在供應(yīng)鏈管理專家看來(lái)，供應(yīng)鏈管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，幫助客戶在物流上降低成本、提升價(jià)值需要科學(xué)的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，同時(shí)，在貫徹方案的過程中進(jìn)行管理，又是一門藝術(shù)。..。..供應(yīng)鏈管理涉及面很廣，對(duì)管理層次的要求很高，挑戰(zhàn)性很大，不但需要戰(zhàn)略眼光和理論水平，還必須有管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
2003年我國(guó)外貿(mào)進(jìn)出口總額為8512億美元，成為僅次于美國(guó)、德國(guó)、日本的世界第四大貿(mào)易國(guó)。今年，中國(guó)外貿(mào)進(jìn)出口總額將突破10000億美元。這必將給中國(guó)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。未來(lái)在優(yōu)化客戶服務(wù)質(zhì)量上，在高科技的系統(tǒng)支持下，擴(kuò)大規(guī)模和加強(qiáng)信息流的管理和控制將是供應(yīng)鏈管理的主流。
電子商務(wù)在中國(guó)的興起，商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)和電子商務(wù)的發(fā)展將推動(dòng)供應(yīng)鏈管理上一個(gè)新的臺(tái)階。網(wǎng)上訂購(gòu)的物品大到機(jī)械設(shè)備小到書籍化妝品，如何在最短的時(shí)間內(nèi)送到，考驗(yàn)著商家物流的成熟度。可以說，電子商務(wù)是對(duì)傳統(tǒng)流通業(yè)的一場(chǎng)深刻的革命。
供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，推遲制造是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要形式。美國(guó)Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子，如對(duì)毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對(duì)較小。Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣，然后等到快要投放市場(chǎng)之前再染色（而不是像傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來(lái)保證衣服的花色符合當(dāng)時(shí)的最新潮流，以滿足顧客需要。也就是說，在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)。
供應(yīng)鏈管理還包括在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低運(yùn)輸成本。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的，包括總裝廠與目標(biāo)市場(chǎng)的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？傃b廠距離目標(biāo)市場(chǎng)較近，可以迅速了解市場(chǎng)的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運(yùn)輸及儲(chǔ)存費(fèi)用?？傃b廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)廠家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化，并且便于他們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。
在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源。尤其我國(guó)是個(gè)制造業(yè)大國(guó)，對(duì)整個(gè)制造業(yè)零部件廠家進(jìn)行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成這方面的核心能力，將對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變得越來(lái)越重要。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，不只是ERP軟件本身的優(yōu)化問題，還包括企業(yè)的信息化建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。換句話說，它不僅需要ERP供應(yīng)商的努力，而且更多地需要企業(yè)管理者的深思。這也是我們開辦供應(yīng)鏈欄目的初衷，希望我國(guó)企業(yè)和學(xué)術(shù)界都對(duì)此給予高度重視，根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)廠情，開展有中國(guó)特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實(shí)踐。
案例一：中國(guó)石油電子商務(wù)
石油石化企業(yè)的物資采購(gòu)管理體制形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購(gòu)管理存在4個(gè)方面的不合理：首先是物資采購(gòu)業(yè)務(wù)流程被拉長(zhǎng)，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購(gòu)，不能形成批量?jī)?yōu)勢(shì)，被供應(yīng)商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購(gòu)中，國(guó)際市場(chǎng)上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對(duì)中國(guó)石油各地區(qū)公司時(shí)，往往結(jié)成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格；再次，在買方市場(chǎng)中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無(wú)所不用其極，采購(gòu)中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐?。煌瑫r(shí)，石油石化物資采購(gòu)?fù)鶖?shù)量大，動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購(gòu)，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購(gòu)管理體制和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本，提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國(guó)石油的內(nèi)在需求。
建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購(gòu)與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對(duì)提升整個(gè)中國(guó)石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的國(guó)際上市公司，中國(guó)石油需要引入國(guó)際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國(guó)際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對(duì)其采購(gòu)和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國(guó)石油的油氣操作成本要降下來(lái)，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來(lái)越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購(gòu)與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運(yùn)行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購(gòu)中享受批量?jī)?yōu)惠，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的；第三，中國(guó)石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計(jì)劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場(chǎng)先機(jī)。
建設(shè)中國(guó)特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實(shí)做到信息資源共享。
案例二：豐田汽車精細(xì)流程
從時(shí)間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國(guó)通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來(lái)便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。
當(dāng)運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來(lái)的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝配線上。..。..豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存的目標(biāo)。
精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。
2003年我國(guó)外貿(mào)進(jìn)出口總額為8512億美元，成為僅次于美國(guó)、德國(guó)、日本的世界第四大貿(mào)易國(guó)。今年，中國(guó)外貿(mào)進(jìn)出口總額將突破10000億美元。這必將給中國(guó)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。未來(lái)在優(yōu)化客戶服務(wù)質(zhì)量上，在高科技的系統(tǒng)支持下，擴(kuò)大規(guī)模和加強(qiáng)信息流的管理和控制將是供應(yīng)鏈管理的主流。
電子商務(wù)在中國(guó)的興起，商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)和電子商務(wù)的發(fā)展將推動(dòng)供應(yīng)鏈管理上一個(gè)新的臺(tái)階。網(wǎng)上訂購(gòu)的物品大到機(jī)械設(shè)備小到書籍化妝品，如何在最短的時(shí)間內(nèi)送到，考驗(yàn)著商家物流的成熟度。可以說，電子商務(wù)是對(duì)傳統(tǒng)流通業(yè)的一場(chǎng)深刻的革命。
供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，推遲制造是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要形式。美國(guó)Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子，如對(duì)毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對(duì)較小。Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣，然后等到快要投放市場(chǎng)之前再染色（而不是像傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來(lái)保證衣服的花色符合當(dāng)時(shí)的最新潮流，以滿足顧客需要。也就是說，在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)。
供應(yīng)鏈管理還包括在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低運(yùn)輸成本。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的，包括總裝廠與目標(biāo)市場(chǎng)的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？傃b廠距離目標(biāo)市場(chǎng)較近，可以迅速了解市場(chǎng)的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運(yùn)輸及儲(chǔ)存費(fèi)用?？傃b廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)廠家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化，并且便于他們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)也減少了儲(chǔ)運(yùn)成本。
在世界經(jīng)濟(jì)全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源。尤其我國(guó)是個(gè)制造業(yè)大國(guó)，對(duì)整個(gè)制造業(yè)零部件廠家進(jìn)行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成這方面的核心能力，將對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變得越來(lái)越重要。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，不只是ERP軟件本身的優(yōu)化問題，還包括企業(yè)的信息化建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。換句話說，它不僅需要ERP供應(yīng)商的努力，而且更多地需要企業(yè)管理者的深思。這也是我們開辦供應(yīng)鏈欄目的初衷，希望我國(guó)企業(yè)和學(xué)術(shù)界都對(duì)此給予高度重視，根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)廠情，開展有中國(guó)特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實(shí)踐。
案例一：中國(guó)石油電子商務(wù)
石油石化企業(yè)的物資采購(gòu)管理體制形成于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購(gòu)管理存在4個(gè)方面的不合理：首先是物資采購(gòu)業(yè)務(wù)流程被拉長(zhǎng)，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價(jià)、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購(gòu)，不能形成批量?jī)?yōu)勢(shì)，被供應(yīng)商各個(gè)擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購(gòu)中，國(guó)際市場(chǎng)上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對(duì)中國(guó)石油各地區(qū)公司時(shí)，往往結(jié)成價(jià)格同盟，抬高價(jià)格；再次，在買方市場(chǎng)中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無(wú)所不用其極，采購(gòu)中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐?。煌瑫r(shí)，石油石化物資采購(gòu)?fù)鶖?shù)量大，動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購(gòu)，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購(gòu)管理體制和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本，提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價(jià)值的目的，是中國(guó)石油的內(nèi)在需求。
建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購(gòu)與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對(duì)提升整個(gè)中國(guó)石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的國(guó)際上市公司，中國(guó)石油需要引入國(guó)際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時(shí)，國(guó)際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對(duì)其采購(gòu)和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國(guó)石油的油氣操作成本要降下來(lái)，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來(lái)越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購(gòu)與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運(yùn)行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購(gòu)中享受批量?jī)?yōu)惠，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的；第三，中國(guó)石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計(jì)劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場(chǎng)先機(jī)。
建設(shè)中國(guó)特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實(shí)做到信息資源共享。
案例二：豐田汽車精細(xì)流程
從時(shí)間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國(guó)通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來(lái)便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。
當(dāng)運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來(lái)的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝配線上。..。..豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存的目標(biāo)。
精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。