，沒什么規(guī)則框框，保持旺盛的內(nèi)驅力，等到發(fā)展壯大了往往變得機械，要通過對員工進行很多外部激勵來促進增長。但大公司如google發(fā)展至今仍然保持創(chuàng)業(yè)氣質(zhì)，鼓勵個體挑戰(zhàn)系統(tǒng)。
還有一家美國公司叫W.L.Gore（戈爾），提出了行業(yè)標準Gortex（纖維）。創(chuàng)始人是William Gore，公司共計9000雇員，沒有人有頭銜，可以對任何人說不，沒有人告訴你應該怎么做。公司進行小組評定，每個小組有20個人，對各自的績效和價值進行同伴評價，并不是由領導來決定。年終時，累積的績效決定最終的獎金。
《中國企業(yè)家》：但是這其中不會有一些作弊的技巧在里面么，如果我陰謀論地想？
朱利安·伯金肖：這種想法也不是不存在。他們的方式是隔組評價，而不是讓你的所謂同事“好朋友”反過來也評價你。如果你試圖玩游戲，會有風險在里面，最后會有一套成熟的系統(tǒng)避免作弊。我倒不是說每個公司都該這么做，相對比較適用于中型公司，這體現(xiàn)了程度的解放和自由。給予自由，也創(chuàng)造一些基本準則，人們意識到年終將會有同伴評定你，你不能只是在崗位上優(yōu)哉游哉，我甚至都不知道誰會評價我。某些大公司評定創(chuàng)造過程的指標主要有創(chuàng)造力、參與性和創(chuàng)新性。
員工缺乏參與感是大公司的大挑戰(zhàn)
《中國企業(yè)家》：在一個“無計消除”、愈加透明的Google時代，如何提升自己的領導力？
朱利安·伯金肖：透明度有正負兩面，所有的信息都在網(wǎng)上。正面來看，很多公司陷入麻煩是因為沒有透明度。
很簡單的例子，公司應不應該把相關的數(shù)據(jù)進行內(nèi)部公開？比如相關費用、收入？我知道有個公司將360度評價在內(nèi)網(wǎng)上公布，那么員工的反饋是否會有一些附加值出現(xiàn)？我作為管理者也會被評價，出現(xiàn)在內(nèi)部平臺上。我們需要更多的透明度，進行討論和評價，產(chǎn)生更明智的決定。如果高管只是為自己利益，遲早員工會離開他們。
透明度也有危險的一面。只有很小的一部分是商業(yè)機密。有時我們會認為董事會的戰(zhàn)略會議內(nèi)容需要保密，擔心被競爭對手知道。但另一方面，如果我們公開戰(zhàn)略，我們的員工會更清楚，顧客會更明白。這反而會幫助我們達成目標。但還有一部分風險是有的人會借互聯(lián)網(wǎng)對公司進行誹謗中傷。人們（員工或顧客）出于種種原因發(fā)怒、生氣、抱怨。microsoftsucks.com網(wǎng)站上就集中了好多對于微軟的抱怨。問題在于，每個人都可以討論評價。這是一種合法的表達。但有的非法的就是誹謗了。
Facebook上的信息也有風險，很多學生在Facebook上的不當個人信息可能會影響其就業(yè)。公司也要注意到Facebook上的評價信息。Gmail用機械方式閱讀人們的私人郵件，根據(jù)郵件內(nèi)容中的關鍵詞來配置廣告。雖然無法證實其間有人為影響，這其實仍存在風險。關于風險，人們普遍有一個模糊的印象，但究竟何時出現(xiàn)，在出現(xiàn)之前如何冒險并不明確。
《中國企業(yè)家》：總體而言，對抗危機的公司之道是什么？
朱利安·伯金肖：一個是要增強公司的個人擁有權，而不是遵循規(guī)則。另外一個是，公司運用經(jīng)濟危機進行在危機之前未做過的創(chuàng)造性調(diào)整，并持續(xù)進行長期投資。
《中國企業(yè)家》：總結一下管理創(chuàng)新趨勢的關鍵詞？
朱利安·伯金肖：開放、去集中化、透明民主，尋找到使員工高度參與的方式，也就是Engagement（參與感）。據(jù)相關數(shù)據(jù)調(diào)查，在危機之前，公司里只有20-30%的員工有真正的參與感。危機時這個數(shù)字更低，人們只做基本工作。員工缺乏參與感是大公司的挑戰(zhàn)。被金錢驅動的外部刺激理論為X理論，被內(nèi)在激情驅動的內(nèi)部自驅動理論為Y理論。好公司應該會指導員工從X理論轉到Y理論。
《中國企業(yè)家》：我們也看到所謂的項目主導的商業(yè)運作，意味著自由工作者參與到正規(guī)公司的運作，這意味著管理會有什么不同挑戰(zhàn)么？
朱利安·伯金肖：確實，這個時代見證了越來越多的自由工作者。這意味著公司必須做更多來保留和管理自由工作者，必須讓自由工作者感到他在從事的工作是有意思的，因為后者面臨許多選擇。這其實也是大公司需要解決的，如何讓員工覺得工作有意思。
朱利安觀察到，大多數(shù)商業(yè)領袖意識到應該充分利用互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)進行管理升級，但苦于沒有工具和頭緒，這也是朱利安·伯金肖和加里·哈默成立“管理實驗室”（Management Lab）的緣起，他們掌握了越來越多的管理實踐。朱利安稱從哈默那兒“偷”了W.L.Gore（戈爾）案例，用以說明個人參與并自主管理的有效應用。他還認為，公司進化應從“機械化”升級到“有機化”。
事實上，朱利安所說的提高個人參與程度并自主決策的管理趨勢也可在中國案例中得到印證，達沃斯論壇期間，《中國企業(yè)家》專訪了朱利安，聽他描述了管理大未來。以下為專訪全文：
不少公司陷入管理危機
《中國企業(yè)家》：如加里·哈默所說，管理創(chuàng)新遠遠落后于科技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，您如何描述未來管理的新篇章？
朱利安·伯金肖：過去的經(jīng)濟危機，不僅僅是公共政策的危機，更是管理危機。不少公司陷入麻煩，是因為他們的管理模式有問題，決策方式失敗。系統(tǒng)化的公司制度讓每個個體失去了決策的機會和空間。比如風險管理體系，細分成很多部分，每個人只知道其中之一，僅就這一部分反復檢查，而對整體沒有感覺和認知。試圖將管理程式化（formalization）是危險的。個體的參與程度和管理權限決定公司的起伏生死。即使非常富有的公司若不愿授權給員工，遲早會面臨管理挑戰(zhàn)。高管面臨信任危機。據(jù)有關調(diào)查，公司高管在人們最不信任名單上排名第三（排名第一為律師，第二為銀行家，第四位為銷售人員）。我們需要重新改造管理。那些取得非凡成功的公司如GE等都強調(diào)個人授權、主動管理的方式。
《中國企業(yè)家》：聽上去這種失敗的管理思維很像西藥思維，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有全息的概念。
朱利安·伯金肖：沒錯。這就造成我們對于表面膚淺的事務很在行。比如要求在一定預算內(nèi)對于某個流程進行改造，但是否思考過：我們真需要這個流程么？或者我們需要怎樣的流程？如何讓員工的主動性被調(diào)動起來。
《中國企業(yè)家》：我們也看到從所謂的自上而下的管理到扁平化管理的過渡，作為管理學家，您將給當下的時代貼上怎樣的管理標簽？
朱利安·伯金肖：關于管理模式的變遷已多有討論，包括從自上而下的管理到授權的、扁平化的管理。但問題在于這種管理模式?jīng)]有真正被重視起來。為什么理論和現(xiàn)實相距很遠，原因之一在于人們的權力感不容易被剝奪。比如一個創(chuàng)始人經(jīng)過十幾二十幾年一步步把公司發(fā)展起來，那種要保持權力感的愿望是很強烈的。另一個原因是，人們沒有找到更好的管理工具來進行這種授權。現(xiàn)在，這個時代給了更多的機會?；ヂ?lián)網(wǎng)從1.0到2.0，管理也可以升級，我們可以網(wǎng)絡投票，可以編輯維基，等等。聰明的公司將利用這些工具進行知識管理，形成知識社區(qū)和社交網(wǎng)絡。人們越來越希望自己的聲音能被聽到。
以往我們的機構越來越機械化，自動化，人變成機器，每個人都可以被替代?，F(xiàn)在需要從系統(tǒng)化、機械化向有機化過渡。往往很多小公司是有機化生存，沒什么規(guī)則框框，保持旺盛的內(nèi)驅力，等到發(fā)展壯大了往往變得機械，要通過對員工進行很多外部激勵來促進增長。但大公司如google發(fā)展至今仍然保持創(chuàng)業(yè)氣質(zhì)，鼓勵個體挑戰(zhàn)系統(tǒng)。
還有一家美國公司叫W.L.Gore（戈爾），提出了行業(yè)標準Gortex（纖維）。創(chuàng)始人是William Gore，公司共計9000雇員，沒有人有頭銜，可以對任何人說不，沒有人告訴你應該怎么做。公司進行小組評定，每個小組有20個人，對各自的績效和價值進行同伴評價，并不是由領導來決定。年終時，累積的績效決定最終的獎金。
《中國企業(yè)家》：但是這其中不會有一些作弊的技巧在里面么，如果我陰謀論地想？
朱利安·伯金肖：這種想法也不是不存在。他們的方式是隔組評價，而不是讓你的所謂同事“好朋友”反過來也評價你。如果你試圖玩游戲，會有風險在里面，最后會有一套成熟的系統(tǒng)避免作弊。我倒不是說每個公司都該這么做，相對比較適用于中型公司，這體現(xiàn)了程度的解放和自由。給予自由，也創(chuàng)造一些基本準則，人們意識到年終將會有同伴評定你，你不能只是在崗位上優(yōu)哉游哉，我甚至都不知道誰會評價我。某些大公司評定創(chuàng)造過程的指標主要有創(chuàng)造力、參與性和創(chuàng)新性。
員工缺乏參與感是大公司的大挑戰(zhàn)
《中國企業(yè)家》：在一個“無計消除”、愈加透明的Google時代，如何提升自己的領導力？
朱利安·伯金肖：透明度有正負兩面，所有的信息都在網(wǎng)上。正面來看，很多公司陷入麻煩是因為沒有透明度。
很簡單的例子，公司應不應該把相關的數(shù)據(jù)進行內(nèi)部公開？比如相關費用、收入？我知道有個公司將360度評價在內(nèi)網(wǎng)上公布，那么員工的反饋是否會有一些附加值出現(xiàn)？我作為管理者也會被評價，出現(xiàn)在內(nèi)部平臺上。我們需要更多的透明度，進行討論和評價，產(chǎn)生更明智的決定。如果高管只是為自己利益，遲早員工會離開他們。
透明度也有危險的一面。只有很小的一部分是商業(yè)機密。有時我們會認為董事會的戰(zhàn)略會議內(nèi)容需要保密，擔心被競爭對手知道。但另一方面，如果我們公開戰(zhàn)略，我們的員工會更清楚，顧客會更明白。這反而會幫助我們達成目標。但還有一部分風險是有的人會借互聯(lián)網(wǎng)對公司進行誹謗中傷。人們（員工或顧客）出于種種原因發(fā)怒、生氣、抱怨。microsoftsucks.com網(wǎng)站上就集中了好多對于微軟的抱怨。問題在于，每個人都可以討論評價。這是一種合法的表達。但有的非法的就是誹謗了。
Facebook上的信息也有風險，很多學生在Facebook上的不當個人信息可能會影響其就業(yè)。公司也要注意到Facebook上的評價信息。Gmail用機械方式閱讀人們的私人郵件，根據(jù)郵件內(nèi)容中的關鍵詞來配置廣告。雖然無法證實其間有人為影響，這其實仍存在風險。關于風險，人們普遍有一個模糊的印象，但究竟何時出現(xiàn)，在出現(xiàn)之前如何冒險并不明確。
《中國企業(yè)家》：總體而言，對抗危機的公司之道是什么？
朱利安·伯金肖：一個是要增強公司的個人擁有權，而不是遵循規(guī)則。另外一個是，公司運用經(jīng)濟危機進行在危機之前未做過的創(chuàng)造性調(diào)整，并持續(xù)進行長期投資。
《中國企業(yè)家》：總結一下管理創(chuàng)新趨勢的關鍵詞？
朱利安·伯金肖：開放、去集中化、透明民主，尋找到使員工高度參與的方式，也就是Engagement（參與感）。據(jù)相關數(shù)據(jù)調(diào)查，在危機之前，公司里只有20-30%的員工有真正的參與感。危機時這個數(shù)字更低，人們只做基本工作。員工缺乏參與感是大公司的挑戰(zhàn)。被金錢驅動的外部刺激理論為X理論，被內(nèi)在激情驅動的內(nèi)部自驅動理論為Y理論。好公司應該會指導員工從X理論轉到Y理論。
《中國企業(yè)家》：我們也看到所謂的項目主導的商業(yè)運作，意味著自由工作者參與到正規(guī)公司的運作，這意味著管理會有什么不同挑戰(zhàn)么？
朱利安·伯金肖：確實，這個時代見證了越來越多的自由工作者。這意味著公司必須做更多來保留和管理自由工作者，必須讓自由工作者感到他在從事的工作是有意思的，因為后者面臨許多選擇。這其實也是大公司需要解決的，如何讓員工覺得工作有意思。