1. 平衡記分卡
1.1. 平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領域，并終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務測量方法。但財務測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應商和客戶關系對公司獲得成功來講還不是至關重要的。然而，在信息化時代，財務測量方法不足以用來指導和評價公司通過投資于客戶、供應商、員工、過程、技術和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值?！逼胶庥嫹挚朔艘酝芾矸椒ǖ木窒扌?，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務目標的同時，關注關鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產。在計分卡中包含非財務目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現非財務領域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務維度包括客戶關系、內部流程建設和學習與成長三個方面。這些方面與財務維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景（vision）和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉化為行動的管理系統(tǒng)（management system），而不僅僅是一套測量系統(tǒng)（measurement system）。這種方法為組織提供了關于內部業(yè)務流程和外部結果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
1.1. 平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
¡ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
¡ 目標（objectives）指由組織戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。
¡ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現結果的定量（或定性）的尺度。
¡ 目標值（targets）是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
¡ 行動方案由一系列相關的任務或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關注的關鍵績效領域——明確各個維度的目標——設定各個目標的績效指標——設定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
平衡計分卡的基本流程如下：
¡ 分析組織的業(yè)務現狀（包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析）；
¡ 基于以上分析結果確定組織戰(zhàn)略；
¡ 根據組織戰(zhàn)略設定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長；
¡ 在組織內傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內各級單位甚至個人；
¡ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調整戰(zhàn)略以實現組織目標；
定期匯報組織績效結果，根據評估分析，對戰(zhàn)略作相應調整，并重復上述流程。
1.1. 維度
企業(yè)通常從四個維度來組織其目標，即財務（the financial perspective）、客戶（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和學習和成長（the learning and growth perspective）。
財務維度。無論在什么情況下，組織都不能忽視利益相關者對財務數據的需求。特別是股東的需求，他們常從財務維度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。若財務數據不好看，為保有自己的利益股東往往會拋棄公司，出售其所持有的股票，從而使組織陷入萬劫不復的境地。從財務維度來看，一個組織的平衡計分卡可以包括以下指標：利潤、營業(yè)額、銷售額、現金流、占用資金回報率，或其他根據組織戰(zhàn)略而設定的指標。另外，與財務有關的數據，如風險評估和成本一效益的數據，也屬于此類。
在設計財務目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 對股東來說，哪些財務目標是重要的？
¡ 哪些財務目標與組織的戰(zhàn)略相符？
但是，單從財務維度來評估組織的績效，特別是在組織過于專注短期財務業(yè)績時，會導致組織經營失衡，影響組織長期發(fā)展。平衡計分卡克服了這一缺陷，它同時關注從非財務維度來設計組織的目標。
客戶維度。目前，任何行業(yè)的組織都認識到了關注客戶和客戶滿意度的重要性。若客戶不滿意，他們會尋找其他供應商來滿足自己的需求。因此，即使組織目前的財務數據看起來很好，但若在這一維度上表現不佳，也暗示了組織未來的績效會下降。平衡計分卡典型的客戶維度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額，客戶滿意度以及關注那些能夠為組織帶來更大利潤的客戶。客戶維度的目標和指標可包括目標市場的銷售額（或市場份額）、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性。這些指標被卡普蘭和諾頓稱為滯后性指標。他們定義了幾個與客戶滿意有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和組織形象，并把它們稱為性指標（1eading indicators）。性指標的設定取決于組織的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位（價值定位可從三個主要領域轉化為商業(yè)性：
產品／服務的設計和創(chuàng)新、運作優(yōu)異、客戶服務）。
在設計客戶目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織對目標市場提供的價值定位是什么？也就是客戶要從你的組織購買產品的理由是什么？
¡ 哪些目標清楚地反映了組織對客戶的？
¡ 如果組織成功兌現了這些，組織在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率等幾個方面會取得什么樣的績效？
內部業(yè)務流程維度。平衡計分卡非常關注組織內部的業(yè)務流程。基于這一維度的目標和指標能夠使經理人理解組織的運營情況，以及他們的產品和服務是否符合客戶的需求，促使組織通過開發(fā)新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期和創(chuàng)新。這些目標和指標應由那些對流程極為熟悉的人來設計。在設計流程目標時，高級管理層需考慮以下問題：
¡ 組織要在哪些流程上表現優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？
¡ 組織要在哪些流程上表現優(yōu)異才能實現關鍵的財務和客戶目標？
學習和成長維度。學習和成長包括與個人和組織自我改進、完善有關的員工培訓和組織文化。人力資源是組織的一項重要的戰(zhàn)略資源，在科學技術迅速發(fā)展的今天，有必要使員工保持一種持續(xù)的學習狀態(tài)?？ㄆ仗m和諾頓強調學習（larning）不僅僅是培訓（training），它包括與組織中的顧問（mentors）和導師（tutors）有關的事情，以及便于員工相互溝通、使他們能夠及時得到幫助的制度。它還包括技術工具，即所謂的高績效工作系統(tǒng)。學習和成長是實現組織戰(zhàn)略目標的必要基礎。平衡計分卡把組織戰(zhàn)略與組織的學習和成長連接起來。在設計學習和成長目標時，高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織的經理和員工要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶目標和財務目標，從而成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織如何通過改善業(yè)務流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力及工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織學習文化并加以持續(xù)運用？
1.1. 平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領域，并終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務測量方法。但財務測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應商和客戶關系對公司獲得成功來講還不是至關重要的。然而，在信息化時代，財務測量方法不足以用來指導和評價公司通過投資于客戶、供應商、員工、過程、技術和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值?！逼胶庥嫹挚朔艘酝芾矸椒ǖ木窒扌?，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務目標的同時，關注關鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產。在計分卡中包含非財務目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現非財務領域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務維度包括客戶關系、內部流程建設和學習與成長三個方面。這些方面與財務維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景（vision）和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉化為行動的管理系統(tǒng)（management system），而不僅僅是一套測量系統(tǒng)（measurement system）。這種方法為組織提供了關于內部業(yè)務流程和外部結果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
1.1. 平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
¡ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
¡ 目標（objectives）指由組織戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。
¡ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現結果的定量（或定性）的尺度。
¡ 目標值（targets）是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
¡ 行動方案由一系列相關的任務或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關注的關鍵績效領域——明確各個維度的目標——設定各個目標的績效指標——設定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
平衡計分卡的基本流程如下：
¡ 分析組織的業(yè)務現狀（包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析）；
¡ 基于以上分析結果確定組織戰(zhàn)略；
¡ 根據組織戰(zhàn)略設定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長；
¡ 在組織內傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內各級單位甚至個人；
¡ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調整戰(zhàn)略以實現組織目標；
定期匯報組織績效結果，根據評估分析，對戰(zhàn)略作相應調整，并重復上述流程。
1.1. 維度
企業(yè)通常從四個維度來組織其目標，即財務（the financial perspective）、客戶（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和學習和成長（the learning and growth perspective）。
財務維度。無論在什么情況下，組織都不能忽視利益相關者對財務數據的需求。特別是股東的需求，他們常從財務維度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。若財務數據不好看，為保有自己的利益股東往往會拋棄公司，出售其所持有的股票，從而使組織陷入萬劫不復的境地。從財務維度來看，一個組織的平衡計分卡可以包括以下指標：利潤、營業(yè)額、銷售額、現金流、占用資金回報率，或其他根據組織戰(zhàn)略而設定的指標。另外，與財務有關的數據，如風險評估和成本一效益的數據，也屬于此類。
在設計財務目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 對股東來說，哪些財務目標是重要的？
¡ 哪些財務目標與組織的戰(zhàn)略相符？
但是，單從財務維度來評估組織的績效，特別是在組織過于專注短期財務業(yè)績時，會導致組織經營失衡，影響組織長期發(fā)展。平衡計分卡克服了這一缺陷，它同時關注從非財務維度來設計組織的目標。
客戶維度。目前，任何行業(yè)的組織都認識到了關注客戶和客戶滿意度的重要性。若客戶不滿意，他們會尋找其他供應商來滿足自己的需求。因此，即使組織目前的財務數據看起來很好，但若在這一維度上表現不佳，也暗示了組織未來的績效會下降。平衡計分卡典型的客戶維度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額，客戶滿意度以及關注那些能夠為組織帶來更大利潤的客戶。客戶維度的目標和指標可包括目標市場的銷售額（或市場份額）、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性。這些指標被卡普蘭和諾頓稱為滯后性指標。他們定義了幾個與客戶滿意有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和組織形象，并把它們稱為性指標（1eading indicators）。性指標的設定取決于組織的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位（價值定位可從三個主要領域轉化為商業(yè)性：
產品／服務的設計和創(chuàng)新、運作優(yōu)異、客戶服務）。
在設計客戶目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織對目標市場提供的價值定位是什么？也就是客戶要從你的組織購買產品的理由是什么？
¡ 哪些目標清楚地反映了組織對客戶的？
¡ 如果組織成功兌現了這些，組織在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率等幾個方面會取得什么樣的績效？
內部業(yè)務流程維度。平衡計分卡非常關注組織內部的業(yè)務流程。基于這一維度的目標和指標能夠使經理人理解組織的運營情況，以及他們的產品和服務是否符合客戶的需求，促使組織通過開發(fā)新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期和創(chuàng)新。這些目標和指標應由那些對流程極為熟悉的人來設計。在設計流程目標時，高級管理層需考慮以下問題：
¡ 組織要在哪些流程上表現優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？
¡ 組織要在哪些流程上表現優(yōu)異才能實現關鍵的財務和客戶目標？
學習和成長維度。學習和成長包括與個人和組織自我改進、完善有關的員工培訓和組織文化。人力資源是組織的一項重要的戰(zhàn)略資源，在科學技術迅速發(fā)展的今天，有必要使員工保持一種持續(xù)的學習狀態(tài)?？ㄆ仗m和諾頓強調學習（larning）不僅僅是培訓（training），它包括與組織中的顧問（mentors）和導師（tutors）有關的事情，以及便于員工相互溝通、使他們能夠及時得到幫助的制度。它還包括技術工具，即所謂的高績效工作系統(tǒng)。學習和成長是實現組織戰(zhàn)略目標的必要基礎。平衡計分卡把組織戰(zhàn)略與組織的學習和成長連接起來。在設計學習和成長目標時，高級管理層要考慮以下問題：
¡ 組織的經理和員工要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶目標和財務目標，從而成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織如何通過改善業(yè)務流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力及工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行組織戰(zhàn)略？
¡ 組織應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織學習文化并加以持續(xù)運用？