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生產跟單總的流程
1．下達生產通知書
跟單員接到客戶訂單后，應將其轉化為生產通知單。通知單要明確客戶所訂產品的名稱，規(guī)格型號，數量，包裝要求，交貨期等。
2．分析生產能力
生產通知單下達后，要分析企業(yè)的生產能力。能否按期，按質地交貨。如不能應采取什么措施？要不要外包？
3．制定生產計劃：
生產計劃的制定及實施關系著生產管理及交貨的成敗。跟單員要協助生管人員將訂單及時轉化為生產通知單。
4．跟蹤生產進度
（1）生產進度控制流程；
（2）生產進度控制作業(yè)程序；
（3）生產進度控制重點；
A．實際進度與計劃進度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：
1．原計劃錯誤；
2．機器設備有故障；
3．材料沒跟上；
4．不良率和報廢率過高；
5．臨時工作或特急訂單的影響；
6．前制程延誤的累積；
7．員工工作情緒低落，缺勤或流動率高。
（4）跟蹤生產進度的表單：
有：生產日報表，生產進度差異分析表，生產進度控制表，生產異常處理表，生產線進度跟蹤表。
5．交期延誤：
如是工廠原因，要通知客戶，取得同意后方可出貨。如不同意，一是協商，我們可承擔部分費用將貨出去。二就只好取消訂單了。
6．我們再提一下有關訂單的更改問題：
客戶對已下的訂單因市場變化會有更改，有數量上的，（或增加，或減少）。有包裝上的。（彩印，或白合）。有交期的變更。（或提前，或推遲）。接到客戶要求變更，首先要看改什么？能否接收？如我們的貨已生產的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。如還沒按排，問題不大。如已按排了部份，要進行協商。比如數量要減，我們已按原數量采購了材料，通用的問題不大。但如是專用的，客戶要承擔部份費用。對交期：如要提前，我們要根據實際情況說。如要推遲，時間短，問題不大，但如要延遲很長，那倉儲費，損耗費要承擔。生產跟單總的流程
1．下達生產通知書
跟單員接到客戶訂單后，應將其轉化為生產通知單。通知單要明確客戶所訂產品的名稱，規(guī)格型號，數量，包裝要求，交貨期等。
2．分析生產能力
生產通知單下達后，要分析企業(yè)的生產能力。能否按期，按質地交貨。如不能應采取什么措施？要不要外包？
3．制定生產計劃：
生產計劃的制定及實施關系著生產管理及交貨的成敗。跟單員要協助生管人員將訂單及時轉化為生產通知單。
4．跟蹤生產進度
（1）生產進度控制流程；
（2）生產進度控制作業(yè)程序；
（3）生產進度控制重點；
A．實際進度與計劃進度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：
1．原計劃錯誤；
2．機器設備有故障；
3．材料沒跟上；
4．不良率和報廢率過高；
5．臨時工作或特急訂單的影響；
6．前制程延誤的累積；
7．員工工作情緒低落，缺勤或流動率高。
（4）跟蹤生產進度的表單：
有：生產日報表，生產進度差異分析表，生產進度控制表，生產異常處理表，生產線進度跟蹤表。
5．交期延誤：
如是工廠原因，要通知客戶，取得同意后方可出貨。如不同意，一是協商，我們可承擔部分費用將貨出去。二就只好取消訂單了。
6．我們再提一下有關訂單的更改問題：
客戶對已下的訂單因市場變化會有更改，有數量上的，（或增加，或減少）。有包裝上的。（彩印，或白合）。有交期的變更。（或提前，或推遲）。接到客戶要求變更，首先要看改什么？能否接收？如我們的貨已生產的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。如還沒按排，問題不大。如已按排了部份，要進行協商。比如數量要減，我們已按原數量采購了材料，通用的問題不大。但如是專用的，客戶要承擔部份費用。對交期：如要提前，我們要根據實際情況說。如要推遲，時間短，問題不大，但如要延遲很長，那倉儲費，損耗費要承擔。
生產跟單總的流程
1．下達生產通知書
跟單員接到客戶訂單后，應將其轉化為生產通知單。通知單要明確客戶所訂產品的名稱，規(guī)格型號，數量，包裝要求，交貨期等。
2．分析生產能力
生產通知單下達后，要分析企業(yè)的生產能力。能否按期，按質地交貨。如不能應采取什么措施？要不要外包？
3．制定生產計劃：
生產計劃的制定及實施關系著生產管理及交貨的成敗。跟單員要協助生管人員將訂單及時轉化為生產通知單。
4．跟蹤生產進度
（1）生產進度控制流程；
（2）生產進度控制作業(yè)程序；
（3）生產進度控制重點；
A．實際進度與計劃進度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：
1．原計劃錯誤；
2．機器設備有故障；
3．材料沒跟上；
4．不良率和報廢率過高；
5．臨時工作或特急訂單的影響；
6．前制程延誤的累積；
7．員工工作情緒低落，缺勤或流動率高。
（4）跟蹤生產進度的表單：
有：生產日報表，生產進度差異分析表，生產進度控制表，生產異常處理表，生產線進度跟蹤表。
5．交期延誤：
如是工廠原因，要通知客戶，取得同意后方可出貨。如不同意，一是協商，我們可承擔部分費用將貨出去。二就只好取消訂單了。
6．我們再提一下有關訂單的更改問題：
客戶對已下的訂單因市場變化會有更改，有數量上的，（或增加，或減少）。有包裝上的。（彩印，或白合）。有交期的變更。（或提前，或推遲）。接到客戶要求變更，首先要看改什么？能否接收？如我們的貨已生產的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。如還沒按排，問題不大。如已按排了部份，要進行協商。比如數量要減，我們已按原數量采購了材料，通用的問題不大。但如是專用的，客戶要承擔部份費用。對交期：如要提前，我們要根據實際情況說。如要推遲，時間短，問題不大，但如要延遲很長，那倉儲費，損耗費要承擔。生產跟單總的流程
1．下達生產通知書
跟單員接到客戶訂單后，應將其轉化為生產通知單。通知單要明確客戶所訂產品的名稱，規(guī)格型號，數量，包裝要求，交貨期等。
2．分析生產能力
生產通知單下達后，要分析企業(yè)的生產能力。能否按期，按質地交貨。如不能應采取什么措施？要不要外包？
3．制定生產計劃：
生產計劃的制定及實施關系著生產管理及交貨的成敗。跟單員要協助生管人員將訂單及時轉化為生產通知單。
4．跟蹤生產進度
（1）生產進度控制流程；
（2）生產進度控制作業(yè)程序；
（3）生產進度控制重點；
A．實際進度與計劃進度發(fā)生差異，要找原因。通常有下列原因：
1．原計劃錯誤；
2．機器設備有故障；
3．材料沒跟上；
4．不良率和報廢率過高；
5．臨時工作或特急訂單的影響；
6．前制程延誤的累積；
7．員工工作情緒低落，缺勤或流動率高。
（4）跟蹤生產進度的表單：
有：生產日報表，生產進度差異分析表，生產進度控制表，生產異常處理表，生產線進度跟蹤表。
5．交期延誤：
如是工廠原因，要通知客戶，取得同意后方可出貨。如不同意，一是協商，我們可承擔部分費用將貨出去。二就只好取消訂單了。
6．我們再提一下有關訂單的更改問題：
客戶對已下的訂單因市場變化會有更改，有數量上的，（或增加，或減少）。有包裝上的。（彩印，或白合）。有交期的變更。（或提前，或推遲）。接到客戶要求變更，首先要看改什么？能否接收？如我們的貨已生產的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。如還沒按排，問題不大。如已按排了部份，要進行協商。比如數量要減，我們已按原數量采購了材料，通用的問題不大。但如是專用的，客戶要承擔部份費用。對交期：如要提前，我們要根據實際情況說。如要推遲，時間短，問題不大，但如要延遲很長，那倉儲費，損耗費要承擔。