人力資源管理的發(fā)展階段及特點
與企業(yè)管理的階段相對應(yīng),人力資源管理大致經(jīng)歷了雇傭管理、人事管理和人力資源管理3個階段,由于這3個階段的演變是漸進(jìn)的,所以人力資源管理階段實際上也容納了前面管理階段中的某些精髓,它們之間并不是絕對排斥的。
(一)雇傭管理階段
與早期的經(jīng)驗管理相伴隨的是人員的雇傭管理階段,雇主把員工當(dāng)成機(jī)器、工具,看作是簡單的生產(chǎn)手段和成本。這時期的管理主要圍繞勞工關(guān)系展開,所使用的術(shù)語主要是勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系等,實行的主要是以錄用、安置、調(diào)動、退職和教育訓(xùn)練為中心的勞動力管理。
(二)人事管理階段
19世紀(jì)末和20世紀(jì)早期的歐洲,出現(xiàn)了打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式,以大機(jī)器的工業(yè)生產(chǎn)為主要特征的工業(yè)革命。伴隨生產(chǎn)要素和結(jié)構(gòu)的深刻變化,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、勞動力結(jié)構(gòu)和職能也相應(yīng)發(fā)生質(zhì)的變化,出現(xiàn)了科學(xué)管理的新時代。這時,人事管理作為一種管理活動也正式進(jìn)入了企業(yè)的管理活動范疇,員工招聘、工資和福利等現(xiàn)代人事管理的基本職能初步形成。
1.早期的人事管理研究
(1)歐文的初期管理:空想社會主義者羅伯特·歐文于1799年在蘇格蘭的新拉納克以合伙形式創(chuàng)建了一家棉紡廠。他認(rèn)為人是自然的造物,人的行為是所受待遇的反應(yīng),雇主和組織應(yīng)該努力發(fā)掘人們的潛力消除影響員工潛力充分發(fā)揮的障礙。隨著對人的管理日益得到改善,歐文創(chuàng)建了早的工作績效評價體系,把一個木塊的四面分別涂成白、黃、藍(lán)、黑四種顏色,其中白色代表優(yōu)秀,黃色代表良好,藍(lán)色代表平均水平,黑色代表差。他把這一木塊安裝在機(jī)器上,每天將反映員工前一天工作表現(xiàn)的顏色轉(zhuǎn)向通道,及時向員工提供工作業(yè)績的反饋信息,取得了很好的效果。由于歐文在改善對工作中的人進(jìn)行管理方面所做的努力,他被譽(yù)為“人事管理的先驅(qū)”之一。
(2)泰羅的“時間——動作”分析:科學(xué)管理的實質(zhì)內(nèi)容是將工作分為基本的機(jī)械元素并進(jìn)行分析,而后再把它們有效地加以組合。弗雷德里克·泰羅被西方稱為“科學(xué)管理之父”,他主張去分析工作并對其進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)督管理。他進(jìn)行了早的K“時間——動作”分析實驗,使用一只秒表對一名叫施密特的鏟裝工人進(jìn)行了細(xì)致、準(zhǔn)確的研究。通過去除其工作的無效部分,井對技術(shù)進(jìn)行改進(jìn),設(shè)計出一種有效的標(biāo)準(zhǔn)工作方式,如對鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他工作內(nèi)容都作了具體規(guī)定,其主要目的是確定工人應(yīng)該怎樣工作才能既省時又省力。結(jié)果促使施密特的勞動生產(chǎn)率由每1天12長噸增至47.5長噸。
在實驗研究的基礎(chǔ)上,泰羅提出了的科學(xué)管理四原則:
第一,建立真正科學(xué)的勞動過程。即用科學(xué)的方法調(diào)查和研究一個普通工人在適宜條件下所能完成的大日工作量,并在此基礎(chǔ)上確定合理的日工作定額,用以代替過去單憑經(jīng)驗的方法。
第二,工人必須經(jīng)過科學(xué)的選拔,保證他們具備與工作能力相應(yīng)的體力和智力上的條件,從而有完成規(guī)定產(chǎn)量的可能。然后,這些人選的工人還必須接受能使其成為“頭等工人”的系統(tǒng)訓(xùn)練。而不是像過去那樣,由工人自己挑選工作,自己設(shè)法訓(xùn)練和提高自己。
第三,將經(jīng)過科學(xué)挑選和訓(xùn)練的工人與科學(xué)的勞動過程相結(jié)合。培養(yǎng)工人和管理者之間的合作精神以保證工人按科學(xué)的方法完成任務(wù),找到“—種佳的工作方法,以便提高勞動生產(chǎn)率”。
第四,管理者和工人之間親密的經(jīng)久合作。即在工人和管理者之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_分工,使計劃與執(zhí)行分離,管理者把自己比工人更能勝任的那部分工作承攬下來,而不是像過去那樣將所有工作和大部分職責(zé)都推到工人身上。
(3)閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué):閔斯特伯格是工業(yè)心理學(xué)的創(chuàng)始人,1912年,他出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書,描述了通用汽車司機(jī)、艦艇人員和電話接線生的經(jīng)歷,該書主要包括三大方面的內(nèi)容:
第一,“適合的人”。研究某種工作對人們的要求,并鑒別適合從事該種工作的人應(yīng)具備什么樣的心理品質(zhì)。
第二,“適合的工作”。試圖確定在什么樣的心理條件下才能夠從一個人那里獲得大的、令人滿意的效益。
第三,“理想的效果”。研究對人的需要施加符合組織利益影響的必要性。這些是早的人事配置研究。
(4)霍桑實驗:1923年在芝加哥西方電氣公司進(jìn)行的霍桑實驗提供了有史以來的員工行為研究結(jié)果,也是人力資源管理發(fā)展中具有里程碑意義的事件。
霍桑工廠是芝加哥城外一家大型的電氣化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),福利待遇一直不錯。但長期以來員工生產(chǎn)勞動的積極性卻不高,曠工、罷工、破壞勞動工具的情況時有發(fā)生。為此企業(yè)聘請了哈佛大學(xué)的研究小組進(jìn)行診斷、分析。研究小組初以科學(xué)管理時期的人性觀為基礎(chǔ),提出假設(shè):物質(zhì)環(huán)境的改善將導(dǎo)致員工生產(chǎn)績效的提高。研究結(jié)果卻發(fā)現(xiàn),無論是提高、不變還是減低生產(chǎn)車間的照明度,參加實驗的所有員工都大幅度地提高了生產(chǎn)效率。研究小組對這種現(xiàn)象百思不得其解,準(zhǔn)備放棄研究,無功而返。這時,哈佛大學(xué)的病理心理學(xué)家埃爾頓·梅約教授接手實驗。梅約教授是一名心理學(xué)家,他從員工心理變量的角度考慮問題。他主持的霍桑實驗由工作環(huán)境實驗、福利措施實驗和分配制度實驗三部分構(gòu)成,研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)物理環(huán)境與員工個體的工作效率關(guān)系較少,工人的情緒、動機(jī)、人際關(guān)系等是提高生產(chǎn)效率的主要心理因素。當(dāng)員工被作為實驗對象時,他們感受到組織對自己的關(guān)注和重視,為此生產(chǎn)效率提高:過去工人之間很少交流,因為現(xiàn)在同為一個實驗小組的成員,有了更多的交流機(jī)會與內(nèi)容,心情更愉快了,所以生產(chǎn)效率提高。為此,梅約提出了他的人際關(guān)系理論,認(rèn)為:第一,人是社會人,不單純對金錢收入有追求,他們還有社會、心理的需要；第二,生產(chǎn)效率的提高受職工的態(tài)度、積極性及企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的影響；第三,除了“正式團(tuán)體”外,還有“非正式團(tuán)體”。這種“非正式團(tuán)體”有自己的感情、規(guī)范和傾向,并影響其成員的行為；第四,民主管理對提高生產(chǎn)效率具有重要的作用?；羯嶒灥难芯拷Y(jié)果導(dǎo)致管理學(xué)界出現(xiàn)了“以人為導(dǎo)向”或“以人為中心”的管理思想與提法。
2.人事管理階段的工作內(nèi)容與特征
受到科學(xué)管理思想的影響,企業(yè)中關(guān)于人的管理出現(xiàn)了新的特點:調(diào)查研究的科學(xué)方法代替了個人經(jīng)驗；“時間——動作分析”提供了精確的計算定額的方法；生產(chǎn)工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料的標(biāo)準(zhǔn)化,為生產(chǎn)效率的提高開辟了廣闊的背景；“工作挑選工人”的原則,大大加強(qiáng)了企業(yè)的管理職能,使依法治廠成為可能。這一階段,人員管理的工作重點是提高勞動生產(chǎn)率。但是,在人事管理階段,企業(yè)的人事管理與生產(chǎn)、營銷、財務(wù)管理等一樣,是企業(yè)基本的管理職能之一,在企業(yè)中的地位并不高。人事管理活動的主要內(nèi)容是:人員招聘、選拔、派;薪酬發(fā)放;檔案管理;職務(wù)分析;擬定績效考核制度和方法;獎酬制度的設(shè)計與管理;員工培訓(xùn)的計劃與組織等。由此看到這一階段人事管理工作在性質(zhì)上基本屬于行政事務(wù)性的工作,這些工作活動范圍有限,短期導(dǎo)向,主要由人事部門人員執(zhí)行,很少涉及組織高層的戰(zhàn)略決策
與企業(yè)管理的階段相對應(yīng),人力資源管理大致經(jīng)歷了雇傭管理、人事管理和人力資源管理3個階段,由于這3個階段的演變是漸進(jìn)的,所以人力資源管理階段實際上也容納了前面管理階段中的某些精髓,它們之間并不是絕對排斥的。
(一)雇傭管理階段
與早期的經(jīng)驗管理相伴隨的是人員的雇傭管理階段,雇主把員工當(dāng)成機(jī)器、工具,看作是簡單的生產(chǎn)手段和成本。這時期的管理主要圍繞勞工關(guān)系展開,所使用的術(shù)語主要是勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系等,實行的主要是以錄用、安置、調(diào)動、退職和教育訓(xùn)練為中心的勞動力管理。
(二)人事管理階段
19世紀(jì)末和20世紀(jì)早期的歐洲,出現(xiàn)了打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式,以大機(jī)器的工業(yè)生產(chǎn)為主要特征的工業(yè)革命。伴隨生產(chǎn)要素和結(jié)構(gòu)的深刻變化,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、勞動力結(jié)構(gòu)和職能也相應(yīng)發(fā)生質(zhì)的變化,出現(xiàn)了科學(xué)管理的新時代。這時,人事管理作為一種管理活動也正式進(jìn)入了企業(yè)的管理活動范疇,員工招聘、工資和福利等現(xiàn)代人事管理的基本職能初步形成。
1.早期的人事管理研究
(1)歐文的初期管理:空想社會主義者羅伯特·歐文于1799年在蘇格蘭的新拉納克以合伙形式創(chuàng)建了一家棉紡廠。他認(rèn)為人是自然的造物,人的行為是所受待遇的反應(yīng),雇主和組織應(yīng)該努力發(fā)掘人們的潛力消除影響員工潛力充分發(fā)揮的障礙。隨著對人的管理日益得到改善,歐文創(chuàng)建了早的工作績效評價體系,把一個木塊的四面分別涂成白、黃、藍(lán)、黑四種顏色,其中白色代表優(yōu)秀,黃色代表良好,藍(lán)色代表平均水平,黑色代表差。他把這一木塊安裝在機(jī)器上,每天將反映員工前一天工作表現(xiàn)的顏色轉(zhuǎn)向通道,及時向員工提供工作業(yè)績的反饋信息,取得了很好的效果。由于歐文在改善對工作中的人進(jìn)行管理方面所做的努力,他被譽(yù)為“人事管理的先驅(qū)”之一。
(2)泰羅的“時間——動作”分析:科學(xué)管理的實質(zhì)內(nèi)容是將工作分為基本的機(jī)械元素并進(jìn)行分析,而后再把它們有效地加以組合。弗雷德里克·泰羅被西方稱為“科學(xué)管理之父”,他主張去分析工作并對其進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)督管理。他進(jìn)行了早的K“時間——動作”分析實驗,使用一只秒表對一名叫施密特的鏟裝工人進(jìn)行了細(xì)致、準(zhǔn)確的研究。通過去除其工作的無效部分,井對技術(shù)進(jìn)行改進(jìn),設(shè)計出一種有效的標(biāo)準(zhǔn)工作方式,如對鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其他工作內(nèi)容都作了具體規(guī)定,其主要目的是確定工人應(yīng)該怎樣工作才能既省時又省力。結(jié)果促使施密特的勞動生產(chǎn)率由每1天12長噸增至47.5長噸。
在實驗研究的基礎(chǔ)上,泰羅提出了的科學(xué)管理四原則:
第一,建立真正科學(xué)的勞動過程。即用科學(xué)的方法調(diào)查和研究一個普通工人在適宜條件下所能完成的大日工作量,并在此基礎(chǔ)上確定合理的日工作定額,用以代替過去單憑經(jīng)驗的方法。
第二,工人必須經(jīng)過科學(xué)的選拔,保證他們具備與工作能力相應(yīng)的體力和智力上的條件,從而有完成規(guī)定產(chǎn)量的可能。然后,這些人選的工人還必須接受能使其成為“頭等工人”的系統(tǒng)訓(xùn)練。而不是像過去那樣,由工人自己挑選工作,自己設(shè)法訓(xùn)練和提高自己。
第三,將經(jīng)過科學(xué)挑選和訓(xùn)練的工人與科學(xué)的勞動過程相結(jié)合。培養(yǎng)工人和管理者之間的合作精神以保證工人按科學(xué)的方法完成任務(wù),找到“—種佳的工作方法,以便提高勞動生產(chǎn)率”。
第四,管理者和工人之間親密的經(jīng)久合作。即在工人和管理者之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_分工,使計劃與執(zhí)行分離,管理者把自己比工人更能勝任的那部分工作承攬下來,而不是像過去那樣將所有工作和大部分職責(zé)都推到工人身上。
(3)閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué):閔斯特伯格是工業(yè)心理學(xué)的創(chuàng)始人,1912年,他出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》一書,描述了通用汽車司機(jī)、艦艇人員和電話接線生的經(jīng)歷,該書主要包括三大方面的內(nèi)容:
第一,“適合的人”。研究某種工作對人們的要求,并鑒別適合從事該種工作的人應(yīng)具備什么樣的心理品質(zhì)。
第二,“適合的工作”。試圖確定在什么樣的心理條件下才能夠從一個人那里獲得大的、令人滿意的效益。
第三,“理想的效果”。研究對人的需要施加符合組織利益影響的必要性。這些是早的人事配置研究。
(4)霍桑實驗:1923年在芝加哥西方電氣公司進(jìn)行的霍桑實驗提供了有史以來的員工行為研究結(jié)果,也是人力資源管理發(fā)展中具有里程碑意義的事件。
霍桑工廠是芝加哥城外一家大型的電氣化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),福利待遇一直不錯。但長期以來員工生產(chǎn)勞動的積極性卻不高,曠工、罷工、破壞勞動工具的情況時有發(fā)生。為此企業(yè)聘請了哈佛大學(xué)的研究小組進(jìn)行診斷、分析。研究小組初以科學(xué)管理時期的人性觀為基礎(chǔ),提出假設(shè):物質(zhì)環(huán)境的改善將導(dǎo)致員工生產(chǎn)績效的提高。研究結(jié)果卻發(fā)現(xiàn),無論是提高、不變還是減低生產(chǎn)車間的照明度,參加實驗的所有員工都大幅度地提高了生產(chǎn)效率。研究小組對這種現(xiàn)象百思不得其解,準(zhǔn)備放棄研究,無功而返。這時,哈佛大學(xué)的病理心理學(xué)家埃爾頓·梅約教授接手實驗。梅約教授是一名心理學(xué)家,他從員工心理變量的角度考慮問題。他主持的霍桑實驗由工作環(huán)境實驗、福利措施實驗和分配制度實驗三部分構(gòu)成,研究的結(jié)果發(fā)現(xiàn)物理環(huán)境與員工個體的工作效率關(guān)系較少,工人的情緒、動機(jī)、人際關(guān)系等是提高生產(chǎn)效率的主要心理因素。當(dāng)員工被作為實驗對象時,他們感受到組織對自己的關(guān)注和重視,為此生產(chǎn)效率提高:過去工人之間很少交流,因為現(xiàn)在同為一個實驗小組的成員,有了更多的交流機(jī)會與內(nèi)容,心情更愉快了,所以生產(chǎn)效率提高。為此,梅約提出了他的人際關(guān)系理論,認(rèn)為:第一,人是社會人,不單純對金錢收入有追求,他們還有社會、心理的需要；第二,生產(chǎn)效率的提高受職工的態(tài)度、積極性及企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的影響；第三,除了“正式團(tuán)體”外,還有“非正式團(tuán)體”。這種“非正式團(tuán)體”有自己的感情、規(guī)范和傾向,并影響其成員的行為；第四,民主管理對提高生產(chǎn)效率具有重要的作用?；羯嶒灥难芯拷Y(jié)果導(dǎo)致管理學(xué)界出現(xiàn)了“以人為導(dǎo)向”或“以人為中心”的管理思想與提法。
2.人事管理階段的工作內(nèi)容與特征
受到科學(xué)管理思想的影響,企業(yè)中關(guān)于人的管理出現(xiàn)了新的特點:調(diào)查研究的科學(xué)方法代替了個人經(jīng)驗；“時間——動作分析”提供了精確的計算定額的方法；生產(chǎn)工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料的標(biāo)準(zhǔn)化,為生產(chǎn)效率的提高開辟了廣闊的背景；“工作挑選工人”的原則,大大加強(qiáng)了企業(yè)的管理職能,使依法治廠成為可能。這一階段,人員管理的工作重點是提高勞動生產(chǎn)率。但是,在人事管理階段,企業(yè)的人事管理與生產(chǎn)、營銷、財務(wù)管理等一樣,是企業(yè)基本的管理職能之一,在企業(yè)中的地位并不高。人事管理活動的主要內(nèi)容是:人員招聘、選拔、派;薪酬發(fā)放;檔案管理;職務(wù)分析;擬定績效考核制度和方法;獎酬制度的設(shè)計與管理;員工培訓(xùn)的計劃與組織等。由此看到這一階段人事管理工作在性質(zhì)上基本屬于行政事務(wù)性的工作,這些工作活動范圍有限,短期導(dǎo)向,主要由人事部門人員執(zhí)行,很少涉及組織高層的戰(zhàn)略決策