人力資源管理師案例：某計量測試研究院績效改革案例
一、案例背景
（一）測試研究院簡介
內蒙古某計量測試研究院成立于1955年，隸屬于質量技術監(jiān)督局的社會公益型科研事業(yè)單位，是經國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局考核授權的省級法定計量檢定機構，擁有儀器設備2000臺（套），辦公實驗室面積10560m2，設備固定資產總值近3000萬元。
設有長度室、熱工室、電磁室、化工室、力學室、流量室、汽檢儀器室、醫(yī)療儀器室、商品室9個計量室。
全院現(xiàn)有員工124人，其中碩士研究生導師1人，國家突出貢獻的中青年專家1人，大學專科以上學歷105人，占員工總數(shù)的84.7%，中級以上職稱75人，占員工總數(shù)的60.5%.有52人擔任各類、省級法定計量技術機構和計量標準的考評員、評審員。
（二）組織結構
二、現(xiàn)狀存在的問題
友泰咨詢UTC通過調研訪談發(fā)現(xiàn)：該計量測試院在市場化改革過程中，曾進行過薪酬績效體系的改革，建立起了全成本核算的薪酬績效體系，該體系曾對提高員工的積極性、促進組織發(fā)展起到了一定的作用。但是，隨著該體系的運行、環(huán)境的改變，一系列問題也隨之而產生。
（一）計劃了該計量測試院“經濟效益”和“社會效益”的矛盾
該計量測試院在績效薪酬體系設計時，對成本等財務指標過于關注，沒有與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的性質相聯(lián)系，短期逐利，使得該院的經濟效益和社會效益矛盾激化。
（二）績效指標設計不平衡
對財務指標、量的指標設計比重過大，使得各部門間的矛盾上升，員工不滿意度持續(xù)下降。
（三）客戶投訴率上升
專業(yè)技術人員把財務指標作為追求的目標，忽略了計量檢定、校準的質量，造成客戶的投訴率上升。
這種情況嚴重阻礙了該計量測試院的長久發(fā)展，迫切需要建立與國家政策、組織發(fā)展、社會環(huán)境相符的績效管理體系。
三、績效改革方案
友泰咨詢UTC 根據(jù)該計量測試院的管理現(xiàn)狀，提出了績效改革方案：
（一）績效改革的方向
績效指標要符合計量院的發(fā)展戰(zhàn)略；
促進適當擴大計量測試院專業(yè)范圍規(guī)模，降低成本，提高收益；
引導員工提高檢定、校準專業(yè)技術水平，提高員工的工作積極性 .
（二）績效管理組織機構
建立績效管理組織機構，引入外界監(jiān)督機構，有效保證計量測試研究院的公益性和工作質量。
該省質量技術監(jiān)督局作為計量測試研究院績效管理的領導監(jiān)督機構，對該計量院的發(fā)展目標進行審核，對計量院的社會效益進行監(jiān)督；
計量測試研究院作為績效管理的執(zhí)行機構，設計績效管理方案，保證績效方案符合國家政策要求、組織的發(fā)展，并落實實施；
各醫(yī)院、汽車、化工等單位或個人做為計量測試研究院的用戶，對檢定、校準的質量和服務質量進行監(jiān)督和投訴，從而促進計量測試研究院績效管理水平的提高。
（三）績效指標
根據(jù)該院的要求，UTC對計量技術研究所的績效管理作出突出設計，將該部分的績效指標構建成三個層次：計量技術研究所績效指標、各室績效指標、個人績效指標。
1、計量技術研究所績效指標庫的建立
該計量技術研究所的績效指標從經營、管理和團隊建設三個維度進行了設計。
2、各室績效指標庫的建立
各室從專業(yè)技術、客戶、團隊建設幾個維度進行了設計。
3、個人績效指標庫的建立
個人從個人業(yè)績、職業(yè)化兩個維度進行了設計。
4、績效指標運行機制
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進、績效反饋。
友泰咨詢UTC在構建績效管理運行機制的過程中，為了保證個環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，在各環(huán)節(jié)設置了相應的規(guī)定、辦法或程序。
績效計劃
根據(jù)組織績效指標、各室績效指標分解結果，結合崗位重要工作任務，確定崗位當期績效考核指標和考核標準。
績效輔導
將崗位年度績效指標分解為月度績效目標，在每月初對上月績效目標完成情況進行回顧，找出績效實施中存在的問題，制定績效輔導方案。
績效評估
考核期末，被考核者首先對照績效計劃，自我評估績效指標完成情況；考核者通過比照項指標完成情況和考核標準，對被考核者績效結果進行衡量與評價；考核者將考核結果反饋給被考核者，并對考核評價結果進行溝通，必要時可向上級領導進行申訴。
醫(yī)院三個層級績效考核的主體和客體根據(jù)層級的不同有所區(qū)別。
5、績效與薪酬的銜接
友泰咨詢UTC對該測試研究院的各崗位進行了梳理、評價，結合國家規(guī)定、地區(qū)薪酬水平，確定該醫(yī)院的薪酬標準，建立以績效為導向的薪酬分配體系。薪酬總額劃分為固定薪酬和績效薪酬。為了細化管理，不同層級在固定與績效部分的比例設置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同，
四、需要注意的幾個關系
績效考核本身不是目的，而是一種手段。只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，增強激勵機制、增強職工自身壓力感和危機感，才能充分發(fā)揮績效考核的作用。
（一）績效考核“與”提薪“、”獎金“的關系
目前許多事業(yè)單位 實行“一年一考核，兩年一晉級”的工資提升方式。這種純粹的“齊步走”調資方式，使日?？己伺c工資提升、調整無關。我們應該通過考核，建立“提薪”的新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位員工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。
（二）“績效考核”與“晉升”、“調動”的關系
每個員工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。單位開通 “晉升”（調動）這條通路，滿足員工欲望，就會使績效考核成為激勵杠桿。將員工的注意力引向工作，使員工的行為為工作本身所驅使，這就使考核工作發(fā)生了根本性的變革。
五、改革效果
本測試研究院通過績效體系的一系列改革，績效管理水平上得到很大的提升，員工的積極性、滿足感、工作的熱情及動力都有了顯著的改觀。
一、案例背景
（一）測試研究院簡介
內蒙古某計量測試研究院成立于1955年，隸屬于質量技術監(jiān)督局的社會公益型科研事業(yè)單位，是經國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局考核授權的省級法定計量檢定機構，擁有儀器設備2000臺（套），辦公實驗室面積10560m2，設備固定資產總值近3000萬元。
設有長度室、熱工室、電磁室、化工室、力學室、流量室、汽檢儀器室、醫(yī)療儀器室、商品室9個計量室。
全院現(xiàn)有員工124人，其中碩士研究生導師1人，國家突出貢獻的中青年專家1人，大學專科以上學歷105人，占員工總數(shù)的84.7%，中級以上職稱75人，占員工總數(shù)的60.5%.有52人擔任各類、省級法定計量技術機構和計量標準的考評員、評審員。
（二）組織結構
二、現(xiàn)狀存在的問題
友泰咨詢UTC通過調研訪談發(fā)現(xiàn)：該計量測試院在市場化改革過程中，曾進行過薪酬績效體系的改革，建立起了全成本核算的薪酬績效體系，該體系曾對提高員工的積極性、促進組織發(fā)展起到了一定的作用。但是，隨著該體系的運行、環(huán)境的改變，一系列問題也隨之而產生。
（一）計劃了該計量測試院“經濟效益”和“社會效益”的矛盾
該計量測試院在績效薪酬體系設計時，對成本等財務指標過于關注，沒有與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的性質相聯(lián)系，短期逐利，使得該院的經濟效益和社會效益矛盾激化。
（二）績效指標設計不平衡
對財務指標、量的指標設計比重過大，使得各部門間的矛盾上升，員工不滿意度持續(xù)下降。
（三）客戶投訴率上升
專業(yè)技術人員把財務指標作為追求的目標，忽略了計量檢定、校準的質量，造成客戶的投訴率上升。
這種情況嚴重阻礙了該計量測試院的長久發(fā)展，迫切需要建立與國家政策、組織發(fā)展、社會環(huán)境相符的績效管理體系。
三、績效改革方案
友泰咨詢UTC 根據(jù)該計量測試院的管理現(xiàn)狀，提出了績效改革方案：
（一）績效改革的方向
績效指標要符合計量院的發(fā)展戰(zhàn)略；
促進適當擴大計量測試院專業(yè)范圍規(guī)模，降低成本，提高收益；
引導員工提高檢定、校準專業(yè)技術水平，提高員工的工作積極性 .
（二）績效管理組織機構
建立績效管理組織機構，引入外界監(jiān)督機構，有效保證計量測試研究院的公益性和工作質量。
該省質量技術監(jiān)督局作為計量測試研究院績效管理的領導監(jiān)督機構，對該計量院的發(fā)展目標進行審核，對計量院的社會效益進行監(jiān)督；
計量測試研究院作為績效管理的執(zhí)行機構，設計績效管理方案，保證績效方案符合國家政策要求、組織的發(fā)展，并落實實施；
各醫(yī)院、汽車、化工等單位或個人做為計量測試研究院的用戶，對檢定、校準的質量和服務質量進行監(jiān)督和投訴，從而促進計量測試研究院績效管理水平的提高。
（三）績效指標
根據(jù)該院的要求，UTC對計量技術研究所的績效管理作出突出設計，將該部分的績效指標構建成三個層次：計量技術研究所績效指標、各室績效指標、個人績效指標。
1、計量技術研究所績效指標庫的建立
該計量技術研究所的績效指標從經營、管理和團隊建設三個維度進行了設計。
2、各室績效指標庫的建立
各室從專業(yè)技術、客戶、團隊建設幾個維度進行了設計。
3、個人績效指標庫的建立
個人從個人業(yè)績、職業(yè)化兩個維度進行了設計。
4、績效指標運行機制
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進、績效反饋。
友泰咨詢UTC在構建績效管理運行機制的過程中，為了保證個環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，在各環(huán)節(jié)設置了相應的規(guī)定、辦法或程序。
績效計劃
根據(jù)組織績效指標、各室績效指標分解結果，結合崗位重要工作任務，確定崗位當期績效考核指標和考核標準。
績效輔導
將崗位年度績效指標分解為月度績效目標，在每月初對上月績效目標完成情況進行回顧，找出績效實施中存在的問題，制定績效輔導方案。
績效評估
考核期末，被考核者首先對照績效計劃，自我評估績效指標完成情況；考核者通過比照項指標完成情況和考核標準，對被考核者績效結果進行衡量與評價；考核者將考核結果反饋給被考核者，并對考核評價結果進行溝通，必要時可向上級領導進行申訴。
醫(yī)院三個層級績效考核的主體和客體根據(jù)層級的不同有所區(qū)別。
5、績效與薪酬的銜接
友泰咨詢UTC對該測試研究院的各崗位進行了梳理、評價，結合國家規(guī)定、地區(qū)薪酬水平，確定該醫(yī)院的薪酬標準，建立以績效為導向的薪酬分配體系。薪酬總額劃分為固定薪酬和績效薪酬。為了細化管理，不同層級在固定與績效部分的比例設置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同，
四、需要注意的幾個關系
績效考核本身不是目的，而是一種手段。只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，增強激勵機制、增強職工自身壓力感和危機感，才能充分發(fā)揮績效考核的作用。
（一）績效考核“與”提薪“、”獎金“的關系
目前許多事業(yè)單位 實行“一年一考核，兩年一晉級”的工資提升方式。這種純粹的“齊步走”調資方式，使日?？己伺c工資提升、調整無關。我們應該通過考核，建立“提薪”的新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位員工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。
（二）“績效考核”與“晉升”、“調動”的關系
每個員工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。單位開通 “晉升”（調動）這條通路，滿足員工欲望，就會使績效考核成為激勵杠桿。將員工的注意力引向工作，使員工的行為為工作本身所驅使，這就使考核工作發(fā)生了根本性的變革。
五、改革效果
本測試研究院通過績效體系的一系列改革，績效管理水平上得到很大的提升，員工的積極性、滿足感、工作的熱情及動力都有了顯著的改觀。