隨著我國超市市場己對外資全面開放，超市業(yè)在我國市場的競爭也日益激烈，超市供應(yīng)鏈管理繼而成為人們關(guān)注的問題。超市業(yè)的發(fā)展，人們首先將目光投向了超市經(jīng)營企業(yè)，在理論上和實踐上對超市企業(yè)的經(jīng)營與供應(yīng)鏈管理著手開始研究、實踐。迄今為止，中國的超市經(jīng)營企業(yè)，特別是像華聯(lián)、大潤發(fā)、王府井這樣的知名企業(yè)，從超市選址、配送中心的設(shè)計、庫存的合理控制，到采購供應(yīng)物流的整合，不論是在理論上還是實踐上都有了一定的成果。
黎雪榮指出，作為超市經(jīng)營企業(yè)的物品供應(yīng)方即零售物品供應(yīng)商，特別是國內(nèi)本土的零售物品供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理仍然成為供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。超市市場的競爭，最直接的表現(xiàn)就是價格競爭；而價格競爭最直接的受害者就是零售物品供應(yīng)商。面對激烈競爭下的超市物品被迫降價的情況，零售物品供應(yīng)商只有通過整合優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈，降低運營成本，才能保有利潤空間。
供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以IT為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。
供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)必須關(guān)注的問題。供應(yīng)鏈優(yōu)化是現(xiàn)代零售業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、開辟新的利潤源的必經(jīng)之路。這就要求零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中心對主要業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)劃，全部采用信息化集成管理，實現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)的實時共享，從而降低整個鏈上不同單位的庫存，加速庫存周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)整體成本最低，提高客戶的滿意度。
中國中小型連鎖超市與在華外資連鎖企業(yè)的差距較大，這些差距不僅僅體現(xiàn)在營業(yè)額和店面數(shù)量上，更大的差距卻是體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系的運營上。連鎖超市存在的主要問題是：采購成本高；配送效率低下；信息化建設(shè)滯后；庫存成本高。
相對于跨國零售商，本地企業(yè)的優(yōu)勢在于對當(dāng)?shù)亓闶凼袌龊凸?yīng)市場的了解。聯(lián)華也認(rèn)為：完善的供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)致勝的關(guān)鏈之一，隨著中國的零售行業(yè)競爭愈趨激烈，面對國際零售商的競爭，本地的零售企業(yè)有需要建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺，提升企業(yè)的技術(shù)水平和管理效益，加強面對國際零售商競爭的能力。
比如聯(lián)華超市，基于對國內(nèi)供應(yīng)市場的了解和掌控，逐步形成了獨具特色的本土化供應(yīng)鏈：一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來流通領(lǐng)域中的多個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷直接對接”；二是實行訂單招標(biāo)，由原來商品“產(chǎn)后采購”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購”轉(zhuǎn)變；三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，由“單一的零售經(jīng)營”向“產(chǎn)加銷一體化”轉(zhuǎn)變。
從1999年起，聯(lián)華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產(chǎn)等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一經(jīng)營方式使流通成本下降了15%至30%。憑借著大型零售企業(yè)在購買力方面的優(yōu)勢以及與供應(yīng)市場的良好溝通，聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價格比”高的產(chǎn)品。同時聯(lián)華形成了自己的二級采購體系：一些通用的大品牌商品由一部采購，地方產(chǎn)品的采購和配送則由二部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笤诋?dāng)?shù)貙崿F(xiàn)。在采購一些大宗商品時，采取“定單采購”的形式。
黎雪榮指出，作為超市經(jīng)營企業(yè)的物品供應(yīng)方即零售物品供應(yīng)商，特別是國內(nèi)本土的零售物品供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理仍然成為供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)。超市市場的競爭，最直接的表現(xiàn)就是價格競爭；而價格競爭最直接的受害者就是零售物品供應(yīng)商。面對激烈競爭下的超市物品被迫降價的情況，零售物品供應(yīng)商只有通過整合優(yōu)化自身的供應(yīng)鏈，降低運營成本，才能保有利潤空間。
供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以IT為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。供應(yīng)鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。
供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)必須關(guān)注的問題。供應(yīng)鏈優(yōu)化是現(xiàn)代零售業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、開辟新的利潤源的必經(jīng)之路。這就要求零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中心對主要業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)劃，全部采用信息化集成管理，實現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)的實時共享，從而降低整個鏈上不同單位的庫存，加速庫存周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)整體成本最低，提高客戶的滿意度。
中國中小型連鎖超市與在華外資連鎖企業(yè)的差距較大，這些差距不僅僅體現(xiàn)在營業(yè)額和店面數(shù)量上，更大的差距卻是體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系的運營上。連鎖超市存在的主要問題是：采購成本高；配送效率低下；信息化建設(shè)滯后；庫存成本高。
相對于跨國零售商，本地企業(yè)的優(yōu)勢在于對當(dāng)?shù)亓闶凼袌龊凸?yīng)市場的了解。聯(lián)華也認(rèn)為：完善的供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)致勝的關(guān)鏈之一，隨著中國的零售行業(yè)競爭愈趨激烈，面對國際零售商的競爭，本地的零售企業(yè)有需要建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺，提升企業(yè)的技術(shù)水平和管理效益，加強面對國際零售商競爭的能力。
比如聯(lián)華超市，基于對國內(nèi)供應(yīng)市場的了解和掌控，逐步形成了獨具特色的本土化供應(yīng)鏈：一是建立并依托生產(chǎn)基地，由原來流通領(lǐng)域中的多個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向“產(chǎn)銷直接對接”；二是實行訂單招標(biāo)，由原來商品“產(chǎn)后采購”逐步向“產(chǎn)前招標(biāo)訂購”轉(zhuǎn)變；三是突破傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制，由“單一的零售經(jīng)營”向“產(chǎn)加銷一體化”轉(zhuǎn)變。
從1999年起，聯(lián)華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產(chǎn)等生產(chǎn)供應(yīng)基地。這一經(jīng)營方式使流通成本下降了15%至30%。憑借著大型零售企業(yè)在購買力方面的優(yōu)勢以及與供應(yīng)市場的良好溝通，聯(lián)華能夠拿到“品質(zhì)價格比”高的產(chǎn)品。同時聯(lián)華形成了自己的二級采購體系：一些通用的大品牌商品由一部采購，地方產(chǎn)品的采購和配送則由二部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笤诋?dāng)?shù)貙崿F(xiàn)。在采購一些大宗商品時，采取“定單采購”的形式。