人力資源管理師之4M法則 讓導(dǎo)師制卓有成效
企業(yè)培養(yǎng)人才的方式多種多樣，而選擇何種培養(yǎng)方式，則與行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部文化氛圍、員工的能力素質(zhì)水平等多種因素息息相關(guān)。
“導(dǎo)師制”有何不同
什么樣的企業(yè)需要考慮使用“導(dǎo)師制”呢？回答這一問題之前，我們首先要清楚“導(dǎo)師制”與其他培養(yǎng)方式相比有何不同。
員工A，是5年前通過校園招聘吸引來的優(yōu)秀人才。在為企業(yè)服務(wù)的5年中，他先經(jīng)過一年的一線銷售鍛煉，業(yè)績突出。又帶過兩年團隊，實戰(zhàn)管理技能得到提升。后派去印度做了為期半年的項目，積累了項目運作經(jīng)驗；又到亞太總部進行了半年的全方位培訓(xùn)，在系統(tǒng)地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的同時，還拓展了人脈。現(xiàn)在，他的職務(wù)是運營部見習(xí)經(jīng)理。
不久前，我們詢問了他下一步發(fā)展的計劃，并提供了一些需要承擔(dān)P&L的崗位。面對這些需要承擔(dān)沉甸甸業(yè)績指標的職位，他頭一回感到了困惑。于是，他報名參加了一個為期兩天的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)，但這次培訓(xùn)并未讓他找到答案。他又打電話給同學(xué)朋友，大家也未提供可行性的建議。想問現(xiàn)在的老板，但親密感尚未建立，這時的老板并不是好的咨詢對象。
通過與A的進一步溝通，我們發(fā)現(xiàn)他時常提及一位曾在中國區(qū)工作過，后被派往東南亞某國任職的高管，他對這位高管充滿了敬意。那么，如果能讓這位高管來做A的導(dǎo)師將是一個理想的選擇。于是，我們這樣安排了。
通過以上案例，我們可以提煉出“導(dǎo)師制”區(qū)別于其他人才培養(yǎng)方式的幾個主要特點。
第一，“導(dǎo)師制”所關(guān)注的不僅是工作上的問題，更多的是個人問題。
此外，在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業(yè)文化的理解產(chǎn)生偏差等問題。這些個人問題無法通過參加培訓(xùn)課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程、做項目等常規(guī)的人才發(fā)展方式來解決?！皩?dǎo)師制”無疑是合適的。
第二，“導(dǎo)師制”鼓勵長期的“一對一”的支持性關(guān)系。
“導(dǎo)師制”采用“一對一”的指導(dǎo)方式，因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進程中產(chǎn)生的各種個性化的問題。而絕大多數(shù)人才培養(yǎng)項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問題。
第三，導(dǎo)師言傳身教的榜樣作用。
導(dǎo)師的挑選是嚴格的，他們一般都是企業(yè)里德高資重的人士，其本身就是成功的典范?！皩?dǎo)師制”中，導(dǎo)師的榜樣（Role Modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無二的。
第四，隱性知識的傳承。
大多數(shù)的學(xué)習(xí)方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結(jié)進教科書的知識。而“導(dǎo)師制”在施行的過程中，Mentee從導(dǎo)師身上學(xué)到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態(tài)解決問題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)技巧等等，而這些隱性知識對人才發(fā)展的促進作用更為顯著。
Mentoring：需要鼓勵并重視
雖然“導(dǎo)師制”在人才培養(yǎng)方面有其獨特的作用，但是如果要把它作為一個實實在在的項目在企業(yè)里落地推行下去，還是會面臨不少挑戰(zhàn)。而“導(dǎo)師制”能否取得實效，就取決于如何解決這些問題。“導(dǎo)師制”的推行，首先會遇到的問題，就是企業(yè)對師徒關(guān)系（Mentoring）的態(tài)度。
“導(dǎo)師制”中的師徒關(guān)系，多數(shù)是“非正式”的，不是公司強制指派的，不會出現(xiàn)在正式的組織架構(gòu)中。如果企業(yè)文化不夠開放和包容，這種非正式的關(guān)系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個開放的人才培養(yǎng)氛圍。
人才培養(yǎng)的概念不僅僅局限于上司對屬下的栽培，而是全方位的人才培養(yǎng)觀念，具體體現(xiàn)在：對前來本部門進行交叉培訓(xùn)（Rotation）人員的關(guān)心，對跨部門項目小組的支持，對企業(yè)推行的各種人才培養(yǎng)項目的積極參與等等。有了這樣一個開放的、全方位的人才培養(yǎng)觀念，“導(dǎo)師制”的實施和推廣才會有適宜的土壤。
我們?nèi)昵伴_始在中國區(qū)推行建立Coaching culture，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力和管理課程中都會加入教練的概念，培養(yǎng)管理者“發(fā)展人”的意識。Mentoring 與Coaching相似之處在于：都是鼓勵Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告訴他該怎么做，同時Mentor在帶Mentee的過程中，會運用到很多教練的技巧。
除了推行Coaching Culture以外，我們還推行名為“KFCI”（Know me，F(xiàn)ocus me，Care about me， Inspire me）的項目，倡導(dǎo)所有管理者了解下屬的個性，聚焦下屬的發(fā)展，關(guān)心下屬的生活，激發(fā)下屬的潛能。這些活動的推進，讓管理者發(fā)展下屬的熱情被真正地激發(fā)起來。
我們還將交叉培養(yǎng)人才方面的量化指標列入績效考核的內(nèi)容里，規(guī)定管理者一年帶幾個國際畢業(yè)生或是本地畢業(yè)生，支持或參與幾個跨部門項目小組，領(lǐng)導(dǎo)或參與幾個社會責(zé)任項目等等。這些措施的施行，讓企業(yè)逐漸形成了開放、積極的人才培養(yǎng)氛圍。在這樣的氛圍下推行導(dǎo)師制就比較容易：一是因為經(jīng)過前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發(fā)，報名擔(dān)任導(dǎo)師比較積極。
企業(yè)培養(yǎng)人才的方式多種多樣，而選擇何種培養(yǎng)方式，則與行業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部文化氛圍、員工的能力素質(zhì)水平等多種因素息息相關(guān)。
“導(dǎo)師制”有何不同
什么樣的企業(yè)需要考慮使用“導(dǎo)師制”呢？回答這一問題之前，我們首先要清楚“導(dǎo)師制”與其他培養(yǎng)方式相比有何不同。
員工A，是5年前通過校園招聘吸引來的優(yōu)秀人才。在為企業(yè)服務(wù)的5年中，他先經(jīng)過一年的一線銷售鍛煉，業(yè)績突出。又帶過兩年團隊，實戰(zhàn)管理技能得到提升。后派去印度做了為期半年的項目，積累了項目運作經(jīng)驗；又到亞太總部進行了半年的全方位培訓(xùn)，在系統(tǒng)地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的同時，還拓展了人脈。現(xiàn)在，他的職務(wù)是運營部見習(xí)經(jīng)理。
不久前，我們詢問了他下一步發(fā)展的計劃，并提供了一些需要承擔(dān)P&L的崗位。面對這些需要承擔(dān)沉甸甸業(yè)績指標的職位，他頭一回感到了困惑。于是，他報名參加了一個為期兩天的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)，但這次培訓(xùn)并未讓他找到答案。他又打電話給同學(xué)朋友，大家也未提供可行性的建議。想問現(xiàn)在的老板，但親密感尚未建立，這時的老板并不是好的咨詢對象。
通過與A的進一步溝通，我們發(fā)現(xiàn)他時常提及一位曾在中國區(qū)工作過，后被派往東南亞某國任職的高管，他對這位高管充滿了敬意。那么，如果能讓這位高管來做A的導(dǎo)師將是一個理想的選擇。于是，我們這樣安排了。
通過以上案例，我們可以提煉出“導(dǎo)師制”區(qū)別于其他人才培養(yǎng)方式的幾個主要特點。
第一，“導(dǎo)師制”所關(guān)注的不僅是工作上的問題，更多的是個人問題。
此外，在工作中員工還有可能面對人際方面的困惑，或者對公司氛圍和企業(yè)文化的理解產(chǎn)生偏差等問題。這些個人問題無法通過參加培訓(xùn)課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程、做項目等常規(guī)的人才發(fā)展方式來解決?！皩?dǎo)師制”無疑是合適的。
第二，“導(dǎo)師制”鼓勵長期的“一對一”的支持性關(guān)系。
“導(dǎo)師制”采用“一對一”的指導(dǎo)方式，因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進程中產(chǎn)生的各種個性化的問題。而絕大多數(shù)人才培養(yǎng)項目都是短期的、針對群體的，只適合解決普適性的問題。
第三，導(dǎo)師言傳身教的榜樣作用。
導(dǎo)師的挑選是嚴格的，他們一般都是企業(yè)里德高資重的人士，其本身就是成功的典范?！皩?dǎo)師制”中，導(dǎo)師的榜樣（Role Modeling）作用、言傳身教的力量是獨一無二的。
第四，隱性知識的傳承。
大多數(shù)的學(xué)習(xí)方式傳播的都是顯性知識，就是能被總結(jié)進教科書的知識。而“導(dǎo)師制”在施行的過程中，Mentee從導(dǎo)師身上學(xué)到的往往是很難提煉的隱性知識，比如為人處世的方式、想問題的思路、動態(tài)解決問題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)技巧等等，而這些隱性知識對人才發(fā)展的促進作用更為顯著。
Mentoring：需要鼓勵并重視
雖然“導(dǎo)師制”在人才培養(yǎng)方面有其獨特的作用，但是如果要把它作為一個實實在在的項目在企業(yè)里落地推行下去，還是會面臨不少挑戰(zhàn)。而“導(dǎo)師制”能否取得實效，就取決于如何解決這些問題。“導(dǎo)師制”的推行，首先會遇到的問題，就是企業(yè)對師徒關(guān)系（Mentoring）的態(tài)度。
“導(dǎo)師制”中的師徒關(guān)系，多數(shù)是“非正式”的，不是公司強制指派的，不會出現(xiàn)在正式的組織架構(gòu)中。如果企業(yè)文化不夠開放和包容，這種非正式的關(guān)系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個開放的人才培養(yǎng)氛圍。
人才培養(yǎng)的概念不僅僅局限于上司對屬下的栽培，而是全方位的人才培養(yǎng)觀念，具體體現(xiàn)在：對前來本部門進行交叉培訓(xùn)（Rotation）人員的關(guān)心，對跨部門項目小組的支持，對企業(yè)推行的各種人才培養(yǎng)項目的積極參與等等。有了這樣一個開放的、全方位的人才培養(yǎng)觀念，“導(dǎo)師制”的實施和推廣才會有適宜的土壤。
我們?nèi)昵伴_始在中國區(qū)推行建立Coaching culture，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力和管理課程中都會加入教練的概念，培養(yǎng)管理者“發(fā)展人”的意識。Mentoring 與Coaching相似之處在于：都是鼓勵Mentee/Coachee的自主精神，而不是依靠Mentor/Coach告訴他該怎么做，同時Mentor在帶Mentee的過程中，會運用到很多教練的技巧。
除了推行Coaching Culture以外，我們還推行名為“KFCI”（Know me，F(xiàn)ocus me，Care about me， Inspire me）的項目，倡導(dǎo)所有管理者了解下屬的個性，聚焦下屬的發(fā)展，關(guān)心下屬的生活，激發(fā)下屬的潛能。這些活動的推進，讓管理者發(fā)展下屬的熱情被真正地激發(fā)起來。
我們還將交叉培養(yǎng)人才方面的量化指標列入績效考核的內(nèi)容里，規(guī)定管理者一年帶幾個國際畢業(yè)生或是本地畢業(yè)生，支持或參與幾個跨部門項目小組，領(lǐng)導(dǎo)或參與幾個社會責(zé)任項目等等。這些措施的施行，讓企業(yè)逐漸形成了開放、積極的人才培養(yǎng)氛圍。在這樣的氛圍下推行導(dǎo)師制就比較容易：一是因為經(jīng)過前期的鋪墊，大家的接受度比較高；二是管理者的熱情已被激發(fā)，報名擔(dān)任導(dǎo)師比較積極。