人力資源管理部門的組織結構
組織結構是指人力資源管理部門在整個組織構架中的位置以及自身的組織形態(tài),在一定程度上反映了人力資源管理部門的地位,體現(xiàn)了人力資源管理的工作方式,也決定了對人力資源管理人員的需求。人力資源管理部門的傳統(tǒng)組織結構往往是按照直線職能制來設置的。
1.小型企業(yè)人力資源部門的設置
小型企業(yè)的人力資源管理部門的設置特點是:①一般不擁有正式的人力資源管理專家,有的甚至沒有正式的人力資源管理部，而是和其他部門(行政部門、辦公室)合并辦公來處理人力資源管理事務;②小型企業(yè)的人力資源管理部門的工作重心一般更多地放在招聘和培訓員工,以及檔案和薪酬管理等事務。 小型企業(yè)人力資源管理部門的設置雖然較簡單,但其職能的重要性卻并不遜色。比如,如果一家小型企業(yè)在人員招聘和工作分派方面出現(xiàn)嚴重的錯誤,那么這些錯誤就很可能會導致整個企業(yè)的失敗,而在大型企業(yè)這類錯誤的危害就要相對小許多。此外,由于小型企業(yè)面對大、中型企業(yè)的強大競爭,往往需要花更大的精力獲取必要的優(yōu)秀的人力資源,以維系自己的生存和發(fā)展。
2.大中型企業(yè)人力資源管理部門的設置
大中型企業(yè)一般都會擁有專門的人力資源管理部門,其設置的特點是:①在某些人力資源管理的職能方面出現(xiàn)專業(yè)化的分工;②人力資源部門中擁有人力資源管理專家或通才;③人力資源部門經(jīng)理十分重要,他們與企業(yè)高層的聯(lián)系更為密切,往往出現(xiàn)專門負責人力資源管理的高層領導。
職能式組織結構的設置,可以使人力資源管理工作的分工比較明確,有利于經(jīng)驗的積累,但同時也存在一系列問題:第一,容易使各個職能的銜接脫鉤,不利于發(fā)揮人力資源管理的整體效應;第二,沒有真正以客戶為導向,不利于發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的支持作用。3.人力資源管理部門設置的新趨勢。近年來,隨著流程再造思想的推廣和普及,以及計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展,人力資源管理部門的架構也發(fā)生了變化,出現(xiàn)了以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結構形式。在這種新型的組織結構中,人力資源管理部門以一種服務提供者的身份出現(xiàn),內(nèi)部的工作人員劃分為三個部分:第一個部分是服務中心,主要完成一些日常事務性的工作,如手續(xù)的辦理、政策的解答和申訴的接受等,因此對服務中心人員的素質要求相對較低;第二個部分是心務屮心,主要完成人力資源管理的各種職能活動,例如招聘、薪酬和培訓等,對業(yè)務中心的人員要求相對較高;第三部分是專家中心,相當于人力資源管理部門的研發(fā)中心,主要是出臺相關的制度政策,向其他部門提供有關咨詢等,專家中心的人員素質要求高,必須精通人力資源管理的專業(yè)知識,應當是該領域的專家。
目前,新型人力資源管理組織機構表現(xiàn)為兩種形式:一是人力資源管理共享服務中心。為了有效應對國際性公司中人力資源管理面臨的降低成本和提高效率的雙重問題挑戰(zhàn),目前很多大型企業(yè)(尤其是跨國公司)利用信息化平臺,在一定業(yè)務區(qū)域(如歐洲、美洲等)內(nèi)成立一個相對獨立的機構,稱為人力資源共享服務中心,即將所有的與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來,為企業(yè)內(nèi)外所有的客戶提供人力資源管理服務,并由接受其服務的部門按所享受服務的數(shù)量支付服務費。由此有利f人力資源管理效果的核算;二是人力資源管理服務外包,即將與某一領域的服務和目標有關的人力資源職責轉交給組織外部的供應者去完成,這些職能將不在人力資源部的工作范圍之內(nèi),人力資源部僅需要對這些職能進行監(jiān)督,由此提高人力資源管理活動質量。通過這種轉變,人力資源部門的工作具有了清晰的層次,業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫常事務性工作的糾纏,可以集中精力進行高附加值的工作,這有助于更好地發(fā)揮人力資源管理部門的作用,更多地與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系,提升人力資源管理部門的地位,同時又能夠縮短運營時間,更加有效地降低人力資源管理成本。
組織結構是指人力資源管理部門在整個組織構架中的位置以及自身的組織形態(tài),在一定程度上反映了人力資源管理部門的地位,體現(xiàn)了人力資源管理的工作方式,也決定了對人力資源管理人員的需求。人力資源管理部門的傳統(tǒng)組織結構往往是按照直線職能制來設置的。
1.小型企業(yè)人力資源部門的設置
小型企業(yè)的人力資源管理部門的設置特點是:①一般不擁有正式的人力資源管理專家,有的甚至沒有正式的人力資源管理部，而是和其他部門(行政部門、辦公室)合并辦公來處理人力資源管理事務;②小型企業(yè)的人力資源管理部門的工作重心一般更多地放在招聘和培訓員工,以及檔案和薪酬管理等事務。 小型企業(yè)人力資源管理部門的設置雖然較簡單,但其職能的重要性卻并不遜色。比如,如果一家小型企業(yè)在人員招聘和工作分派方面出現(xiàn)嚴重的錯誤,那么這些錯誤就很可能會導致整個企業(yè)的失敗,而在大型企業(yè)這類錯誤的危害就要相對小許多。此外,由于小型企業(yè)面對大、中型企業(yè)的強大競爭,往往需要花更大的精力獲取必要的優(yōu)秀的人力資源,以維系自己的生存和發(fā)展。
2.大中型企業(yè)人力資源管理部門的設置
大中型企業(yè)一般都會擁有專門的人力資源管理部門,其設置的特點是:①在某些人力資源管理的職能方面出現(xiàn)專業(yè)化的分工;②人力資源部門中擁有人力資源管理專家或通才;③人力資源部門經(jīng)理十分重要,他們與企業(yè)高層的聯(lián)系更為密切,往往出現(xiàn)專門負責人力資源管理的高層領導。
職能式組織結構的設置,可以使人力資源管理工作的分工比較明確,有利于經(jīng)驗的積累,但同時也存在一系列問題:第一,容易使各個職能的銜接脫鉤,不利于發(fā)揮人力資源管理的整體效應;第二,沒有真正以客戶為導向,不利于發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的支持作用。3.人力資源管理部門設置的新趨勢。近年來,隨著流程再造思想的推廣和普及,以及計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展,人力資源管理部門的架構也發(fā)生了變化,出現(xiàn)了以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結構形式。在這種新型的組織結構中,人力資源管理部門以一種服務提供者的身份出現(xiàn),內(nèi)部的工作人員劃分為三個部分:第一個部分是服務中心,主要完成一些日常事務性的工作,如手續(xù)的辦理、政策的解答和申訴的接受等,因此對服務中心人員的素質要求相對較低;第二個部分是心務屮心,主要完成人力資源管理的各種職能活動,例如招聘、薪酬和培訓等,對業(yè)務中心的人員要求相對較高;第三部分是專家中心,相當于人力資源管理部門的研發(fā)中心,主要是出臺相關的制度政策,向其他部門提供有關咨詢等,專家中心的人員素質要求高,必須精通人力資源管理的專業(yè)知識,應當是該領域的專家。
目前,新型人力資源管理組織機構表現(xiàn)為兩種形式:一是人力資源管理共享服務中心。為了有效應對國際性公司中人力資源管理面臨的降低成本和提高效率的雙重問題挑戰(zhàn),目前很多大型企業(yè)(尤其是跨國公司)利用信息化平臺,在一定業(yè)務區(qū)域(如歐洲、美洲等)內(nèi)成立一個相對獨立的機構,稱為人力資源共享服務中心,即將所有的與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來,為企業(yè)內(nèi)外所有的客戶提供人力資源管理服務,并由接受其服務的部門按所享受服務的數(shù)量支付服務費。由此有利f人力資源管理效果的核算;二是人力資源管理服務外包,即將與某一領域的服務和目標有關的人力資源職責轉交給組織外部的供應者去完成,這些職能將不在人力資源部的工作范圍之內(nèi),人力資源部僅需要對這些職能進行監(jiān)督,由此提高人力資源管理活動質量。通過這種轉變,人力資源部門的工作具有了清晰的層次,業(yè)務中心和專家中心的人員擺脫常事務性工作的糾纏,可以集中精力進行高附加值的工作,這有助于更好地發(fā)揮人力資源管理部門的作用,更多地與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系,提升人力資源管理部門的地位,同時又能夠縮短運營時間,更加有效地降低人力資源管理成本。