第四章工程項目范圍管理
考試要點：
1.熟悉范圍定義的概念、依據(jù)和成果，范圍確認(rèn)的依據(jù)、方法和結(jié)果，范圍變更控制的依據(jù)，項目工作范圍變更控制系統(tǒng)。
2.掌握范圍定義的方法。
第一節(jié)工程項目范圍定義
一、工程項目范圍管理概念
工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項目目標(biāo)的管理過程。
二、工程項目范圍定義
(一)范圍定義的概念(熟悉)
工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。范圍定義的目的如下：
①提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性;
②確定在履行合同義務(wù)期間對工程進(jìn)行測量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨立單元要便于進(jìn)度測量，目的是及時計算已發(fā)生的工程費用;
③明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。
(二)范圍定義的依據(jù)(熟悉)
1.工程項目概況。
2.項目的約束條件。
3.項目其他階段的成果。
4.歷史資料。
5.各種假設(shè)。
(三)范圍定義的方法(掌握)
1.工作分解結(jié)構(gòu)的概念和目的
(1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念
工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而控制整個項目目標(biāo)。
從上述定義和WBS的名稱上不難看出，它是將合同中要做的全部工作分解成合適大小的部分來編制項目目標(biāo)計劃的一種結(jié)構(gòu)或框架，這種結(jié)構(gòu)或框架具有層次性。對簡單的項目，只需分成三層，即項目、子項目、工作。對復(fù)雜的或大型的項目，為清晰起見，則分成五至六層。工作分解結(jié)構(gòu)中，每下降一級表示項目單元的描述逐漸變得詳細(xì)。
(2)工作分解結(jié)構(gòu)的目的
①將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，這些較小的項目單元
有時也稱作工作或活動。
②將這些工作或活動與組織機構(gòu)相聯(lián)系，將完成每一工作或活動的責(zé)任賦予具體的組織或個人，這就是組織或個人的目標(biāo);
③對每一工作或活動做出較為詳細(xì)的時間、費用估計，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn)度目標(biāo)和費用目標(biāo);
④可以將項目的每一工作或活動與公司的財務(wù)賬目相聯(lián)系，及時進(jìn)行財務(wù)分析;
⑤確定項目需要完成的工作內(nèi)容和項目各項工作或活動的順序;
⑥估計項目全過程的費用;
⑦可與網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)共同使用，以規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)圖的形態(tài)。
2.建立工作分解結(jié)構(gòu)的步驟
(1)確定項目總目標(biāo)
根據(jù)項目技術(shù)規(guī)范和項目合同的具體要求，確定終完成項目需要達(dá)到的項目總目標(biāo)。
(2)確定項目目標(biāo)層次
確定項目目標(biāo)層次就是確定工作分解結(jié)構(gòu)的詳細(xì)程度(即WBS的分層數(shù))。
(3)劃分項目建設(shè)階段
將項目建設(shè)單位的全過程劃分成不同的、相對獨立的階段。如設(shè)計階段、施工階段等。
(4)建立項目組織結(jié)構(gòu)
項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括參與項目的所有組織或人員，以及項目環(huán)境中的各個關(guān)鍵人物。
(5)確定項目的組成結(jié)構(gòu)
根據(jù)項目的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，將項目的終成果和階段性成果進(jìn)行分解，列出達(dá)到這些目標(biāo)所需的硬件(如設(shè)備、各種設(shè)施或結(jié)構(gòu))和軟件(如信息資料或服務(wù))，它實際上是對子項目或項目的組成部分進(jìn)一步分解形成的結(jié)構(gòu)圖表，其主要技術(shù)是按工程內(nèi)容進(jìn)行項目分解。這一過程簡述如下。
1)識別項目的主要組成部分從兩方面考慮，一是可作為獨立的交付成果，一是便于實際管理(即考慮如何管理每個組成部分)。獨立的可交付成果是指其具有相對獨立性，一旦建成，即可馬上移交給業(yè)主使用或投產(chǎn)運營。因此，在確定各個可交付成果(或子項目)的開始和完成時間時，應(yīng)注意在可行的情況下，先完成的可交付成果(或子項目)應(yīng)能相對獨立地投產(chǎn)運營。
2)確定該級別的每一單元是否可以“恰當(dāng)”地估算費用和工期。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當(dāng)”的含義。
3)識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實的、有形的成果，以便實施進(jìn)度測量。
4)證實分解的正確性?？赏ㄟ^回答下列問題，進(jìn)一步證明項目分解的正確性：①目前所分解的層次，對完成所分解的單元是否很必要而且也足夠詳細(xì)?如果不是，則必須修改組成單元(增加單元、刪除單元、或重新定義);②是否清晰和完整地定義了每一個事項?如果不是，則必須修改有關(guān)工作描述并增加描述內(nèi)容;③是否能恰當(dāng)?shù)卮_定每個事項的起止時間和作出費用估算?這個事項是否已分派給某一部門(小組或個人)?他們是否愿意承擔(dān)滿意完成該事項的全部責(zé)任?如果不是，則應(yīng)做出修改以進(jìn)行有效地管理控制。
(6)建立編碼體系
以公司現(xiàn)有財務(wù)圖表為基礎(chǔ)，建立項目工作分解結(jié)構(gòu)的編碼體系。
(7)建立工作分解結(jié)構(gòu)
將上述(3)~(6)項結(jié)合在一起，即形成了工作分解結(jié)構(gòu)。
(8)編制總網(wǎng)絡(luò)計劃
根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的第二或第三層，編制項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃?？傮w網(wǎng)絡(luò)計劃可以再利用網(wǎng)絡(luò)計劃的一般技術(shù)(如關(guān)鍵線路法，或稱CPM法，CriticalPathMethod)進(jìn)行細(xì)化?？偩W(wǎng)絡(luò)計劃確定了項目的總進(jìn)度目標(biāo)和關(guān)鍵子目標(biāo)。在項目實施過程中，項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃用于向項目的高級管理層報告項目的進(jìn)展?fàn)顩r，即完成進(jìn)度目標(biāo)的情況。
(9)建立職能矩陣
分析工作分解結(jié)構(gòu)中各個子系統(tǒng)或單元與組織機構(gòu)之間的關(guān)系，用以明確組織機構(gòu)內(nèi)各部門應(yīng)負(fù)責(zé)完成的項目子系統(tǒng)或項目單元，并建立項目系統(tǒng)的責(zé)任矩陣。
(10)建立項目財務(wù)圖表
將工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個項目單元進(jìn)行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)的編碼系統(tǒng)。此編碼系統(tǒng)與項目的財務(wù)編碼系統(tǒng)相結(jié)合，即可對項目實施財務(wù)管理，制作各種財務(wù)圖表，建立費用目標(biāo)。
(11)編制關(guān)鍵線路網(wǎng)絡(luò)計劃
前述的十項步驟完成后，形成了一個完整的工作分解結(jié)構(gòu)，它是制定詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃的基礎(chǔ)，因為工作分解結(jié)構(gòu)本身不涉及項目的具體工作、工作的時間估計、資源使用以及各項工作間的邏輯關(guān)系。因此，項目的進(jìn)度控制還須使用詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃。詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃一般采用關(guān)鍵線路法(CPM)編制，它是對工作分解結(jié)構(gòu)中的項目單元作進(jìn)一步細(xì)分后產(chǎn)生的，可用于直接控制生產(chǎn)或施工活動。詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃定義了各項工作的進(jìn)度目標(biāo)。
(12)建立工作順序系統(tǒng)
根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)和職能矩陣，建立項目的工作順序系統(tǒng)，以明確各職能部門所負(fù)責(zé)的項目子系統(tǒng)或項目單元何時開始，何時結(jié)束，同時，也明確了項目子系統(tǒng)或項目單元間的前后銜接關(guān)系。
(13)建立報告和控制系統(tǒng)
根據(jù)項目的整體要求、工作分解結(jié)構(gòu)以及總體和詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃，即可以建立項目的報告體系和控制系統(tǒng)，以核實項目的執(zhí)行情況。
3.參照以前項目的工作分解結(jié)構(gòu)
以前項目的工作分解結(jié)構(gòu)經(jīng)?？捎糜谝粋€新項目。盡管每個項目都是的，但是WBS模板卻可以重復(fù)使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此。
(四)范圍定義的成果(熟悉) 1.工作分解結(jié)構(gòu) 2.更新描述工作范圍的文件
在項目周期各階段，因項目業(yè)主對咨詢?nèi)蝿?wù)的要求不同，故會有不同的范圍定義的結(jié)果。主要結(jié)果如下：
(1)工作大綱
工作大綱(TermsofReference，TOR)是項目業(yè)主詳細(xì)說明其要求被聘請的咨詢工程師完成的咨詢服務(wù)內(nèi)容的說明文件，是咨詢服務(wù)招標(biāo)文件中的重要內(nèi)容之一。項目業(yè)主將咨詢服務(wù)的工作范圍列入工作大綱，要求應(yīng)聘的咨詢公司根據(jù)此工作大綱編寫咨詢服務(wù)建議書。
工作大綱的內(nèi)容一般包括：工程項目概述、工程項目目標(biāo)、咨詢服務(wù)的范圍、人員培訓(xùn)、工作進(jìn)度與報告以及業(yè)主為咨詢專家提供的資料、當(dāng)?shù)胤?wù)、輔助人員和設(shè)施。
(2)咨詢服務(wù)技術(shù)建議書
咨詢服務(wù)技術(shù)建議書是咨詢公司根據(jù)招標(biāo)文件的要求，對實施和完成TOR中所規(guī)定的咨詢服務(wù)內(nèi)容所采用的技術(shù)、組織等措施進(jìn)行詳細(xì)說明的技術(shù)建議書。
世界銀行技術(shù)建議書――標(biāo)準(zhǔn)格式(1997年7月，2002年3月修訂)的內(nèi)容：①技術(shù)建議遞交格式;②公司參考信息;③對TOR和要求業(yè)主提供的資料、服務(wù)和設(shè)施的解釋和建議;④實施咨詢服務(wù)的方法和工作計劃描述;⑤咨詢服務(wù)的團(tuán)隊組成和任務(wù)分配;⑥擬派專業(yè)人員的簡歷;⑦專業(yè)人員時間安排表;⑧工作進(jìn)度計劃。
(3)咨詢服務(wù)合同附件――服務(wù)描述
在雙方簽訂咨詢服務(wù)合同前，項目業(yè)主和咨詢公司雙方就具體的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商并達(dá)成一致意見。
考試要點：
1.熟悉范圍定義的概念、依據(jù)和成果，范圍確認(rèn)的依據(jù)、方法和結(jié)果，范圍變更控制的依據(jù)，項目工作范圍變更控制系統(tǒng)。
2.掌握范圍定義的方法。
第一節(jié)工程項目范圍定義
一、工程項目范圍管理概念
工程項目范圍管理是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項目目標(biāo)的管理過程。
二、工程項目范圍定義
(一)范圍定義的概念(熟悉)
工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。范圍定義的目的如下：
①提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性;
②確定在履行合同義務(wù)期間對工程進(jìn)行測量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨立單元要便于進(jìn)度測量，目的是及時計算已發(fā)生的工程費用;
③明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。
(二)范圍定義的依據(jù)(熟悉)
1.工程項目概況。
2.項目的約束條件。
3.項目其他階段的成果。
4.歷史資料。
5.各種假設(shè)。
(三)范圍定義的方法(掌握)
1.工作分解結(jié)構(gòu)的概念和目的
(1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念
工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而控制整個項目目標(biāo)。
從上述定義和WBS的名稱上不難看出，它是將合同中要做的全部工作分解成合適大小的部分來編制項目目標(biāo)計劃的一種結(jié)構(gòu)或框架，這種結(jié)構(gòu)或框架具有層次性。對簡單的項目，只需分成三層，即項目、子項目、工作。對復(fù)雜的或大型的項目，為清晰起見，則分成五至六層。工作分解結(jié)構(gòu)中，每下降一級表示項目單元的描述逐漸變得詳細(xì)。
(2)工作分解結(jié)構(gòu)的目的
①將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，這些較小的項目單元
有時也稱作工作或活動。
②將這些工作或活動與組織機構(gòu)相聯(lián)系，將完成每一工作或活動的責(zé)任賦予具體的組織或個人，這就是組織或個人的目標(biāo);
③對每一工作或活動做出較為詳細(xì)的時間、費用估計，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn)度目標(biāo)和費用目標(biāo);
④可以將項目的每一工作或活動與公司的財務(wù)賬目相聯(lián)系，及時進(jìn)行財務(wù)分析;
⑤確定項目需要完成的工作內(nèi)容和項目各項工作或活動的順序;
⑥估計項目全過程的費用;
⑦可與網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)共同使用，以規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)圖的形態(tài)。
2.建立工作分解結(jié)構(gòu)的步驟
(1)確定項目總目標(biāo)
根據(jù)項目技術(shù)規(guī)范和項目合同的具體要求，確定終完成項目需要達(dá)到的項目總目標(biāo)。
(2)確定項目目標(biāo)層次
確定項目目標(biāo)層次就是確定工作分解結(jié)構(gòu)的詳細(xì)程度(即WBS的分層數(shù))。
(3)劃分項目建設(shè)階段
將項目建設(shè)單位的全過程劃分成不同的、相對獨立的階段。如設(shè)計階段、施工階段等。
(4)建立項目組織結(jié)構(gòu)
項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括參與項目的所有組織或人員，以及項目環(huán)境中的各個關(guān)鍵人物。
(5)確定項目的組成結(jié)構(gòu)
根據(jù)項目的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，將項目的終成果和階段性成果進(jìn)行分解，列出達(dá)到這些目標(biāo)所需的硬件(如設(shè)備、各種設(shè)施或結(jié)構(gòu))和軟件(如信息資料或服務(wù))，它實際上是對子項目或項目的組成部分進(jìn)一步分解形成的結(jié)構(gòu)圖表，其主要技術(shù)是按工程內(nèi)容進(jìn)行項目分解。這一過程簡述如下。
1)識別項目的主要組成部分從兩方面考慮，一是可作為獨立的交付成果，一是便于實際管理(即考慮如何管理每個組成部分)。獨立的可交付成果是指其具有相對獨立性，一旦建成，即可馬上移交給業(yè)主使用或投產(chǎn)運營。因此，在確定各個可交付成果(或子項目)的開始和完成時間時，應(yīng)注意在可行的情況下，先完成的可交付成果(或子項目)應(yīng)能相對獨立地投產(chǎn)運營。
2)確定該級別的每一單元是否可以“恰當(dāng)”地估算費用和工期。不同的單元可以有不同的分解級別，這就是“恰當(dāng)”的含義。
3)識別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實的、有形的成果，以便實施進(jìn)度測量。
4)證實分解的正確性?？赏ㄟ^回答下列問題，進(jìn)一步證明項目分解的正確性：①目前所分解的層次，對完成所分解的單元是否很必要而且也足夠詳細(xì)?如果不是，則必須修改組成單元(增加單元、刪除單元、或重新定義);②是否清晰和完整地定義了每一個事項?如果不是，則必須修改有關(guān)工作描述并增加描述內(nèi)容;③是否能恰當(dāng)?shù)卮_定每個事項的起止時間和作出費用估算?這個事項是否已分派給某一部門(小組或個人)?他們是否愿意承擔(dān)滿意完成該事項的全部責(zé)任?如果不是，則應(yīng)做出修改以進(jìn)行有效地管理控制。
(6)建立編碼體系
以公司現(xiàn)有財務(wù)圖表為基礎(chǔ)，建立項目工作分解結(jié)構(gòu)的編碼體系。
(7)建立工作分解結(jié)構(gòu)
將上述(3)~(6)項結(jié)合在一起，即形成了工作分解結(jié)構(gòu)。
(8)編制總網(wǎng)絡(luò)計劃
根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)的第二或第三層，編制項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃?？傮w網(wǎng)絡(luò)計劃可以再利用網(wǎng)絡(luò)計劃的一般技術(shù)(如關(guān)鍵線路法，或稱CPM法，CriticalPathMethod)進(jìn)行細(xì)化?？偩W(wǎng)絡(luò)計劃確定了項目的總進(jìn)度目標(biāo)和關(guān)鍵子目標(biāo)。在項目實施過程中，項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃用于向項目的高級管理層報告項目的進(jìn)展?fàn)顩r，即完成進(jìn)度目標(biāo)的情況。
(9)建立職能矩陣
分析工作分解結(jié)構(gòu)中各個子系統(tǒng)或單元與組織機構(gòu)之間的關(guān)系，用以明確組織機構(gòu)內(nèi)各部門應(yīng)負(fù)責(zé)完成的項目子系統(tǒng)或項目單元，并建立項目系統(tǒng)的責(zé)任矩陣。
(10)建立項目財務(wù)圖表
將工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個項目單元進(jìn)行編碼，形成項目結(jié)構(gòu)的編碼系統(tǒng)。此編碼系統(tǒng)與項目的財務(wù)編碼系統(tǒng)相結(jié)合，即可對項目實施財務(wù)管理，制作各種財務(wù)圖表，建立費用目標(biāo)。
(11)編制關(guān)鍵線路網(wǎng)絡(luò)計劃
前述的十項步驟完成后，形成了一個完整的工作分解結(jié)構(gòu)，它是制定詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃的基礎(chǔ)，因為工作分解結(jié)構(gòu)本身不涉及項目的具體工作、工作的時間估計、資源使用以及各項工作間的邏輯關(guān)系。因此，項目的進(jìn)度控制還須使用詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃。詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃一般采用關(guān)鍵線路法(CPM)編制，它是對工作分解結(jié)構(gòu)中的項目單元作進(jìn)一步細(xì)分后產(chǎn)生的，可用于直接控制生產(chǎn)或施工活動。詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃定義了各項工作的進(jìn)度目標(biāo)。
(12)建立工作順序系統(tǒng)
根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)和職能矩陣，建立項目的工作順序系統(tǒng)，以明確各職能部門所負(fù)責(zé)的項目子系統(tǒng)或項目單元何時開始，何時結(jié)束，同時，也明確了項目子系統(tǒng)或項目單元間的前后銜接關(guān)系。
(13)建立報告和控制系統(tǒng)
根據(jù)項目的整體要求、工作分解結(jié)構(gòu)以及總體和詳細(xì)網(wǎng)絡(luò)計劃，即可以建立項目的報告體系和控制系統(tǒng)，以核實項目的執(zhí)行情況。
3.參照以前項目的工作分解結(jié)構(gòu)
以前項目的工作分解結(jié)構(gòu)經(jīng)?？捎糜谝粋€新項目。盡管每個項目都是的，但是WBS模板卻可以重復(fù)使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此。
(四)范圍定義的成果(熟悉) 1.工作分解結(jié)構(gòu) 2.更新描述工作范圍的文件
在項目周期各階段，因項目業(yè)主對咨詢?nèi)蝿?wù)的要求不同，故會有不同的范圍定義的結(jié)果。主要結(jié)果如下：
(1)工作大綱
工作大綱(TermsofReference，TOR)是項目業(yè)主詳細(xì)說明其要求被聘請的咨詢工程師完成的咨詢服務(wù)內(nèi)容的說明文件，是咨詢服務(wù)招標(biāo)文件中的重要內(nèi)容之一。項目業(yè)主將咨詢服務(wù)的工作范圍列入工作大綱，要求應(yīng)聘的咨詢公司根據(jù)此工作大綱編寫咨詢服務(wù)建議書。
工作大綱的內(nèi)容一般包括：工程項目概述、工程項目目標(biāo)、咨詢服務(wù)的范圍、人員培訓(xùn)、工作進(jìn)度與報告以及業(yè)主為咨詢專家提供的資料、當(dāng)?shù)胤?wù)、輔助人員和設(shè)施。
(2)咨詢服務(wù)技術(shù)建議書
咨詢服務(wù)技術(shù)建議書是咨詢公司根據(jù)招標(biāo)文件的要求，對實施和完成TOR中所規(guī)定的咨詢服務(wù)內(nèi)容所采用的技術(shù)、組織等措施進(jìn)行詳細(xì)說明的技術(shù)建議書。
世界銀行技術(shù)建議書――標(biāo)準(zhǔn)格式(1997年7月，2002年3月修訂)的內(nèi)容：①技術(shù)建議遞交格式;②公司參考信息;③對TOR和要求業(yè)主提供的資料、服務(wù)和設(shè)施的解釋和建議;④實施咨詢服務(wù)的方法和工作計劃描述;⑤咨詢服務(wù)的團(tuán)隊組成和任務(wù)分配;⑥擬派專業(yè)人員的簡歷;⑦專業(yè)人員時間安排表;⑧工作進(jìn)度計劃。
(3)咨詢服務(wù)合同附件――服務(wù)描述
在雙方簽訂咨詢服務(wù)合同前，項目業(yè)主和咨詢公司雙方就具體的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商并達(dá)成一致意見。