招聘與配置
組織人力資源配置狀況分析：
1、人與事總量配置分析。
2、人與事結構配置分析。
3、人與事質量配置分析。
4、人與工作負荷是否合理狀況分析。
5、人員使用效果分析。
招聘需要確定：
1、組織人力資源自然減員。
2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。
3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。
工作分析的基本流程：工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段。
一、準備階段：
1、確定工作分析的目標和側重點。
2、制定總體實施方案。
3、收集和分析有關的背景資料。
二、實施階段：
1、與參與工作分析的有關人員進行溝通。
2、制定具體的實施操作計劃。
3、實際收集和分析工作信息。
三、結果形成階段：
1、與有關人員共同審核和確認工作信息。
2、形成職務說明書。
3、形成任職條件說明。
四、應用與反饋階段：
1、職務說明書的使用培訓。
2、使用職務說明書的反饋與調整。
工作分析方法的選擇：
1、根據(jù)目標進行選擇。
2、根據(jù)崗位特點進行選擇。
3、根據(jù)實際條件進行選擇。
招聘策略：
1、招聘計劃與策略。
2、招聘的人員策略。
3、招聘地點策略。
4、招聘時間策略。
招聘渠道挑選步驟：
1、分析單位的招聘要求。
2、分析招聘人員特點。
3、確定適合的招聘來源。
4、選擇適用的招聘方法。
5、選擇對應的媒體發(fā)布信息。
6、收集應聘者資料。
與獵頭公司合作的注意事項：
1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察。
2、約定雙方的責任與義務。
3、選擇獵頭公司中好的顧問為你服務。
結構化面試的實施技巧：
1、掌握大幅度程序的技巧。
2、與考生建立信托的技巧。
3、把握時間進度的技巧。
4、提問、追問和插話的技巧。
5、避免評分誤差的技巧（影響評分誤差的因素：先入為主 順序效應 評分趨勢 近期效應 光環(huán)效應 從眾效應）
面試的步驟與方法：
一、面試前的準備階段。
1、確定面試的目的；
2、慎重選擇面試考官；
3、科學地設計面試問題；
4、選擇合適的面試類型；
5、確定面試的時間和地點等。
二、面試開始階段。
三、正式面試階段。
四、結束面試階段。
五、面試評價階段。
面試常見的錯誤與改進：
1、面試目的不明確。
2、不清楚合格者應具備的條件。
3、面試缺少整體結構。
4、偏見影響面試。
人員選擇時應注意的問題：
1、簡歷并不能代表本人。
2、工作經歷比學歷更重要。
3、不要忽視求職者的個性特征。
4、讓應聘者更多地了解組織。
5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會。
6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。
7、關注特殊人員。
8、慎重做決定。
9、面試考官要注意自身的形象。
篩選簡歷的注意事項：
1、學歷要求（內松外緊）。
2、基礎崗位經驗要求（外松內緊）。
3、職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢。
4、閱歷的事實依據(jù)（行為描述特征）。
5、自我評價的適度性。
6、推薦人的資格審定及內容的事實依據(jù)。
7、書寫格式的規(guī)范化及英文水平。
8、聯(lián)系方式及求職者的自由度。
當招聘需求為正值時，常見的招聘方法為：
1、外部招聘。
2、內部招聘。
3、內部晉升。
4、技能培訓。
當招聘需要為負值時，可以采取以下幾種對策：
1、招聘凍結。
2、提前退休。
3、增加無薪假期。
4、裁員。
離職面談的內容和技巧：
1、離職面談的內容。離職面談一般包括以下內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正原因。實行一段時間后，通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。
2、離職面談的技巧。①離職面談的準備。②離職面談中的咨詢技巧。③離職面談后的作業(yè)。
當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：
1、快速做出反應。
2、保密。
3、為員工解決困難把爭取回來。
不同周期的留人措施：
1、引入階段。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。
2、成長階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。
3、飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。
4、衰落階段。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。
錄用決策中值得考慮的幾點問題：
1、職得其人與過分勝任；
2、當前需要與長遠需要；
3、工作熱情（忠誠），能力與招聘，使用策略；
4、組織發(fā)展階段與用人策略；
5、班子搭配與個體心理特征的互補性。
組織人力資源配置狀況分析：
1、人與事總量配置分析。
2、人與事結構配置分析。
3、人與事質量配置分析。
4、人與工作負荷是否合理狀況分析。
5、人員使用效果分析。
招聘需要確定：
1、組織人力資源自然減員。
2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。
3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。
工作分析的基本流程：工作分析一般包括準備階段、實施和結果形成階段，以及應用與反饋階段。
一、準備階段：
1、確定工作分析的目標和側重點。
2、制定總體實施方案。
3、收集和分析有關的背景資料。
二、實施階段：
1、與參與工作分析的有關人員進行溝通。
2、制定具體的實施操作計劃。
3、實際收集和分析工作信息。
三、結果形成階段：
1、與有關人員共同審核和確認工作信息。
2、形成職務說明書。
3、形成任職條件說明。
四、應用與反饋階段：
1、職務說明書的使用培訓。
2、使用職務說明書的反饋與調整。
工作分析方法的選擇：
1、根據(jù)目標進行選擇。
2、根據(jù)崗位特點進行選擇。
3、根據(jù)實際條件進行選擇。
招聘策略：
1、招聘計劃與策略。
2、招聘的人員策略。
3、招聘地點策略。
4、招聘時間策略。
招聘渠道挑選步驟：
1、分析單位的招聘要求。
2、分析招聘人員特點。
3、確定適合的招聘來源。
4、選擇適用的招聘方法。
5、選擇對應的媒體發(fā)布信息。
6、收集應聘者資料。
與獵頭公司合作的注意事項：
1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察。
2、約定雙方的責任與義務。
3、選擇獵頭公司中好的顧問為你服務。
結構化面試的實施技巧：
1、掌握大幅度程序的技巧。
2、與考生建立信托的技巧。
3、把握時間進度的技巧。
4、提問、追問和插話的技巧。
5、避免評分誤差的技巧（影響評分誤差的因素：先入為主 順序效應 評分趨勢 近期效應 光環(huán)效應 從眾效應）
面試的步驟與方法：
一、面試前的準備階段。
1、確定面試的目的；
2、慎重選擇面試考官；
3、科學地設計面試問題；
4、選擇合適的面試類型；
5、確定面試的時間和地點等。
二、面試開始階段。
三、正式面試階段。
四、結束面試階段。
五、面試評價階段。
面試常見的錯誤與改進：
1、面試目的不明確。
2、不清楚合格者應具備的條件。
3、面試缺少整體結構。
4、偏見影響面試。
人員選擇時應注意的問題：
1、簡歷并不能代表本人。
2、工作經歷比學歷更重要。
3、不要忽視求職者的個性特征。
4、讓應聘者更多地了解組織。
5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會。
6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。
7、關注特殊人員。
8、慎重做決定。
9、面試考官要注意自身的形象。
篩選簡歷的注意事項：
1、學歷要求（內松外緊）。
2、基礎崗位經驗要求（外松內緊）。
3、職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢。
4、閱歷的事實依據(jù)（行為描述特征）。
5、自我評價的適度性。
6、推薦人的資格審定及內容的事實依據(jù)。
7、書寫格式的規(guī)范化及英文水平。
8、聯(lián)系方式及求職者的自由度。
當招聘需求為正值時，常見的招聘方法為：
1、外部招聘。
2、內部招聘。
3、內部晉升。
4、技能培訓。
當招聘需要為負值時，可以采取以下幾種對策：
1、招聘凍結。
2、提前退休。
3、增加無薪假期。
4、裁員。
離職面談的內容和技巧：
1、離職面談的內容。離職面談一般包括以下內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正原因。實行一段時間后，通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。
2、離職面談的技巧。①離職面談的準備。②離職面談中的咨詢技巧。③離職面談后的作業(yè)。
當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：
1、快速做出反應。
2、保密。
3、為員工解決困難把爭取回來。
不同周期的留人措施：
1、引入階段。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。
2、成長階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。
3、飽和階段。進入飽和期，員工的工作經驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。
4、衰落階段。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。
錄用決策中值得考慮的幾點問題：
1、職得其人與過分勝任；
2、當前需要與長遠需要；
3、工作熱情（忠誠），能力與招聘，使用策略；
4、組織發(fā)展階段與用人策略；
5、班子搭配與個體心理特征的互補性。