預(yù)測人力資源的可獲得性必須同時考慮外部和內(nèi)部供給。
企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法有：(1)人員核查法；(2) 人員調(diào)配圖；(3) 馬爾科夫分析方法。
人員核查法
通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法，不能反映人力擁有量未來的變化，多用于短期人力擁有量預(yù)測。
人員調(diào)配圖
所謂人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動。人員調(diào)配圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績以及可提升程度，揭示了組織人力資源的準(zhǔn)備情況。
馬爾科夫分析方法
基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。
應(yīng)用原理是：假設(shè)給定時期內(nèi)轉(zhuǎn)移率(從低一級向上一級或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時刻總?cè)藬?shù)的一個固定比例)一定,在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布，作出人員供給的預(yù)測。
分析的第一步是做一個人員變動表,列出從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。
某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析
(A)
人員調(diào)動概率
H
L
S
A
離職
高層管理人(H)
0.80
0.20
基層管理人(L)
0.10
0.70
0.20
高級會計師(S)
0.05
0.80
0.05
0.10
會計員(A)
0.15
0.65
0.20
(B)
初期人員數(shù)量
期末人員變動
H
L
S
A
離職
高層管理人(H)
40
32
8
基層管理人(L)
80
8
56
16
高級會計師(S)
120
6
96
6
12
會計員(A)
160
24
104
32
用這些歷年的數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動(供給量)的情況。將計劃初期每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。
這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計的勞動力供給與需求相匹配。
馬爾科夫分析的方法關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實際預(yù)測時往往很難準(zhǔn)確確定而使用大致的估計，這會影響預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。
企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測
外部勞動力供給的預(yù)測不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預(yù)計哪種類型的人可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，及時招聘到所需要人員的重要工作。
外部人力供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。
地方勞動力市場的預(yù)測需要考慮的因素有：
(1)公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；
(2)現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭；
(3)當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平；
(4)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；
(5)當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況等。
全國性的勞動力市場需要考慮的因素有：
(1)離校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨向；
(2)全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況；
(3)不斷變化的教育模式所帶來的影響；
(4)本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。
組織外部人力供給的來源主要包括：
(1)失業(yè)人員(2)各類學(xué)校畢業(yè)生(3)轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人(4)其他組織流出人員等。
如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息，就能夠進行統(tǒng)計并制定出佳的人力來源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃方案進入運用和實施階段需要平衡三方面的關(guān)系： (1)人力供給與人力需求的平衡； (2)專項人力資源規(guī)劃的平衡；(3)組織需要與個人需要的平衡
人力供給與人力需求的平衡
由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現(xiàn)象。
企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡的三種類型：(1) 人力資源不足（供給小于需求）； (2) 人力資源過剩(供給大于需求)；(3) 結(jié)構(gòu)性不平衡。
人力資源的供給不足的主要表現(xiàn)：（1）企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領(lǐng)域開拓時期，需要補充新的人員，常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的好時機。（2）企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中因人員大量流失造成人力資源不足，表明企業(yè)的人力資源政策出現(xiàn)了重大問題。
人力資源不足（供給小于需求）平衡供需的措施：
(1)從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是為直接的方法。
如果需求是長期的，則雇傭全職人員；如是短期的，可雇傭兼職的或臨時人員。
(2)提高現(xiàn)有員工工作效率。如改進生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等。
(3)延長工作時間，加班加點。
(4)降低離職率，減少員工流失，通過內(nèi)部調(diào)配增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。
(5)將組織的某些業(yè)務(wù)外包。
絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期，過剩人員的處置是企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。
人力資源過剩(供給大于需求)平衡供需的措施：
(1)擴大經(jīng)營規(guī)模開拓新的增長點。
(2)永久性的裁員或辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系作為支持。
(3)提前退休。給接近退休年齡的員工以提前離開組織的優(yōu)惠政策，是各方較易接受的妥協(xié)方案。
(4)凍結(jié)招聘，通過自然減員來減少供給。
(5)縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資。
(6)對富余員工實行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。
即使在供需總量上得到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡，結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。
企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法有：(1)人員核查法；(2) 人員調(diào)配圖；(3) 馬爾科夫分析方法。
人員核查法
通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法，不能反映人力擁有量未來的變化，多用于短期人力擁有量預(yù)測。
人員調(diào)配圖
所謂人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動。人員調(diào)配圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績以及可提升程度，揭示了組織人力資源的準(zhǔn)備情況。
馬爾科夫分析方法
基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。
應(yīng)用原理是：假設(shè)給定時期內(nèi)轉(zhuǎn)移率(從低一級向上一級或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時刻總?cè)藬?shù)的一個固定比例)一定,在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布，作出人員供給的預(yù)測。
分析的第一步是做一個人員變動表,列出從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。
某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析
(A)
人員調(diào)動概率
H
L
S
A
離職
高層管理人(H)
0.80
0.20
基層管理人(L)
0.10
0.70
0.20
高級會計師(S)
0.05
0.80
0.05
0.10
會計員(A)
0.15
0.65
0.20
(B)
初期人員數(shù)量
期末人員變動
H
L
S
A
離職
高層管理人(H)
40
32
8
基層管理人(L)
80
8
56
16
高級會計師(S)
120
6
96
6
12
會計員(A)
160
24
104
32
用這些歷年的數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動(供給量)的情況。將計劃初期每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。
這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計的勞動力供給與需求相匹配。
馬爾科夫分析的方法關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實際預(yù)測時往往很難準(zhǔn)確確定而使用大致的估計，這會影響預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。
企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測
外部勞動力供給的預(yù)測不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預(yù)計哪種類型的人可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，及時招聘到所需要人員的重要工作。
外部人力供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。
地方勞動力市場的預(yù)測需要考慮的因素有：
(1)公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；
(2)現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭；
(3)當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平；
(4)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；
(5)當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況等。
全國性的勞動力市場需要考慮的因素有：
(1)離校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨向；
(2)全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況；
(3)不斷變化的教育模式所帶來的影響；
(4)本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。
組織外部人力供給的來源主要包括：
(1)失業(yè)人員(2)各類學(xué)校畢業(yè)生(3)轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人(4)其他組織流出人員等。
如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息，就能夠進行統(tǒng)計并制定出佳的人力來源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃方案進入運用和實施階段需要平衡三方面的關(guān)系： (1)人力供給與人力需求的平衡； (2)專項人力資源規(guī)劃的平衡；(3)組織需要與個人需要的平衡
人力供給與人力需求的平衡
由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現(xiàn)象。
企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡的三種類型：(1) 人力資源不足（供給小于需求）； (2) 人力資源過剩(供給大于需求)；(3) 結(jié)構(gòu)性不平衡。
人力資源的供給不足的主要表現(xiàn)：（1）企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領(lǐng)域開拓時期，需要補充新的人員，常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的好時機。（2）企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中因人員大量流失造成人力資源不足，表明企業(yè)的人力資源政策出現(xiàn)了重大問題。
人力資源不足（供給小于需求）平衡供需的措施：
(1)從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是為直接的方法。
如果需求是長期的，則雇傭全職人員；如是短期的，可雇傭兼職的或臨時人員。
(2)提高現(xiàn)有員工工作效率。如改進生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等。
(3)延長工作時間，加班加點。
(4)降低離職率，減少員工流失，通過內(nèi)部調(diào)配增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。
(5)將組織的某些業(yè)務(wù)外包。
絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期，過剩人員的處置是企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。
人力資源過剩(供給大于需求)平衡供需的措施：
(1)擴大經(jīng)營規(guī)模開拓新的增長點。
(2)永久性的裁員或辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系作為支持。
(3)提前退休。給接近退休年齡的員工以提前離開組織的優(yōu)惠政策，是各方較易接受的妥協(xié)方案。
(4)凍結(jié)招聘，通過自然減員來減少供給。
(5)縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資。
(6)對富余員工實行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。
即使在供需總量上得到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡，結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。